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集團公司從2013年開始，為進一步提升集團企業(yè)整體競爭力，對子公司下放了部分經(jīng)營職能，并對其直接下達利潤指標，考核忽略了一些過程指標。簡單的可以理解為集團公司直接向子公司要效益，只求結(jié)果，不講過程。首秦公司面對此種情況，為了能在激烈的競爭環(huán)境中生存下去，采取以效益為中心的市場倒逼的預算管理模式來下達和控制目標任務(wù)。首先按照市場現(xiàn)有的條件進行測算，預測結(jié)果如不能滿足既定目標，則以市場條件為基礎(chǔ)進行任務(wù)倒逼，在原燃料采購、產(chǎn)品銷售及內(nèi)部生產(chǎn)各環(huán)節(jié)再次安排攻關(guān)降本增效任務(wù)，以確保年度目標的完成。

預算編制審批環(huán)節(jié)。首先在預算編制審批環(huán)節(jié)，以往預算編制完成后，由生產(chǎn)和計財部兩個部門牽頭，組織各單位召開月度預算安排的討論會，各單位相關(guān)責任人參加，經(jīng)過平衡后形成最終安排意見，計財部再統(tǒng)一匯總后專題向公司總經(jīng)理（或副總經(jīng)理）進行匯報，通過后由總經(jīng)理簽批下發(fā)執(zhí)行。推行新的預算管理模式，預算編制完成后，由公司總經(jīng)理與分管各專業(yè)的副總經(jīng)理構(gòu)成的領(lǐng)導班子成員，組織各單位一把手召開專題會議，共同研究、討論、商定月度預算安排的內(nèi)容，任務(wù)分解落實情況。專題會議通過后由總經(jīng)理簽批，以公司紅頭文件的形式下發(fā)執(zhí)行。領(lǐng)導層預算意識和重視程度的提高，是成功開展預算管理的首要條件。

預算執(zhí)行及控制環(huán)節(jié)。我們清醒的認識到，從目前外部宏觀環(huán)境上看，由于中厚板產(chǎn)品需求低迷，市場價格主要以買方市場為主；而采購市場不同，誰手中占有資源價格誰就說了算，屬于純賣方市場。采購和銷售市場價格的話語權(quán)都不在企業(yè)一方，但對企業(yè)效益的影響卻必須由企業(yè)來承擔。因此，不論話語權(quán)在哪一方，企業(yè)要想實現(xiàn)更大盈利（或減虧），就必須從效益控制點入手，采取各種措施實現(xiàn)最大贏利。首秦公司以利潤為中心預算管理模式，是將預算管控作為手段，一切影響到利潤的因素都要考慮。分別從采購、銷售市場及企業(yè)內(nèi)部開展細化管理工作。銷售方面，根據(jù)集團總公司的授權(quán)，公司成立了市場部，與首鋼銷售公司中厚板銷售處進行整合，所有人員均劃歸公司統(tǒng)一管理，市場開發(fā)及合同承攬具有了極大的靈活性，公司可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要隨時進行調(diào)整，不需要逐級上報等待審批，利用時間差、價格差靈活抓取訂單，承接高價合同等；采購方面，雖然進口礦資源和國內(nèi)大宗原燃料材料仍由集團公司統(tǒng)一采購，但對于部分礦石、礦粉（包括進口資源）、燃料資源，公司具有申請采購的權(quán)利。為此公司專門成立了鐵前原燃料供應(yīng)小組，一方面安排專人對市場現(xiàn)貨，主要是爐料資源、市場價格動態(tài)進行調(diào)研，一旦發(fā)現(xiàn)性價比高的資源（包括品位、價格、指標等），立即申請集團公司進行采購；或者采取市場比價采購、按照價格走勢情況小批量分批采購；另一方面要求爐料資源使用單位對采購資源的性價比進行綜合評判，價格、質(zhì)量、性能等方面是否能夠滿足生產(chǎn)條件，并提出相關(guān)建議，以便于及時調(diào)整采購策略，最大限度降低采購成本。市場訊息或機會往往稍縱即逝，一旦你抓不住，轉(zhuǎn)眼間就會錯過，使企業(yè)處于被動局面，被市場牽鼻子著走。因此，在采購與銷售環(huán)節(jié)，公司向上延伸管理，加強合作，最大限度降低采購成本；向下主動出擊，加大力度，積極搶占品種鋼板市場。企業(yè)靈活的經(jīng)營機制得以充分發(fā)揮，也極大地激發(fā)企業(yè)的積極性。在企業(yè)內(nèi)部，采取旬預測、旬匯報方式，由計財部門牽頭，按旬組織各單位對當月任務(wù)完成情況進行預測，并向主管經(jīng)理專題匯報。若任務(wù)存在差距，要求責任單位必須制定補救措施。計財部充當了企業(yè)的“預報員”身份，對影響到成本、效益、資金的各項因素及時拉響“警報”進行報警，實現(xiàn)“事中控制”的目的。

分析關(guān)鍵，強化落實。在分析環(huán)節(jié)，采取每月分析、季度半年重點分析模式。公司每月定期召開月度運行分析會，總經(jīng)理主持，各部門一把手均要參加。改變以往分析以計財部運行分析為主的模式，要求各部門均要進行系統(tǒng)的分析。首先計財部將公司整體運行情況進行全面描述，點出問題，指出矛盾，提出建議。然后各單位對本部門生產(chǎn)、經(jīng)營情況進行重點分析，與自身歷史水平、行業(yè)先進企業(yè)、集團內(nèi)兄弟單位進行對標分析，指出差距，對存在的問題進行詳細分析，查找原因、制定措施整改。最后，公司領(lǐng)導班子成員逐一進行評價，對各部門下一步工作進行安排和指示。會后由辦公室整理、下達會議紀要，并根據(jù)會議要求監(jiān)督、整改各單位后期任務(wù)落實情況，納入當月的績效考核。分析的關(guān)鍵是要抓落實。

靈活調(diào)整指標考核體系?？己谁h(huán)節(jié)，加重了以利潤為中心的考核指標。以成本為中心的預算管理模式，常常會出現(xiàn)各部門計劃任務(wù)都完成了，但公司的總體目標任務(wù)卻沒有完成的現(xiàn)象。分析其原因：一是公司目標任務(wù)與分解落實到各部門的任務(wù)指標聯(lián)系不夠緊密，部門指標的完成不能直接體現(xiàn)到公司目標；二是完成目標任務(wù)的核定口徑存在偏差；三是部門指標完成、確認忽略了外部市場價格因素的影響。將公司利潤指標作為掛鉤指標，與每個單位均進行綁定，考核權(quán)重占到30％，每個單位再安排4－5個與利潤指標直接相關(guān)指標，簡化或者忽略小指標的考核，使得公司目標任務(wù)與部門指標一損俱損，一榮俱榮，克服了各部門的本位主義思想，杜絕了出現(xiàn)“個人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”的現(xiàn)象。

根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化及企業(yè)的目標任務(wù)，首秦公司采取以效益為中心市場倒逼的預算管理模式，有效地將企業(yè)的經(jīng)營重點引導到利潤控制上來，從2013年3月份實施情況來看，效果初顯。希望企業(yè)在集團公司的統(tǒng)一領(lǐng)導下，充分發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的運行機制，強抓管理，重點做好過程控制，發(fā)掘各部門潛能，實現(xiàn)企業(yè)綜合競爭力的提升，從而扭轉(zhuǎn)企業(yè)當前面臨的被動局面。

作者：邵進超陳業(yè)華單位：燕山大學經(jīng)濟管理學院