采購成本管理
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇采購成本管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現更多的寫作思路和靈感。
采購成本管理范文第1篇
（一）降低材料采購成本是企業(yè)參與市場競爭的需要。材料成本與企業(yè)的利潤呈反比關系。材料成本的高低直接決定企業(yè)利潤的高低，這就是很多企業(yè)把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。而產品成本中材料價格的高低，直接影響企業(yè)產品的價格。所以企業(yè)要強化材料采購管理，把好價格關，最大限度地追求最低的進料成本。“成本領先”是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要體現。市場競爭中的價格競爭從表面上看是產品價格高低的競爭，而實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑：降低生產過程中材料的消耗；降低材料采購價格。傳統(tǒng)的成本管理觀念認為降低成本就是降低生產消耗。其實對于許多企業(yè)來講更重要的是降低材料采購成本。生產過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。
（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規(guī)格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業(yè)必須對采購材料的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較進行選擇。而企業(yè)采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復雜得多，這就要求企業(yè)要切實加強材料采購成本管理。
二、企業(yè)材料采購成本居高不下的原因
一是企業(yè)的經營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業(yè)領導一味地抓生產、抓產值。認為無論什么原因都不能影響生產，生產是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業(yè)的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現了“真空”。
二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態(tài)。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業(yè)自己的價格信息系統(tǒng)，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內市場和行業(yè)市場、國內市場對區(qū)域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業(yè)所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業(yè)的供應商單一，制約了企業(yè)的材料供應。三是材料采購的內部控制制度不健全。目前大部分企業(yè)都設置了物資管理部門，承擔著企業(yè)材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗，審計部門負責材料采購的監(jiān)督，財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理，但是在一些環(huán)節(jié)上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監(jiān)督在不能系統(tǒng)了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查，起不到真正的監(jiān)督作用。
二、強化材料采購成本管理的措施
第一，做好市場調查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業(yè)政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。另外，在目前高度市場化的條件下，存貨耗用量與銷售量均衡幾乎是不可能的，企業(yè)必須考慮季節(jié)性供求問題。如羽絨服廠是季節(jié)性生產廠家，銷售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰(zhàn)時的貨源充足，同時也為了降低羽絨服的生產成本，企業(yè)對生產羽絨服所需的面料等材料的采購應與之相應，錯過季節(jié)要么無貨可購，要么價格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實現采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規(guī)律，避免高價位采購。
第二，制定采購預算與估計成本。制定預算就是在組織內部進行稀缺資源配置。制定采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測。這是對整個采購資金的一種理性規(guī)劃，不僅可以對采購資金進行合理配置，還可以建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內。
采購成本管理范文第2篇
1.1采購業(yè)務內部會計控制制度的目標采購業(yè)務內部會計控制制度的目標是合理經濟的進行各種采購業(yè)務，保證生產經營管理的需求；支付款項后及時、足額的獲得相應的物品或勞務；嚴格履行審批制度，按合同協(xié)議付款，維護企業(yè)良好的聲譽。要達到這些目標首先要對不相容的崗位要相互分離、制約與監(jiān)督。在采購環(huán)節(jié)不相容的崗位包括請購與審批；詢價與確定供應商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關會計記錄；付款審批與執(zhí)行；對一些企業(yè)特殊物資的采購計量與驗收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業(yè)，煤炭的消耗與盤存數量不是很準確，如果購進時計量與驗收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監(jiān)督不嚴日積月累引起的。每個企業(yè)必須根據自己的采購特點，因地制宜建立一套適合自己企業(yè)的內部會計控制制度。其次是要嚴格授權批準制度。單位明確審批人對采購與付款業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規(guī)定經辦人辦理采購、付款業(yè)務的職責范圍與工作要求。嚴禁審批人超權限審批。單位對于重要和技術性的采購業(yè)務，應當組織專家進行論證，實行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴重損失。再次要執(zhí)行完整的采購登記制度。單位應當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規(guī)定的程序辦理采購與付款業(yè)務，并在采購各環(huán)節(jié)做好相關記錄，填制相應的憑證，建立完整的采購登記制度，加強請購手續(xù)、采購訂單（或采購合同）、驗收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等文件與憑證的相互核對工作。
1.2企業(yè)采購業(yè)務的會計控制要點
1.2.1請購環(huán)節(jié)的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產部門根據生產計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據庫存量核實是否采購；對于大批量生產且產品生產穩(wěn)定的企業(yè)，保管部門應考慮經濟進貨批量，可在庫存材料達到最佳存量時提出請求，經相關授權人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據市場行情進行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預算部門審批，資金預算部門確認在生產經營項目的資金預算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續(xù)。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務，一般由專門指定人員提出請購，由企業(yè)決策層進行聯合審簽或集體商議審批。
1.2.2采購環(huán)節(jié)的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應商的供應物品的價格、質量指標、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進行比較，選出商業(yè)信譽好、產品質量好、價格優(yōu)惠的供應商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權人簽字，正聯送供應部門，副聯送驗收部門，之后應監(jiān)控訂購單的處理，以確認商品是否收到并及時入賬。
1.2.3驗收環(huán)節(jié)的控制，購入商品或勞務的驗收工作應與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據有效的購貨訂單上的數量和質量要求及相關合同、協(xié)議，對供應商發(fā)運的商品進行驗收：如商品的品名、規(guī)格型號、數量、質量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質量檢驗至關重要，其質量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經驗和工作責任心，有些靠相關部門技術人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業(yè)知識或經過儀器、實驗的測定。不管質量檢驗過程如何，企業(yè)各級管理部門必須嚴格把好這個關，它是企業(yè)生產經營好壞的保證。對于有些商品或勞務直接由部門使用（不需經過倉管部門）如：工程物資直接使用、設備、資產的維護建設，勞務支出等，控制程序應根據企業(yè)相關管理程序完善請購程序后辦理工程勞務，企業(yè)驗收部門根據請購或報批手續(xù)、合同進行工程勞務驗收并出具驗收結算報告單，交相關部門負責人審簽。驗收單是確認資產或費用以及與采購有關的負債是否存在和發(fā)生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據。一些內控管理不完善企業(yè)，倉庫管理員兼驗收員利用企業(yè)管理混亂，虛開驗收單與發(fā)票到財務報賬，一次性經濟損失達40余萬元。
1.2.4存儲環(huán)節(jié)的控制。存放商品的倉庫應相對獨立，限制無關人員接近。儲存驗收的商品由獨立部門負責。貨物入庫前倉儲人員應進行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標簽，分類存放并設置安全措施。
1.2.5退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發(fā)現數量或質量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應商。對于數量短缺，要求供應商及時補足。對于質量問題，則通知倉庫不得發(fā)放該批商品，再決定退貨或者要求供應商給予適當的折扣。當合適的折讓一經確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調整應付賬款。對于退貨的商品，采購部門應編制退貨通知單，授權運輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。
1.2.6應付賬款的控制。商品或勞務的購進借方反映資產的增加，貸方反映應付賬款的增加或資金減少。應付賬款的記錄應獨立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環(huán)節(jié)的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發(fā)生。應付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務監(jiān)制發(fā)票、相關合同與協(xié)議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經授權人簽字。月末核對供應商往來明細，如發(fā)現錯誤，及時與供應商取得聯系，查清原因，完善手續(xù)，調整差異。
1.2.7付款環(huán)節(jié)的控制。對于根據發(fā)票直接付款的手續(xù)，財務人員復核供應商發(fā)票的數量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業(yè)務是否客觀；對于發(fā)票已入賬進行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細賬戶及付款條件后經相關審批程序后付款。
2加強企業(yè)采購成本管理
采購成本包括進價成本和進價費用，其中：進價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數量與單價的乘積。在一定時期進貨總量即一定條件下，無論企業(yè)采購次數如何變動，存貨進價成本通常價格相對穩(wěn)定（假定物價不變且無采購數量折扣），屬于決策無關成本。進貨費用又稱訂貨成本是指企業(yè)為組織進貨而開支的費用，如：辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出，進貨費用與進貨次數有關：差旅費、郵資、電話電報費與進貨次數成正比，這類變動性進貨費屬于決策的相關成本，另一部分與進貨次數無關，如：專設采購機構基本開支，這類固定性進貨費用則屬決策無關成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創(chuàng)造最大效益。
2.1采購價格的管理（把價格質量關）①各生產、經營、服務部門根據生產計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規(guī)格型號、技術參數、到貨時間），報主管負責人審核后交物資采購部門進行集中采購。②各物資采購部門根據各生產、經營、服務部門審簽后請購單編制一式三聯部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規(guī)格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數量、市場動態(tài)、到貨日期、采購模式（集中采購、招標采購、分散采購）等信息報主管領導及預算部門審簽后，一份交財務部門、一份交預算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監(jiān)控，共同把好請購、資金預付及價格審核關，完善事前控制手續(xù)。③采購部門根據采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應商選擇時做到貨比三家并建立供應商信息檔案，引入供應商信譽評估機制，選擇質量、價格、信譽好的供應商，為企業(yè)產品質量管理、成本優(yōu)化奠定良好基礎，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質量好壞、中飽私囊的行為。價格是降低成本的途徑，質量是降低成本的基本保證。為控制好采購物資價格與質量，財務部門必須根據驗收入庫單，有法律效應的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續(xù)，涉及大的勞務價格的采購物資必須留一定的保證金，等設備運行良好后才能付款。對于大批量購進物資在合同協(xié)商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。
2.2進貨費用的控制前面講到進貨費用的構成，要降低進貨費用可采取下面兩個途徑。①采購人員應根據經濟合理原則，事先選擇物資運輸路線和運輸方式，努力實現直達運輸和就近采購，開展聯運、代運減少運輸費用。不盲目采購，盡量節(jié)省其它采購費用。②物資采購要適時，應樹立經濟進貨批量的觀念。經濟進貨批量是能夠在一定時期存貨達到最低點的進貨數量，決定經濟批量成本因素，主要包括變動性成本進貨費用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進貨批量呈現不同變動關系，減少進貨批量，增加進貨次數在影響儲備成本降低的同時也會導致進貨費用與缺貨成本提高，相反增加進貨批量，減少進貨次數，盡量有利于降低進貨費用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協(xié)調各項成本之間的關系，使其總和保持最低水平，是企業(yè)組織進貨過程需要解決的主要問題?；窘洕M貨批量以數學公式來表示：P———單位采購成本；Q———經濟進貨批量；A———某種存貨年度計劃進貨批量；B———平均每次進貨費用；C———單位存貨年度單位儲存成本；則經濟進貨批量（Q）＝2AB/C姨經濟進貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經濟進貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經濟進貨批量模式，在實際生活中物資的購進存在價格折扣與缺貨成本下的經濟進貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。
3建立與供應商的長期戰(zhàn)略伙伴關系，形成供應鏈的團隊
采購成本管理范文第3篇
引言
對制造業(yè)而言，采購成本往往占生產成本的60%以上，采購成本的降低直接體現在企業(yè)現金流出的減少、成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。因此，有效的控制采購成本，是一個企業(yè)不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一?，F代企業(yè)下的采購管理與成本控制，是面向市場，按質、適量、準時，以降低成本來實現企業(yè)利益最大化的，這就為有效的控制和降低采購成本提出了更高的要求。
一、采購成本管理的四大誤區(qū)
降低成本是企業(yè)經營的永恒主題，這個問題現在顯得非常重要而緊迫，尤其是對于進入微利時代的制造業(yè)而言。根據相關報道，若以美國制造成本設為 1的話，我國制造成本達到0.96，與美國相當接近。在實際運作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費用、壓縮成本很可能會誤傷企業(yè)。企業(yè)衡量成本優(yōu)勢的原則是：在保證與競爭對手提供同等的產品價值的前提下，降低企業(yè)相對于競爭對手的成本，即盡量削減不增加產品或服務差異性的成本。不考慮產品或服務價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業(yè)的成本優(yōu)勢，有時甚至會得不償失，適得其反。
在成本降低管理中，企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表面降本等現象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是企業(yè)自救的一個可控方式。但在實際成本降低過程中，企業(yè)有時會產生急功近利、殺雞取卵的現象，這必須引起我們的警惕，企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個方面。
1.采購成本降低靠“壓價”的誤區(qū)
為了降低原材料成本，企業(yè)將眾多的供應商召集在一起，向其提出降價要求，如果供應商不答應企業(yè)方的要求，則立即中止合作關系。其實，這是企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。面對這種情況，很多供應商不得不勉強接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應商提出，最后，整個行業(yè)鏈中出現了鋪天蓋地的降價聲。在企業(yè)整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)之間都有著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎之上，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會達到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本也隨之最小化。
一些企業(yè)片面地追求在采購環(huán)節(jié)上成本支出最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，確實做到了成本最優(yōu)化，但因為質量較差的原材料致使生產環(huán)節(jié)的成本上升、銷售費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發(fā)現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現以次充好現象，引發(fā)品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買?！?/p>
一般來說企業(yè)的管理層形成這種觀念，主要源于企業(yè)決策者對成本管理的片面性理解，往往認為降低成本就是“采購壓價”。企業(yè)的主管人員要求采購成本每年降價，而這部分自然而然地落到了可衡量的財務指標上。然而采購應注重的是采購總成本的降低，包括采購價格成本、質量成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面，這些方面相互串聯后組成的采購總成本，因為相互串聯的關系，所以不管哪個環(huán)節(jié)控制不好都會導致采購總成本的升高，而且其中的質量成本、處理退貨成本、供貨中斷成本是很難反映在財務指標中的。因此，會造成產品價格越來越低，優(yōu)質的供應商越來越少了[1]。
2.采購管理執(zhí)行上一刀切的誤區(qū)
采購是敏感的工作，企業(yè)都會制定明確的采購管理規(guī)范，采購管理規(guī)范的制定應和采購品種的市場情況以及供貨風險相適應。常見的規(guī)定并不適合企業(yè)所有采購品種的采購，會無謂的增加企業(yè)的采購過程成本、加大供貨風險。為了控制產品庫存時，提出的“多批次、小批量”的訂貨模式，并不適用所有產品，例如：緊固件產品具有價值低、體積小、通用性強、使用頻率高的特點，如果采用“多批次、小批量”的訂貨模式，會增加供應商的物流成本，從而會導致采購成本上漲;如在輔料采購上面，為了滿足三家比價的要求，采購員需要耗費很大的精力去進行市場比價，由于輔料多為一次性采購，而且價值較低，投入這么大的精力最后完成了幾塊錢或者幾十塊的采購金額，可能投入的費用比采購金額還大。
3.采購成本只需采購部門考慮的誤區(qū)
成本控制工作是一個系統(tǒng)的工作，采購總體成本的降低不是一個部門能夠實現的，需要公司其他部門的參與。采購業(yè)務的實行不僅僅是采購部門的職責，它涉及到計劃、設計、生產、銷售和質檢等部門。這就需要企業(yè)各部門之間的良好溝通、協(xié)作才能完美地完成這項業(yè)務。假如計劃部門物料需求計劃預測不準，生產計劃則會隨之變化，一旦變化頻繁就會造成緊急采購的增加，采購成本也就高;假如設計部門沒有進行價值工程分析，而只考慮設計的美感與獨特性，就會導致物料品類差異大，形成不了采購批量，也就形成不了供應商所給的價格優(yōu)勢;由于質量檢驗部門對采購物資的質量標準過于嚴苛，采購部門對于供應商的選擇也會十分謹慎，最終導致采購成本增加。例如解決延遲交貨造成的供應中斷成本，需要產品研發(fā)、生產部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統(tǒng)籌配合來解決，才能保證客戶的正常需求。
4.忽略產品設計對采購成本的影響的誤區(qū)
產品設計往往兼顧市場競爭態(tài)勢、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的70%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產出比來降低成本，效果相當有限。因此，企業(yè)應將研發(fā)成本作為采購成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩(wěn)定、產品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領先戰(zhàn)略贏在起跑線。
二、多元化采購成本控制的方法
1.設計優(yōu)化
作為制造型企業(yè)，產品在設計之初就已經決定其70%的成本，這70%的成本足以決定企業(yè)命運。因此成本控制應在產品設計之初就提前考慮，通過優(yōu)化產品設計建立平臺化產品降低成本[2]。
2.集中采購
實現集中采購的前提首先是要建立統(tǒng)一的采購平臺，體現集中采購的優(yōu)越性：能夠優(yōu)化、開發(fā)供應商資源，維持供應商隊伍穩(wěn)定、可靠，形成供應商信息共享機制，統(tǒng)一組織采購，降低成本，縮短采購周期，為生產提供穩(wěn)定、可靠的物資供應保障。建立集中采購平臺應實現三個統(tǒng)一：
(1)主要物料的統(tǒng)一采購
依據企業(yè)對物料需求的強烈程度，和物料在市場供應的稀缺程度，將其分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資、一般物資。通過集中采購平臺對戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資實施采購，可以大大節(jié)約采購成本，同時減少采購次數，節(jié)約采購開支;還可發(fā)揮規(guī)模和批量優(yōu)勢，享受較高的商業(yè)折扣，降低采購成本。集中采購能夠統(tǒng)一訂貨渠道，從而可從源頭上確保定點供應商的正規(guī)性，使采購質量和及時到貨得到保證。按規(guī)劃、有管理的集中采購，可以減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少后期管理的工作量。有利于獲得采購規(guī)模效益，降低采購成本和物流成本，穩(wěn)定企業(yè)和供應商之間的關系，得到供應商在技術開發(fā)、貨款結算方式、售后服務等方面的支持與合作。
集中采購利于前三種物資的采購。一般物資品種多，而單個采購量較小。此類物資可以通過零庫存管理的策略解決供應問題，零庫存管理可以將需求的不確定性轉嫁給合作商。
(2)統(tǒng)一生產技術標準
本著節(jié)約生產成本的原則，設計研發(fā)部門應統(tǒng)一設計標準，盡量選用或開發(fā)已成熟零件，發(fā)展通用零件，進而實現集中采購降低采購成本。
(3)統(tǒng)一信息系統(tǒng)
采購信息化系統(tǒng)能夠提供企業(yè)采購狀況的準確數據，對供應商的表現了如指掌，對采購員的工作情況及績效一目了然，對關鍵品種的價格變化隨時監(jiān)控，以便采購管理人員能夠有依據地調整采購策略。只有工具配合采購管理模式、采購策略與軟件系統(tǒng)功能相結合，才能夠取得理想的實施效果。
3.成本核算
所謂成本核算，就是通過一定的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件價格的合理性。即通過核算，給定一個價格范圍，防止出現價格過高情況。一般來說該方法適用于加工較為簡單的鈑沖、機加、注塑等行業(yè)，其中“含稅單價=材料費+加工費+制造費+稅金+利潤等”、“ 材料成本=單價*耗用(凈耗用+損耗)”。該方法加工費用的核算比較麻煩，利潤則根據雙方的共識設立比例或金額計算。在此基礎上即可大體估計部件價格，但這種核算只是對部件價格的一個近似估計，主要是防止價格過高，而且有些加工工藝特殊的部件不適用此方法，同時計算公式根據經驗和實際情況不斷調整更新。例如銅/鋁原材料采購價格采用當期“電解銅/鋁錠+加工費”的計算方法，電解銅/鋁錠價格為市場公開價，在官方網站有公布，加工費采用多家競標的方法得出，采購價格構成一目了然，使供應商沒有暴利可鉆。另外，可通過網站了解相關物資的采購價格。
4.招標競價
招標競價就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現零部件降價。招標競價法主要適用于通用件部分，有統(tǒng)一的技術標準，而且同種產品的供應商至少有2家以上，越多越好，利用多數供應商的競爭給我們帶來價格的降低，而且可優(yōu)化供應商隊伍。
5.聯合采購
所謂的聯合采購是指匯集同行業(yè)或關系企業(yè)的需求量，向供應商訂購，它是多個企業(yè)之間采購聯盟行為，可以認為是集中采購在外延上的進一步擴展。聯合采購優(yōu)點可以統(tǒng)籌供需，建立產銷秩序、獲得價格優(yōu)惠、促進同業(yè)合作。聯合采購就是通過聯合的方式集中采購企業(yè)的總量獲得更大的議價能力，使得聯合的整體采購成本低于各方原來進行單獨采購的成本之和。
6.委托采購
委托采購是指通過中間商實施采購行為的方式，也稱中介采購。委托采購可以減少流動資金占用，增加資金周轉率、分散采購風險，減少物品非正常損失、減少交易費用和時間，從而降低采購成本。委托采購在企業(yè)的采購活動中應用是非常廣泛的，由于此類物資單次采購金額小、采購頻次不固定、采購項目駁雜等特點，如果進行直接采購所投入管理的費用過高，造成采購成本上升。一般委托采購適用于非生產用的輔料產品上。
三、結論
除了以上提到的幾種方法外，采購成本管理方法還有ABC分析法、市場化法、類比降價法等，沒有任何一種方式是所有企業(yè)通用的，對于不同的企業(yè)、不同產品而言，需要考慮企業(yè)和采購產品的自身情況，從本企業(yè)的實際出發(fā)，建設多元采購模式降低成本。采購并不復雜，然而做好也并不容易，實施多元采購的長遠目標是要降低企業(yè)采購總成本，增強企業(yè)持續(xù)的競爭能力。但要實現這個目標，無論是企業(yè)采購部門自身，還是供應商都還有一段很長的路要走。
采購成本管理范文第4篇
[關鍵詞]采購成本；采購發(fā)展路線圖；企業(yè)實踐
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165
1 前 言
中國經濟從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長（7%左右），而且這種調整將會成為常態(tài)化，這是中國經濟的新常態(tài)。新常態(tài)下中國企業(yè)將面臨更復雜多變的內外部環(huán)境：國內產能過剩導致的競爭加劇、國外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對行業(yè)進行的顛覆……在此宏觀背景下可以預見的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化：經營利潤率下降（很多制造業(yè)凈利潤率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應收、應付款拖欠，供應鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤。很多企業(yè)都開展了各種形式的降本增效活動。而在企業(yè)的成本構成中，采購成本（原料成本+MRO成本+工程建設成本）往往會占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據采購的利潤杠桿效應，采購降低的成本會直接反映在凈利潤之中，而且采購降本是企業(yè)內部行為，可控性較高。
通過查閱大量文獻并結合實踐調研原創(chuàng)設計了下圖1這套企業(yè)采購管理發(fā)展路線圖模型，以驅動的主體與關鍵手段兩個維度，因為分成了4個階段，所以把它稱之為采購4.0。采購4.0能夠比較清晰簡明的幫助企業(yè)認清所處的階段，為客戶的采購管理現狀進行診斷，明確當前階段的管理要點，并規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。
圖1 企業(yè)采購發(fā)展路線圖模型
2 采購1.0
2.1 采購1.0的發(fā)展現狀
采購1.0的組織架構實質是一條龍式的采購模式，即采購員從接到內部客戶需求開始，開發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個采購員負責。企業(yè)在1.0模式下緊急計劃多，而采購人員又有限，采購員往往把保證供應作為優(yōu)先任務，認為把所需物資及時買回來就算完成任務。而企業(yè)高管實際上希望采購不僅能保證供應，還要買得物美價廉。由于采購各環(huán)節(jié)缺乏有效的過程監(jiān)管和相關職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門往往會對采購人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營企業(yè)中采購管理崗位往往由老板的親屬、親信擔任。
2.2 存在的問題
采購1.0最大的問題是采購過程過于依賴采購員，采購績效取決于采購員的職業(yè)道德、操守與個人能力。采購管理者忙于具體業(yè)務，而忽視流程、制度與團隊建設，缺乏有效管理，采購員手握較大的權力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應對只是簡單、被動的加強對價格的監(jiān)督審計。一方面，采購人員的工作因缺乏客觀依據，做好做壞不好定性定量評定；另一方面，采購員要花費大量精力在公司內部的協(xié)調上，疲于奔命，即便加班加點幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認可與激勵。這就造成了在采購1.0狀態(tài)下采購員往往缺乏成就感，降本的主觀能動性大打折扣。
2.3 采購1.0的管控要點
由上面的分析可知，采購1.0模式下采購績效主要取決于采購人員，所以采購降本的對象應該圍繞著采購人員，總體策略是對采購員進行有效監(jiān)管。采購1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對采購人員進行績效考核，提出年度降本指標要求（如每年5%～10%）；二是試行適當輪崗或競聘上崗制，制約腐敗現象產生；三是財務部門定期對采購部進行專業(yè)審計與價格稽核；四是適時添加新的備選供應商，貨比三家，而不應總是老三家，加強采購員與供應商之間的廉政約束，同時每次采購活動需備案待查；五是適當升級采購2.0。
圖2 采購1.0降本特征與策略
2.4 采購1.0的企業(yè)采購管理實踐
采購1.0企業(yè)案例：長城汽車的廉政建設與采購監(jiān)管[1]。在國內企業(yè)的采購監(jiān)管案例中，長城汽車的廉政建設與采購監(jiān)管，制度設計合理全面、宣傳具體深入、落實到位，很有特色。在長城汽車業(yè)務洽談室的會議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機和郵箱等方式舉報。對于公司內部人員參加有業(yè)務往來的供應商的宴請活動，長城汽車規(guī)定必須要提前請示，在得到批準后方可參加；如果私下接受宴請，一經發(fā)現將予以內部處分。
長城汽車設經營監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴格落實企業(yè)反腐行動，對商務人員的行為實施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實具體，操作性很強。通過對采購人員的行為監(jiān)管，既落實了采購廉政，保護了采購人員，又降低了供應鏈的灰色成本，贏得了供應商的尊重。
3 采購2.0
3.1 采購2.0的現狀與問題
采購2.0主要是依靠體系的建設，引發(fā)供應商之間的充分競爭。為達成這個目的，企業(yè)往往需要對內整合需求（如果是集團則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優(yōu)勢，對外把采購需求信息充分公開給供應商，讓供應商參與競價，從而形成對公司有利的價格。在采購2.0模式下采購員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開發(fā)新的合格供應商來參與投標；二是對招標后期的訂單與問題進行處理與跟進。
采購2.0存在的問題是用體系來壓低供應商價格，可能造成優(yōu)質供應商進不來、差的供應商不肯走的現象。以低價中標招標，不利于供需雙方之間長遠的合作關系，容易導致招標過后質量問題頻發(fā)，供應風險隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時隨著招標的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現串標圍標，造成價格高居不下，反而比詢比價價格更高的現象。
3.2 采購2.0的管控措施
采購2.0的問題出在其體系建設上，為此提出如圖3所示的改善措施。
圖3 采購2.0降本策略
第一，招標前對供應商進行分類，即區(qū)分管理。企業(yè)采購是在具體的市場環(huán)境下進行的，不能用一刀切的模式對所有的供應商進行招標，招投標絕對不是萬能鑰匙。建議企業(yè)招標前先對供應商進行科學分類，依據企業(yè)與供應商之間的博弈，把供應商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應市場的強勢地位，戰(zhàn)略類供方由于需要考慮未來的長期合作，可不進行招標采購。第二，小采購轉變?yōu)榇蟛少?。除原材料外，MRO、建設工程、服務類項目應進入集采―招標范圍，實現從小采購（只買原料）轉變成大采購（向供應商付款的所有項目），從而實現更大的成本降低。第三，建立綜合評價體系。隨著招標的深入，低價中標引發(fā)的質量問題、供應商關系惡化問題等后遺癥漸漸顯現，企業(yè)應適時把低價中標變?yōu)閮r格、技術品質與以往合作歷史等多維度加權的綜合評標。
3.3 采購2.0的企業(yè)采購管理實踐
河南心連心化肥的采購創(chuàng)新實踐：河南心連心化肥有限公司在采購管理創(chuàng)新中，以招標辦為抓手順利推行集中招標采購，降本效果明顯。歸納講有三個創(chuàng)新。創(chuàng)新一：河南心連心化肥為加強招投標管理，發(fā)揮集團化優(yōu)勢，規(guī)范招投標行為，降低采購成本，設立招標監(jiān)督管理辦公室。以招標辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購納入到集團的招標管理范圍內；創(chuàng)新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購招標信息，必須通過招標辦在公司官方網站上公布，方便供應商及時了解招標信息，參與投標；創(chuàng)新三：實行技術標與商務標分離，生產部門與技術部門的采購需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標辦也有權力引進新的合格供方，3家以上供方進入商務標環(huán)節(jié)，以實現充分競爭。河南心連心化肥招標辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認可。
4 采購3.0
4.1 采購3.0的現狀與問題
采購3.0階段成本管理開始從外求（供應商降價）轉為內求（產品成本設計的優(yōu)化）；從關注價格到關注TCO總成本；從末端管理轉變?yōu)榍岸斯芾?。采?.0主要是以采購降本為目標，對采購物資的品類進行標準化、通用化。從實踐上看，這部分往往對企業(yè)降本貢獻極大：通過實施標準化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應商的成本下降，企業(yè)的采購、庫存、檢驗成本也開始下降。標準化的實施后期，企業(yè)對產品設計進行優(yōu)化檢驗：包括對老產品進行VA（價值分析），及對新產品做VE（價值工程）；同時對公司的流程也進行優(yōu)化。
采購3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產品設計優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負擔，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會加大跨部門推動的難度。如何有效推進跨部門協(xié)作，推動包括研發(fā)部在內的部門實施標準化、VE/VA；如何激發(fā)供應商，讓其參與進來，利用供應商的專業(yè)能力幫助企業(yè)實現產品設計優(yōu)化及流程優(yōu)化；這都是采購3.0需要重點考慮的問題。
4.2 采購3.0的管控措施
針對采購3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進行個體改善；借助QC小組形式開展專項改善；高層領導者強有力介入，親自掛帥來推動；發(fā)動行動學習小組，進行專項活動推進；公司配套的有效激勵政策與考核、獎勵機制。
圖4 采購3.0降本策略
4.3 采購3.0的企業(yè)采購管理實踐
華立儀表推行行動學習，實施采購降本。行動學習，又名群策群力，行動學習法產生于歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創(chuàng)始人，是團隊通過解決組織實際存在的難題實現學習與發(fā)展的學習模式。其核心是在主持人的引導下，通過質疑與反思，達成個人和組織在認知、行為和心智模式的根本轉換。
華立儀表通過近幾年的行動學習，進行了持續(xù)的采購降本活動，每年降本金額高達3000萬元以上。這點可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報告上可以看到推行行動學習的收益。
5 采購4.0
5.1 采購4.0的現狀與問題
進入采購4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標遠大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領導地位的企業(yè)。在這個階段，協(xié)作優(yōu)化供應鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應鏈上下游伙伴，包括客戶、供應商共同參與，形成一個共贏整體。這時采購部門的職能，重點是支持、輔導、幫助供應商。有的企業(yè)甚至將采購部改名為供應商發(fā)展部或供應商支持中心以表明決心與立場。這時的問題在于供應鏈上的伙伴如何構建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈；如何利用專業(yè)SQE團隊等對供應商進行幫助與輔導；如何創(chuàng)造有效的機制激發(fā)供應商進行創(chuàng)新改善；公司內的組織架構該如何設計才能支撐供應鏈的優(yōu)化，實現可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購4.0模式下需要面對與解決的問題。
5.2 采購4.0的管控措施
針對采購4.0模式下企業(yè)所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業(yè)團隊，輔導供應商，幫供應商降本；二是提升供應商能力，授人以漁，讓供應商學會自己降本、持續(xù)改善；三是簡化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應鏈增值系統(tǒng)；四是發(fā)現、利用供方創(chuàng)新，變成供應鏈全體成員的創(chuàng)新；五是對物流、信息流、資金流全方位的供應鏈改善與創(chuàng)新；六是有條件的形成采購聯盟或產業(yè)平臺。
圖5 采購4.0降本策略
5.3 采購4.0的企業(yè)采購管理實踐
利用供應商創(chuàng)新：河南世林工業(yè)“無憂管家+降本分成”。對于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設備的公司，設備用油一年使用量驚人，而供應商幾乎都是大品牌公司，價格貴，成本降低難度很大。
世林工業(yè)針對企業(yè)客戶上述痛點，做了“無憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新：具體而言就是三個創(chuàng)新：一是技術創(chuàng)新；二是服務創(chuàng)新；三是項目收費模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成。客戶前期不需要投入購買凈油設備的資金及人員，收費是從通過油品成本降低的費用中分成。企業(yè)不需要購置設備，還可以大幅度減少油品的購買成本，減少公司資金占用，同時減少了排棄廢油帶來的一系列環(huán)保處理及費用（可以向國家申請相關節(jié)能環(huán)保專項補貼），真正實現了多方共贏。世林通過“技術創(chuàng)新+服務創(chuàng)新+收費模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認可。
6 小 結
總體而言，采購4.0是企業(yè)在發(fā)展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購與供應鏈降本獲得利潤的同時，也能使企業(yè)體質變得更加健康強壯，采購人獲得尊重與認可。這是一個最壞的年代，舊企業(yè)的利潤率會越來越低；這是一個最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司；這是一個新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機遇并存的年代；這是一個互聯網+等新概念不斷生產的時代；這是一個供應鏈管理不斷自我變革的時代。就讓我們擁抱變革，不斷學習與創(chuàng)新，迎接采購與供應鏈人的黃金時代！
參考文獻：
[1] 劉燁.長城汽車斷想之六：反腐與貨真價實的汽車[N].中國經濟網，2014-09-17.
[2] 胡松平.企業(yè)采購與供應商管理[M].北京：北京大學出版社，2003.
[3] 李艷成.采購管理的新趨勢[J].中國物流與采購，2003（11）.
[4] 宋玉卿，沈小靜.采購管理[M].北京：中國物資出版社，2009.
采購成本管理范文第5篇
關鍵詞：價值鏈 制造企業(yè) 采購成本管理 研究
價值鏈理論產生于20世紀80年代。是由美國的邁克爾·波特提出的，他認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：一是企業(yè)各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯系。二是每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值。三是價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動（見圖1），而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系（見圖2）。
企業(yè)基于價值鏈成本管理的意義
（一）企業(yè)內部價值鏈分析—解決成本控制問題
企業(yè)內部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務單元內部的價值鏈。企業(yè)內部的價值鏈是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中各個價值活動之間存在著內部聯系，這種聯系通?？梢杂靡环N活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業(yè)內部價值鏈分析的目的在于通過企業(yè)內部價值鏈分析識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，從而構建或重構支持企業(yè)價值鏈定位的企業(yè)內部價值鏈。
（二）行業(yè)價值鏈分析—確定企業(yè)的產業(yè)定位
任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈接，各價值活動主體間的相互聯系也是獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯系，例如，原材料供應過程中與供應商之間的關系；企業(yè)經營過程中內部各單位或部門之間的關系；產品銷售過程中與顧客的關系等。行業(yè)價值鏈將企業(yè)作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環(huán)節(jié)所構成的全部的價值活動。
（三）競爭對手價值鏈分析—發(fā)現與保持自身的競爭優(yōu)勢
競爭對手價值鏈分析就是為了揭示企業(yè)與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況，與企業(yè)的產品成本進行比較，揭示出決定競爭優(yōu)勢的差異所在，以明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，從而采取一定的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。
我國制造企業(yè)成本管理存在的問題
（一）成本管理視野狹窄，缺乏戰(zhàn)略的眼光
一些制造企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理中主要關注的是企業(yè)內部生產成本的管理，很少能站在戰(zhàn)略的高度，從戰(zhàn)略定位、價值鏈及成本動因等角度去認識和關注成本。同時成本管理范疇過窄，缺乏系統(tǒng)理念，偏重于企業(yè)內部生產經營活動的價值消耗。傳統(tǒng)成本控制只注重企業(yè)內部的生產過程中發(fā)生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業(yè)內部，而對企業(yè)供應和銷售環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本不予重視，對于企業(yè)外部環(huán)境更是視而不見。
（二）成本驅動因素單一，成本信息不全面
成本動因是多樣的、多層次的，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業(yè)的管理制度以及與供應商和顧客的關系等等都是影響企業(yè)成本的關鍵因素，這些卻是傳統(tǒng)成本控制未能考慮的因素。同時，傳統(tǒng)的成本控制提供的信息主要是財務信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業(yè)成本的真正構成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰(zhàn)略決策的正確性。
（三）成本管理方法落后，先進的管理方法不能得到充分的運用
根據某高校會計學系課題組對我國制造企業(yè)在成本管理方法及其效果問卷顯示：22.2%使用標準成本法，72.2%使用目標計劃成本法，33.3%使用目標成本法，但是先進的作業(yè)成本法、成本企劃等在機械制造企業(yè)中并沒有得到有效使用，戰(zhàn)略成本管理、價值鏈管理更是一個陌生的領域。
優(yōu)化制造企業(yè)采購成本管理的途徑
（一）原材料采購成本控制的措施
1.原材料采購中影響成本的主要因素。影響采購成本的因素主要是選擇企業(yè)合適的供應商所需要的時間，因為企業(yè)采購工作是采購人員運用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應商并與之簽訂采購合同的過程，這期間所花費的時間越長采購人員所花的采購費用也就越多，進而采購成本也就越高。
2.建立與供應商結盟的采購控制體系的作用：
一是在不損害供應商利益的前提下，全面降低產品的目標成本。因為供應商是供貨的生產者，而企業(yè)是整個產品的總設計師，所以由供應商與企業(yè)共同參與的供貨產品設計小組可以既從產品整體角度，又從供應商的生產可行性角度出發(fā)，達到共同降低供應商及企業(yè)的成本的目的。要想使這種因為降低產品目標成本而增加的利潤具有持續(xù)性，企業(yè)應將因供應商獻計獻策降低產品成本所獲得的利潤讓出一部分給供應商，只有這樣供應商才能與企業(yè)同舟共濟，共同取得市場競爭優(yōu)勢。
二是有利于降低由于原材料問題而產生廢品所造成的損失。由于供應商長期生產某種產品取得了技術等方面的經驗，而且供應商產品的質量納入了企業(yè)的產品質量管理體系，企業(yè)與供應商共同對供應產品進行監(jiān)督，供應產品的質量有了保證，所以有利于企業(yè)產品質量的進一步提高，減少了由于原材料問題而產生廢品所遭受的損失。
三是有利于降低原材料庫存成本。由于與供應商長期合作，相互信任加上企業(yè)對供應商的有效激勵，供應商供貨質量的可靠性、送貨的及時性均得到了保證，從而可以減少原材料的安全庫存量，甚至可以做到零庫存。如此也就降低了原材料的庫存成本。
3.與供應商結盟的采購控制體系的建立與實施。企業(yè)通過多方面調查或者招標的方式，選擇一家或兩三家供貨質量與信譽可靠的供應商并與他們建立相互信任的關系并結成聯盟。要保證這種合作關系的長期性，應該將供應商納入本企業(yè)的采購系統(tǒng)，對供應商進行業(yè)績評價，并采用相應的激勵措施，使企業(yè)從外部價值鏈對采購成本進行控制。在與供應商建立了相互信任、穩(wěn)固關系的前提下，企業(yè)可以讓供應商參與供應產品的設計。當然，此時企業(yè)不是依據供應商的報價支付貨款，而是按目標成本法的基本原理，先確定市場或最終消費者的支付價格，然后依據產品不同零部件的成本及對產品功能實現的重要性，運用逆推計算，一層一層分攤，在保證供應商應得利益的基礎上，確定付給供應商的供貨價格，以使原材料采購的價格降到盡量低的水平。另一方面，因為企業(yè)生產所需要的大部分原材料由固定的供應商提供，并長期與之合作，固定供應商信譽是有保障的，所以就不需要經常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數量較少或者價格便宜的標準件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從降低了原材料的采購成本。
（二）原材料庫存成本控制的方法
原材料庫存控制中影響成本的主要因素?？刂圃牧蠋齑媪渴窃牧蠋齑娉杀究刂婆c管理的主要因素。因為原材料庫存成本主要由倉庫租金、原材料的損耗、管理人員的工資等構成，而這些與原材料的庫存量成正比例關系。因此，原材料庫存量越小，原材料庫存成本也就越小。但是，零庫存并不是企業(yè)的最佳成本控制與管理狀態(tài)，由于市場、貨源、運輸、天氣、產量、質檢、物流、資金等情況的復雜性，為避免因為原材料在生產過程中供應不及時影響了企業(yè)的正常生產，企業(yè)需要一定量原材料的儲備。當然，這種儲備與通常意義上的儲備不同，它只用于在極特殊的情況下保證企業(yè)生產、銷售的不中斷而進行的儲備。
原材料庫存管理方法。企業(yè)材料物資采購控制的方法有訂貨點法、經濟訂購批量法、ABC分類法和材料需求計劃——MRP方法。當前歐美發(fā)達國家的機械制造企業(yè)在物資采購過程中比較注重運用訂貨點法和經濟訂購批量法來確定企業(yè)自身采購成本，關鍵在于這兩種方法在企業(yè)采購中實施起來比較靈活，方法簡便，步驟明確，對于降低采購成本有明顯的指導意義。
訂貨點法。定貨點就是為及時補充庫存物資的數量而進行訂貨的時間。定貨點的間隔時間的長短，對物資的儲備量和保管費用直接發(fā)生成正比例關系，但定貨點間隔時間過短，超過客觀生產情況的限度，也要影響正常的生產進行，因此，必需正確制定定貨點。計算定貨點的公式如下：
某材料定貨點=（T×D）+M
式中：M—保險儲備定額；T—備運時間；D—每日消耗用量。
式中的備運時間是由辦理訂貨手續(xù)起到材料物資進廠為止的全部時間。備運時間包括辦理訂貨單時間、運貨時間和驗收時間等。企業(yè)經常儲備和保險儲備的高低，受備運時間長短的影響，例如備運時間長的企業(yè)的經常儲備和保險儲備就會相應增大。
應用這一方法時必須根據企業(yè)的內部和外部條件變化情況對材料間隔時間，訂貨點這兩個因素，加以適時調整，以應付材料供應情況的變化和特殊情況的需要。公式中的保險儲備定額雖然可以預防，但在生產正常情況下，保險儲備就形成了呆滯材料，既增加了存儲費用，也增加了流動資金的占有量，是這一方法的缺點。
經濟訂購批量法。確定訂購批量的目的，是為了指定保證生產所必需的，費用最小的物資儲備數量。所以經濟訂購批量就是確定包括保險費用、采購費用在內的總費用最低的訂購量。
影響材料成本的因素，除材料本身價格因素外，主要是采購費用和保管費用。我們已經知道不論一次采購材料數量的多少，采購費用是固定的，采購費用與采購次數成正比，與一次采購多少無關。因此，為了節(jié)省采購費用，在理論上應減少采購次數，提高一次采購量。但是為了節(jié)省保管費用又應增加采購次數減少一次采購量，以便使倉庫中隨時儲存最低數額的物資儲備量，這樣才可以降低保管費用并使企業(yè)的流動資金需要量達到最低限度。所以在確定經濟訂購批量時，必須考慮采購批量與材料儲備成本之間的關系，才能獲得最佳的經濟效果。
經濟訂購批量是采用數學模型直接確定時。顯假定C1為每單位儲量的保管費用，C2為每次采購費用，C3為某種材料物資的單價，U為該種材料物資的年需要量，Q為該種材料物資的每次采購量，Ct為該種材料購儲成本，則得下式：
求上式的導數并令其等于零：
則Q值即為最佳的經濟訂購批量。
1.胡敏，周雅美.基于價值鏈的成本管理與控制[J].會計之友，2012（25）
