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摘要:文章簡要分析了采購管理成本工作項目中的常見問題，提出了加強建材采購管理成本控制的有效措施，以案例分析視角驗證材料采購管理成本控制的有效性;同時對比了多種供應(yīng)模式產(chǎn)生的采購管理成本:時間成本對比、交易成本對比、材料采購管理成本對比，以期為房地產(chǎn)提供科學(xué)的采購管理成本運作形式，減少資金浪費事件發(fā)生，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞:采購管理成本;時間成本;交易成本

現(xiàn)階段房產(chǎn)單位實際運作的項目管理工作，逐漸融合精細化思想，減少成本使用，加強質(zhì)量管理，逐漸成為房產(chǎn)單位工程管理的核心項目。在房地產(chǎn)項目中，建材成本直接影響著工程造價的整體結(jié)構(gòu)。一般情況下，材料成本在工程造價結(jié)構(gòu)中占比至少50%。為此，加強材料采購管理成本控制，對比多種供應(yīng)模式產(chǎn)生的成本問題，以期獲取最為經(jīng)濟性的成本控制途徑，有助于提升房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展能力。

一、房地產(chǎn)項目針對材料采購管理成本控制方法

(一)采購管理成本工作項目中的常見問題。采購成本管理工作中，常見的問題一般體現(xiàn)在溝通方面，具體而言，則體現(xiàn)在采購部門與供應(yīng)商，以及施工責(zé)任主體與采購部門之間。1．采購部門與供應(yīng)商之間尚未建設(shè)有效的溝通機制，甚至存在信息交互不暢、合作不穩(wěn)定等問題發(fā)生。較低的產(chǎn)品定位問題，將會造成采購單位以經(jīng)濟創(chuàng)造為主導(dǎo)，與供應(yīng)商陷入價位爭討過程中，由此引起材料采購不及時，增加工程成本，加大材料采購管理壓力等問題，形成不利于采購管理工作的問題。2．施工責(zé)任主體與采購部門之間存在溝通不善問題。施工單位以材料為基礎(chǔ)，對采購管理部門施加壓力，使其管理工作處于緊張狀態(tài)，難以保障管理成本的受控性，甚至出現(xiàn)材料質(zhì)量與價位不對等的采購問題發(fā)生［1］。

(二)加強建材采購管理成本控制的有效措施。在任何利益體中，雙方溝通不暢，均會導(dǎo)致工作質(zhì)量下降。因此，為了促進房地產(chǎn)項目有效完成，將材料采購管理成本進行控制較為重要。1．有效維護采購與供應(yīng)商之間的關(guān)系。加強部門與供應(yīng)商之間的關(guān)系建設(shè)，以期提升供應(yīng)商對房產(chǎn)項目的信任，為長期穩(wěn)定合作奠定基礎(chǔ)。穩(wěn)定的合作關(guān)系，有助于控制材料采購管理成本。房地產(chǎn)項目經(jīng)營單位借助多重措施，比如市場調(diào)研、資質(zhì)審核、材料質(zhì)檢等，以此甄選誠信度較高的合作伙伴。供應(yīng)商以合作伙伴身份，與房地產(chǎn)單位建立有效合作關(guān)系，為房地產(chǎn)單位提供材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)保障，保證材料采購成本的合理性，增強貨物來源的穩(wěn)定性等，為房地產(chǎn)單位科學(xué)運行采購管理成本控制提供基礎(chǔ)條件。通過以上分析可以看出，供應(yīng)商與采購之間，存在著明顯聯(lián)系，保證兩者的聯(lián)系能夠穩(wěn)定在和諧的水平，是確保兩者利益能夠共同得到保證的關(guān)鍵。2．加強材料采購管理。房地產(chǎn)項目運作主體單位應(yīng)制定較為完善的材料采購計劃，實施完成采購、儲備等各項工作。與此同時，建設(shè)相對完善的采購管理約束機制，適時開展信息化管理方式，加強企業(yè)管理人員與采購負責(zé)人之間的信息共享能力，減少管理資金浪費問題發(fā)生。同時加強工程現(xiàn)場管理，嚴(yán)格控制材料質(zhì)量，減少材料重復(fù)購買事件發(fā)生，加強采購管理成本控制的有效性。加強材料采購管理，重點同樣在于保證采購人員具備較高的成本控制能力，以及對材料質(zhì)量進行識別的能力。要保證能夠利用最少的資金，獲取更加高質(zhì)量的材料，從而為項目質(zhì)量的提升提供保證。

(三)案例分析。本部分通過案例分析的方式，以房地產(chǎn)項目為例，對材料采購管理成本的控制方法進行了研究。1．案例基礎(chǔ)情況房產(chǎn)開發(fā)項目在采購管理期間產(chǎn)生的成本，包括材料運輸、存儲保養(yǎng)等、為此，以A開發(fā)項目為例，開展采購管理成本控制的量化研究。A開發(fā)單位在購進鋼材時，采購計劃為430噸，針對合作過的三家供應(yīng)商，開展管理成本對比分析，將三家鋼材供應(yīng)商分別設(shè)定為S1、S2、S3。鋼材材料對應(yīng)兩個工程地質(zhì)，分別為K1、K2。2．采購管理運輸成本使用情況430噸鋼材采購運輸費用具體表現(xiàn)為:(1)有三種型號的鋼材，采購運輸成本為50元/噸，其質(zhì)量分別為90噸、70噸、80噸。(2)有兩種型號的鋼材，采購運輸成本為100元/噸，其質(zhì)量分別為95噸、65噸。(3)有一種型號的鋼材，采購運輸成本為80元/噸，其質(zhì)量為75噸。將上述運輸成本相加，即(90+70+80)×50+(95+65)×100+75×80=12000+16000+600=34000元。3．采購管理運輸成本控制方案三家鋼材供應(yīng)商S1、S2、S3向兩個工程K1、K2運輸鋼材的材料數(shù)量，共為六個參數(shù)，分別設(shè)定為a1、a2、a3、a4、a5、a6。結(jié)合六種鋼材質(zhì)量，設(shè)定最小運費成本為Pmin=90a1+70a2+95a3+80a4+65a5+75a6。設(shè)定運輸約束條件一:a1+a2+a3=200，設(shè)定運輸約束條件二:a4+a5+a6=230，將變量與約束條件逐一輸入lingo程序中，獲取成本優(yōu)化結(jié)果，即a1=50、a2=150、a3=0、a4=50、a5=0、a6=180，帶入Pmin計算程序中，結(jié)果為32500元。4．案例分析在案例中，成功減少了材料采購運輸管理產(chǎn)生的成本，有效減少1500元運輸費用，由此凸顯出采購管理成本控制的積極意義［2］。

二、多種供應(yīng)模式產(chǎn)生的采購成本對比

(一)對比時間成本。在案例中發(fā)現(xiàn)材料采購管理成本具有可控性，為此，以時間成本為視角，對比獲取有效的采購管理成本方法。結(jié)合相關(guān)規(guī)定內(nèi)容可知:房產(chǎn)單位應(yīng)在合同簽署有效期限范圍內(nèi)，完成工程預(yù)付款［5，20］%的支付，在工程時期依據(jù)工程建設(shè)完成情況，逐步完成資金扣回。1．“包工包料”運作形式下，工程進度款的支付項目為:工程實際使用建材產(chǎn)生的成本。2．“甲供材料”運作形勢下，房產(chǎn)單位以月為時間跨度，向供應(yīng)商支付材料成本時，相比“包工包料”運作形式，提前了至少2個月周期。由此發(fā)現(xiàn):兩種材料供應(yīng)運作形式，將會產(chǎn)生差異性材料款支付時間，間隔至少2個月周期，由此產(chǎn)生時間成本對比問題。1．“甲供材料”供應(yīng)條件的支付形式，是房產(chǎn)單位以月度為基礎(chǔ)，向材料供應(yīng)商完成當(dāng)月材料工程使用產(chǎn)生的成本。具體支付時間以材料質(zhì)檢達標(biāo)為參考。2．“包工包料”供應(yīng)條件的支付形式，材料成本由施工單位采取預(yù)支付形式，房產(chǎn)單位結(jié)合施工單位實際使用的建材，對其予以支付。在材料運輸、工程量、建設(shè)材料款項申請、支付材料采購成本等過程，時間跨度至少為2個月。經(jīng)對比發(fā)現(xiàn):“包工包料”供應(yīng)條件具備時間成本的經(jīng)濟性，有助于減少房產(chǎn)單位資金支出。

(二)對比交易成本。1．對比項目。交易成本具體表示在交易完成、采購與供應(yīng)雙方達成共識時，產(chǎn)生的信息采集、交流等成本，具體表現(xiàn)為合同簽署成本、材料質(zhì)量監(jiān)督成本、材料問題協(xié)調(diào)成本三個成本項目。2．對比過程。(1)“甲供材料”供應(yīng)模式中，房產(chǎn)單位應(yīng)在招標(biāo)文書中標(biāo)注“甲供材料”相關(guān)字樣，表示房產(chǎn)單位針對建材使用、供貨、結(jié)算等流程，在與供應(yīng)商協(xié)商基礎(chǔ)上完成材料成本約定。在工程建設(shè)周期較長的情況下，多方組織參與建設(shè)，房產(chǎn)單位應(yīng)與供應(yīng)商、施工方等單位，針對材料采購管理，比如供應(yīng)、運輸、數(shù)量核對、質(zhì)檢、存儲、施工方規(guī)范使用等情況，加以有效控制，以此形成材料控制成本、材料問題協(xié)調(diào)成本等。(2)“包工包料”供應(yīng)條件中，房產(chǎn)單位無須與供應(yīng)商建立供應(yīng)關(guān)系，僅需與施工單位完成合同簽署。由施工方針對工程項目建設(shè)需求，制定較為完善的材料采購計劃，相比“甲供材料”供應(yīng)模式，省去了建材采購程序，由此相應(yīng)減少了房產(chǎn)單位在材料采購期間發(fā)生的合同簽署成本、材料質(zhì)量監(jiān)管成本、材料問題協(xié)調(diào)成本。3．對比結(jié)果。從交易成本結(jié)構(gòu)方面觀之，“包工包料”能夠有效減少房產(chǎn)材料采購管理成本項目，科學(xué)控制房產(chǎn)材料采購成本金額，具有使用的必要性。

(三)對比材料采購管理成本。1．對比過程。(1)“甲供材料”供應(yīng)模式中，房產(chǎn)單位將會承擔(dān)材料采購成本費用、施工方對房產(chǎn)單位提供的材料保管費用、施工方補充采購產(chǎn)生的成本費用，包括采購、保管。由此確定“甲供材料”供應(yīng)模式，產(chǎn)生四項采購管理成本。(2)“包工包料”供應(yīng)模式中，房產(chǎn)單位僅承擔(dān)施工方采購產(chǎn)生的成本費用，比如采購成本、材料存儲成本。由此確定“包工包料”，產(chǎn)生兩項采購管理成本。以E城市管理單位的規(guī)定內(nèi)容可知:房屋工程材料采購成本費率為3%，采購成本費率為1．7%，其余為材料采購保養(yǎng)費率。設(shè)定項目總投資金額為Q，由此獲得:“甲供材料”采購管理成本費用為1．7%×45．0%Q+1．3%Q=2．65%Q;“包工包料”采購管理成本費用為3%×Q=3%Q。2．對比結(jié)果。(1)當(dāng)材料成本占據(jù)工程量小于55%時，“甲供材料”供應(yīng)模式具有經(jīng)濟性。(2)如若材料成本占據(jù)工程量大于55%，“包工包料”供應(yīng)模式具有適用性。

三、結(jié)語

綜上所述，以房地產(chǎn)項目為視角，加強材料采購管理成本控制，有效開展多供應(yīng)模式下采購管理成本對比分析，分析發(fā)現(xiàn):包工包料的供應(yīng)形式，成本控制效果較好;結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模與材料管理形式，確定材料管理形式，能夠提升材料采購管理成本的控制效果，減少資金浪費事件發(fā)生。為此，在后續(xù)材料采購成本管理中，應(yīng)以房產(chǎn)項目為視角，制定具有個性化的管理方案，以此提升成本管理效果。

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［3］李杰，吳夢玫．營改增條件下材料采購管理成本對比分析:以房地產(chǎn)企業(yè)為例［J］．福建工程學(xué)院學(xué)報，2018，16(4):391－395．

作者:吳碧蝦 單位:漳州市龍文區(qū)城市建設(shè)開發(fā)中心