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工作目標(biāo)與期望范文第1篇

關(guān)鍵詞：公司 績(jī)效計(jì)劃 原則 設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）07-245-02

一、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)涵

績(jī)效計(jì)劃是在實(shí)現(xiàn)員工的工作績(jī)效目標(biāo)的過程中，管理者與員工充分溝通和討論，并以書面形式訂立的管理工作。它是雙方在權(quán)利和義務(wù)的基礎(chǔ)上，科學(xué)制定公司的內(nèi)部規(guī)范方案。

績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)遵循從公司最高層到員工最基層的原則，將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解、承接。對(duì)部門講，則是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃；對(duì)員工講，則是績(jī)效計(jì)劃。

二、績(jī)效計(jì)劃制定的原則

在制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃和制定員工績(jī)效計(jì)劃過程中，遵守以下原則問題：

1.價(jià)值追求原則。公司將實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值和追求股東收益最大化放在首要地位，建立以價(jià)值追求為核心的公司文化。

2.配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)原則。從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，自上而下層層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和篩選，選擇合適的考核內(nèi)容和指標(biāo)值。

3.流程規(guī)范化原則。以公司業(yè)務(wù)流程為切入點(diǎn)，建立與業(yè)務(wù)流程相配套的規(guī)范性工作。

4.突出關(guān)鍵原則。率先選取與公司目標(biāo)一致度大、與崗位體系聯(lián)系度相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，做到突出關(guān)鍵、優(yōu)中取優(yōu)。在設(shè)計(jì)員工績(jī)效計(jì)劃中，關(guān)鍵指標(biāo)不宜超過6個(gè)，工作目標(biāo)不宜超過5個(gè)，集中精力完成最關(guān)鍵的工作任務(wù)。

5.員工參與原則。積極主動(dòng)讓員工投入到績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)中，員工能力得到充分發(fā)揮。通過各方積極參與，使各方的利益關(guān)系得到充分思考，科學(xué)地制定規(guī)章制度來解決各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原則。首先，遵循因人而異，量力而行的工作方法，制定與員工崗位、權(quán)利與義務(wù)相一致，員工能夠做到的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)。其次，設(shè)計(jì)具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有一定難度。目標(biāo)過高，一紙空談；目標(biāo)過低，對(duì)公司和員工的發(fā)展不利。

7.公平公正原則。建立公平公開公正的績(jī)效審核和溝通機(jī)制，在陽(yáng)光下操作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)客觀、合理。采用一致性方式對(duì)同一性質(zhì)和要求的崗位進(jìn)行考核，公平兌現(xiàn)公司承諾和獎(jiǎng)懲制度。

8.充分激勵(lì)原則。從根源上打破平均主義，做到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)兵，懲罰懶惰，優(yōu)勝劣汰，合理拉開差距，營(yíng)造一種突出績(jī)效的良好工作競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

9.崗位個(gè)性原則。薪酬體系的首要設(shè)計(jì)理念是建立匹配對(duì)應(yīng)不同崗位的職級(jí)體系。在設(shè)計(jì)的過程中，充分思考到不同部門、不同級(jí)別類似崗位的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)。

10.綜合均衡原則。通過均衡調(diào)節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果考核，建立對(duì)崗位體系全面科學(xué)衡量的制度。

三、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的設(shè)計(jì)

1.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素主要涵蓋以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：詳細(xì)設(shè)計(jì)各類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系和評(píng)估細(xì)則。（2）設(shè)計(jì)權(quán)重：通過調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估細(xì)則的權(quán)重均衡比例，建立對(duì)公司績(jī)效的可評(píng)價(jià)性及工作的可量化性的體系。（3）指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分別設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分?jǐn)?shù)的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。（4）績(jī)效考核期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃一般為一年考核一次。

2.公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的具體流程。（1）公司以公文形式，正式公開績(jī)效管理實(shí)施管理辦法及細(xì)則。（2）確定公司績(jī)效考核指標(biāo)體系，制定考核方法，確定績(jī)效計(jì)劃，完善相關(guān)管理工作。（3）收集、匯總、分析、修正數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。（4）公司與各部門共同商討確定部門績(jī)效考核指標(biāo)。

四、員工績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)

1.員工績(jī)效計(jì)劃要素。員工績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)表格的主要組成要素如下：（1）評(píng)估者信息：以行政管理級(jí)別來確定評(píng)估者，常常為上一級(jí)正職（主持全面工作的副職）崗位。（2）被評(píng)估者信息：詳細(xì)列出職位、工作號(hào)、工齡及級(jí)別的信息，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)表格直接同薪酬水平掛鉤。（3）績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容：以全面衡量被評(píng)估者的重要工作完成情況為依托，是員工績(jī)效計(jì)劃的主要組成部分。（4）關(guān)鍵職責(zé)：依據(jù)績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容建立符合公司實(shí)際的關(guān)鍵職責(zé)體系。（5）權(quán)重：科學(xué)設(shè)定不同崗位類型，實(shí)現(xiàn)在大類指標(biāo)權(quán)重的考評(píng)上具有規(guī)律性和統(tǒng)一性，按績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容設(shè)定權(quán)重比例，做到工作業(yè)績(jī)的可衡量性和公司績(jī)效的可對(duì)比性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分別按目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類來設(shè)定，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。通過設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效性，對(duì)工作目標(biāo)的完成效果進(jìn)行判定。（7）績(jī)效考核期：績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)表格以年度為考核期。對(duì)于某些特定崗位，如營(yíng)銷人員、設(shè)計(jì)預(yù)算人員、工程管理人員等，根據(jù)其崗位工作性質(zhì)和工作任務(wù)等具體工作特點(diǎn)，考核期可定為月度或季度，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。（8）培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃：制定中長(zhǎng)期培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，以具體工作技能的方式，每一個(gè)人對(duì)應(yīng)其崗位的性質(zhì)和要求，培養(yǎng)專業(yè)能力和技能，形成員工成長(zhǎng)和公司發(fā)展相協(xié)調(diào)的新型發(fā)展模式。

2.員工績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)流程。員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)共分七個(gè)主要流程。（1）崗位工作職責(zé)描述。崗位工作職責(zé)描述，主要由人力資源部協(xié)助公司高層管理者來實(shí)施，是做好績(jī)效計(jì)劃工作的大前提。通過工作分析的手段，用簡(jiǎn)潔而準(zhǔn)確的表達(dá)，對(duì)崗位體系的工作內(nèi)容及完成的主要工作成果進(jìn)行細(xì)致而具體的書面描述。（2）設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作一般由各部門經(jīng)理完成，各部門經(jīng)理結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)部門的關(guān)鍵職責(zé)，與部門員工充分溝通后，設(shè)定為被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。設(shè)定被評(píng)估者可衡量性、可量化性、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其衡量依據(jù)是公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作目標(biāo)及崗位工作職責(zé)。換而言之，在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上，力爭(zhēng)做到準(zhǔn)確合理，發(fā)揮績(jī)效管理的指揮棒作用，最大限度地提高員工績(jī)效水平。（3）工作目標(biāo)設(shè)定。根據(jù)公司性質(zhì)不同的內(nèi)部崗位，存在縱向和橫向的差異，不一定全部都可以用量化指標(biāo)來衡量。例如綜合類管理部門，工作內(nèi)容大而泛，定性比例較大，定量比例較小。因此，對(duì)于這些部門，需要結(jié)合本部門的工作性質(zhì)，引入具體性、輔的關(guān)鍵工作事件作為工作目標(biāo)考評(píng)體系，是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)重要補(bǔ)充。在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況方面，需要深入考慮以下問題：一是在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的決擇上，雖然遵循同樣的方法，但側(cè)重衡量點(diǎn)有所不同。二是工作目標(biāo)與完成情況不宜和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容相重復(fù)。在可以量化的工作領(lǐng)域方面，適當(dāng)引入使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；在無法量化的工作領(lǐng)域方面，適當(dāng)引入使用工作目標(biāo)完成效果考評(píng)體系。三是選擇與公司戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，但不是所有日常事務(wù)工作。四是工作目標(biāo)一般以5個(gè)為界限。五是不同工作目標(biāo)針對(duì)不同的工作，每一個(gè)工作目標(biāo)只對(duì)應(yīng)相關(guān)的工作。

4.權(quán)重分配。從每個(gè)被評(píng)價(jià)者崗位性質(zhì)、工作特性及對(duì)公司未來發(fā)展的影響程度出發(fā)，確?？己说目茖W(xué)性和客觀性，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、整體及局部各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系的關(guān)鍵程度，賦予相匹配的權(quán)重指標(biāo)。權(quán)重確定的具體方面如下：（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配。在實(shí)際使用過程中，各部門權(quán)重設(shè)置各不同，權(quán)重的高低完全取決于公司實(shí)際情況。對(duì)中高層的管理人員，績(jī)效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，權(quán)重分配不占比例。對(duì)于綜合職能部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、物資部等，采用工作目標(biāo)完成效果進(jìn)行考評(píng)。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定。在一些特殊指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，需要運(yùn)用一些技巧，如客戶滿意率、一次性通過率、應(yīng)收賬款回收率等，各部門的權(quán)重比例應(yīng)盡量保持一致，每項(xiàng)的權(quán)重比例建議設(shè)為5%～8%。（3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定。工作目標(biāo)完成效果考評(píng)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)目的各不相同，其各項(xiàng)工作目標(biāo)加權(quán)數(shù)值之和應(yīng)為100%，一般以3～5項(xiàng)指標(biāo)為適合。工作目標(biāo)權(quán)重是工作目標(biāo)的期望值，權(quán)重越高，期望值越大，對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響越大；反之則越小。

5.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值?？?jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是公司對(duì)被評(píng)估者工作期望值的參考值。管理者與員工雙方共同協(xié)商確定績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)指標(biāo)的每一項(xiàng)考核內(nèi)容，涵蓋關(guān)鍵績(jī)效的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面。

在設(shè)定過程中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果考評(píng)的完成目標(biāo)不完全相同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與公司的經(jīng)營(yíng)成果息息相關(guān)，其設(shè)定直接關(guān)系到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，所以公司管理者必須嚴(yán)格審查，反反復(fù)復(fù)測(cè)算，務(wù)必做到準(zhǔn)確無誤。而工作目標(biāo)完成效果考評(píng)，直接使用于基層員工，直接指導(dǎo)具體工作，必須經(jīng)過部門經(jīng)理與部門員工溝通達(dá)成一致意見。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值有兩個(gè)方面，一方面是目標(biāo)指標(biāo)，另一方面是挑戰(zhàn)指標(biāo)。（1）目標(biāo)指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)是在正常外部環(huán)境中，正常經(jīng)營(yíng)管理水平下，公司員工完成所在崗位對(duì)應(yīng)工作的期望值。

（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)。挑戰(zhàn)指標(biāo)是在完成目標(biāo)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，被評(píng)估者在完成指標(biāo)效果上的最大期望值。

在確定過程中，盡量避免相同類型崗位指標(biāo)值產(chǎn)生任何歧視性差異，做到公平客觀地設(shè)定每個(gè)崗位指標(biāo)。對(duì)于相同類型的崗位，其指標(biāo)值的差異僅僅只取決于當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境、公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境和公司規(guī)模發(fā)生變化時(shí)等情況。

6.指標(biāo)檢驗(yàn)。在績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前，指標(biāo)檢驗(yàn)是關(guān)鍵把關(guān)環(huán)節(jié)，分別從縱向、橫向兩個(gè)維度檢查設(shè)計(jì)是否達(dá)到一致性標(biāo)準(zhǔn)。從縱向維度，自上而下，結(jié)合公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及崗位工作職責(zé)描述，逐一檢查每一崗位的考核指標(biāo)是否在下一級(jí)崗位中得到分解和承接，直至分解至基層；從橫向維度，逐一檢查同一層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作整體目標(biāo)設(shè)定是否相一致，是否客觀合理。

7.制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。在制定完成所有相關(guān)工作后，管理者和員工分別從自己實(shí)際工作出發(fā)，著力分析討論自己重點(diǎn)培訓(xùn)哪些能力、發(fā)展哪些工作領(lǐng)域，從而制定適合自身的中長(zhǎng)期培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。

綜上所述，績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)嶄新的工具，是績(jī)效管理的一個(gè)重要分支。它體現(xiàn)了上下級(jí)之間對(duì)績(jī)效指標(biāo)的莊嚴(yán)承諾，具有嚴(yán)肅性和科學(xué)性，公司管理者逐步從日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)中釋放出來，集中精力決策公司價(jià)值最關(guān)鍵戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)上，著力穩(wěn)步推進(jìn)公司總體戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)年度工作目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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3.謝康.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì).中山大學(xué)出版社，2005

工作目標(biāo)與期望范文第2篇

管理是一個(gè)雙向的過程，除了管理下屬、管理團(tuán)隊(duì)外，對(duì)上級(jí)的管理也助于工作目標(biāo)的達(dá)成。正如德魯克所說，“管理上司是下屬經(jīng)理人的責(zé)任和成為卓有成效的經(jīng)理人的關(guān)鍵?！?/p>

管理上級(jí)不像管理下級(jí)那樣容易，有硬性的規(guī)章制度與威嚴(yán)權(quán)力來約束，它更講究方法、技巧，更加依賴情商。

首先，要了解上級(jí)的工作環(huán)境以及工作目標(biāo)。

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)身上肩負(fù)公司對(duì)他的目標(biāo)考核，如果下屬不清楚他的工作目標(biāo)，有可能向下施行的策略就與之背道而馳，這就有可能浪費(fèi)了資源卻收獲不到效果，更嚴(yán)重者可能會(huì)打破上級(jí)對(duì)你的信任。所以，下屬經(jīng)理人在做工作計(jì)劃的時(shí)候，所有的出發(fā)點(diǎn)都要站在為上級(jí)分憂的角度，通過自己團(tuán)隊(duì)的努力去幫助上級(jí)完成工作任務(wù)。比如說，我在戈?duì)柟臼秦?fù)責(zé)中國(guó)區(qū)的市場(chǎng)，我的頂頭上司是負(fù)責(zé)亞太區(qū)的市場(chǎng)營(yíng)銷，我必須清楚公司對(duì)亞太市場(chǎng)的目標(biāo)是什么，中國(guó)區(qū)必須達(dá)到怎樣的市場(chǎng)效果才算達(dá)標(biāo)。清晰了目標(biāo)之后，做好任務(wù)分解，再循序執(zhí)行，基本上就不會(huì)與上級(jí)的工作目標(biāo)相差太遠(yuǎn)。

其次，要定期溝通，建立信任。

定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，是每個(gè)下屬經(jīng)理人日常工作中必須要做的事情。特別是異地領(lǐng)導(dǎo)，這就相當(dāng)重要，有句俗話“將在外軍令有所不受”，如果長(zhǎng)時(shí)間不溝通，領(lǐng)導(dǎo)心里一定不踏實(shí)，不知道下面發(fā)生了什么情況，為了有效控制，他可能會(huì)替換掉這個(gè)下屬，換上讓他信任的人。聰明的下屬經(jīng)理人會(huì)與上級(jí)保持良好的溝通，讓上級(jí)知道自己每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。這樣的好處是，得到上級(jí)的支持，免于應(yīng)付復(fù)雜的人事，可以專心工作，在工作執(zhí)行中遇到困難，也更容易爭(zhēng)取到資源。當(dāng)然，向上級(jí)爭(zhēng)取資源也要講求技巧，比如要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，準(zhǔn)備好充分的數(shù)據(jù)，溝通時(shí)，先談?wù)w情況，再談具體細(xì)節(jié)?；谀繕?biāo)你做到哪一步了，需要上級(jí)哪方面的支持。上級(jí)會(huì)根據(jù)你的匯報(bào)，評(píng)估后再合理配置資源?？傊?，有效的溝通會(huì)讓一切都變得簡(jiǎn)單。

再次，管理領(lǐng)導(dǎo)的期望值。

有的下屬經(jīng)理人向上級(jí)匯報(bào)工作常常是報(bào)喜不報(bào)憂，所有問題都自己扛，美其名曰不讓上級(jí)擔(dān)心，為領(lǐng)導(dǎo)分憂。這雖然是對(duì)工作負(fù)責(zé)的一種表現(xiàn)，但卻不利于長(zhǎng)期發(fā)展。這會(huì)產(chǎn)生一種情況，上級(jí)不清楚下屬團(tuán)隊(duì)的實(shí)際戰(zhàn)斗力，對(duì)任務(wù)不斷加碼，當(dāng)任務(wù)沒有圓滿達(dá)成的時(shí)候，反倒會(huì)認(rèn)為下屬經(jīng)理人工作不力。

優(yōu)秀的下屬經(jīng)理人會(huì)管理上級(jí)的期望值，會(huì)讓他知道，根據(jù)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，能做到怎樣的程度是盡全力了。舉一個(gè)例子，年初上級(jí)給我制定工作目標(biāo)：要在中國(guó)區(qū)開展十個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目。但是我的人手不夠，我坦誠(chéng)跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，讓他知道我團(tuán)隊(duì)的情況，通過分析與協(xié)商之后，我的工作目標(biāo)定為：集中資源重點(diǎn)做五至六個(gè)項(xiàng)目。這樣，在年末考核的時(shí)候，就只考核我那五六個(gè)項(xiàng)目的完成情況，而非十個(gè)。而我有精力做的另外幾個(gè)項(xiàng)目，則成為增量，做好了，就是加分項(xiàng)。

工作目標(biāo)與期望范文第3篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效管理模式；存在問題；實(shí)施途徑

近年來，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，中小企業(yè)在社會(huì)中的地位顯得日益重要，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、構(gòu)建市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體以及社會(huì)和諧發(fā)展具有重要推動(dòng)作用。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，中小企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到要想得到長(zhǎng)久發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，加強(qiáng)對(duì)人的管理，所以，建立以人力資源管理為核心的績(jī)效管理模式顯得異常重要。不過，現(xiàn)今我國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效管理模式并不完善，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和企業(yè)的發(fā)展起到了很大的阻礙作用。科學(xué)、合理的績(jī)效管理模式的建立能夠提高員工工作積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，最終使中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對(duì)中小企業(yè)績(jī)效管理模式進(jìn)行深入探討具有重要意義。

1. 績(jī)效管理

中小企業(yè)績(jī)效管理的目的主要是通過持續(xù)的信息溝通，產(chǎn)生一個(gè)有利于組織預(yù)期結(jié)果的目標(biāo)，提升各級(jí)部門、組織或員工個(gè)體的績(jī)效，它強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，需要企業(yè)各級(jí)管理者和員工共同參與。在中小企業(yè)績(jī)效管理中，主要以目標(biāo)管理為主，過程管理為輔，一般包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，只有四個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力。

1.1實(shí)施績(jī)效管理模式的意義

首先，績(jī)效管理是人力資源管理中的核心組成部分，實(shí)施績(jī)效管理有利于加強(qiáng)對(duì)人的管理。在中小企業(yè)中，人力資源管理的主要職責(zé)包括對(duì)人才的招聘、對(duì)崗位的設(shè)計(jì)、對(duì)上崗員工的培訓(xùn)、執(zhí)行績(jī)效管理、對(duì)員工薪酬的設(shè)計(jì)等，可見，當(dāng)人力資源管理職責(zé)的發(fā)揮受到制約和阻礙的時(shí)候，企業(yè)整體組織效率就會(huì)大大降低?？?jī)效管理中的績(jī)效評(píng)估體系則能夠保障企業(yè)的有條不紊的運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)組織出現(xiàn)的問題也能夠通過績(jī)效管理模式反映出來，從而找出問題原因，尋找解決途徑。企業(yè)建立績(jī)效管理最終目標(biāo)是提高工作人員工作能力和績(jī)效，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)績(jī)效的提高，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，績(jī)效管理在中小企業(yè)的人力資源管理中占有非常重要的地位，將績(jī)效管理和人力資源管理中的其他職能有機(jī)結(jié)合起來能夠正確引導(dǎo)員工的行為。

其次，績(jī)效管理能夠引導(dǎo)并塑造員工的行為，有效的績(jī)效管理模式能夠推動(dòng)員工的行為朝著符合企業(yè)文化發(fā)展的方向發(fā)展，推動(dòng)著對(duì)于企業(yè)文化的形成，因此，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理還代表著這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)具有重要推動(dòng)作用。

再次，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要依靠企業(yè)各級(jí)部門、員工，這就需要將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作分屬到下屬團(tuán)隊(duì)或部門，再由部門或團(tuán)隊(duì)將具體工作分屬給員工個(gè)體，并使員工明確工作目標(biāo)和基本職責(zé)，通過員工在自己工作中的努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作目標(biāo)，將這些員工的工作行為和目標(biāo)有效整合起來，促進(jìn)部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就可保證企業(yè)大戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過程中，績(jī)效管理充當(dāng)著重要角色，因此，績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

1.2績(jī)效管理模式的內(nèi)容

績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，要想使績(jī)效管理獲得良性循環(huán)，必須將績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)、績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)、績(jī)效考核環(huán)節(jié)與績(jī)效反饋環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，缺一不可。產(chǎn)生評(píng)價(jià)結(jié)果后，企業(yè)可依據(jù)已制定出的薪酬規(guī)定向員工支付薪酬，并根據(jù)計(jì)劃期限內(nèi)員工績(jī)效工作問題以及對(duì)下個(gè)期限員工應(yīng)完成績(jī)效目標(biāo)的問題進(jìn)行商討，從而提出改進(jìn)計(jì)劃，并制定出下一個(gè)階段的工作目標(biāo)，這樣就形成了一個(gè)循環(huán)的過程。在這個(gè)過程中，員工參與管理的理念得到了很好的體現(xiàn)，績(jī)效管理其實(shí)就是企業(yè)管理者與員工持續(xù)不停的雙向溝通過程。

（1）績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中最核心的問題就是保證組織目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，并保證在個(gè)人績(jī)效提升的同時(shí)，組織或團(tuán)隊(duì)績(jī)效也得到有效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中，可以將這個(gè)過程看成是企業(yè)各級(jí)管理人員和企業(yè)員工之間的共同參與、共同溝通、共同協(xié)作、共同承擔(dān)的過程，在溝通中推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)達(dá)成一致性的過程。企業(yè)管理者與員工之間溝通的主要內(nèi)容包括：?jiǎn)T工工作的主要任務(wù)、衡量員工的工作準(zhǔn)則、每個(gè)工作時(shí)間期限的確定、員工權(quán)限的明確、員工面臨的困難和需要企業(yè)提供的幫助、員工的職業(yè)發(fā)展、技能培訓(xùn)等。績(jī)效計(jì)劃必須根據(jù)員工的工作任務(wù)、工作目標(biāo)和具體職責(zé)，而員工則需要對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾，由企業(yè)管理者與員工對(duì)工作目標(biāo)在期望值上達(dá)成共識(shí)。

（2）績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效計(jì)劃制定好，企業(yè)管理者與員工就要嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行工作，提高工作效率。成功制定績(jī)效計(jì)劃后，企業(yè)管理人員和員工就要按照制定好的計(jì)劃去工作。在績(jī)效工作過程中，企業(yè)管理者要加強(qiáng)對(duì)員工的指導(dǎo)和監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并根據(jù)員工工作目標(biāo)和實(shí)踐總結(jié)對(duì)績(jī)效計(jì)劃做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證員工績(jī)效工作的順利進(jìn)行，此外，企業(yè)管理者在這個(gè)過程中還要對(duì)員工績(jī)效工作的信息進(jìn)行記錄，并將其作為員工績(jī)效考核的依據(jù)。

（3）績(jī)效考核

績(jī)效工作規(guī)定的期限結(jié)束后，企業(yè)管理人員或考核人員要根據(jù)制定好的績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)估。績(jī)效考核結(jié)果在員工配置、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必須確?？?jī)效考核的公平性和公正性?？?jī)效考核環(huán)節(jié)也能側(cè)面反映出在績(jī)效管理過程中，對(duì)員工表現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)、信息和事實(shí)收集的重要性。

（4）績(jī)效反饋

績(jī)效考核并不是績(jī)效管理的終結(jié)，績(jī)效考核后，還有著非常重要的環(huán)節(jié)就是績(jī)效反饋，這是企業(yè)管理人員與員工之間的面談，有利于員工更加了解自己的績(jī)效，了解企業(yè)對(duì)自己的期望，使員工從績(jī)效中找出自己工作的不足，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極做出改進(jìn)。同時(shí)，員工也可在面談中向管理者提出自己在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過程中所遇到的困境，以得到正確的指導(dǎo)和幫助。

2. 中小企業(yè)績(jī)效管理模式的存在問題

2.1績(jī)效目標(biāo)制定不合理

在績(jī)效目標(biāo)制定方面，一些中小企業(yè)沒有將具體的績(jī)效目標(biāo)同企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。一個(gè)企業(yè)若制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，但是卻未將這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到實(shí)際工作中去，戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理做不到有機(jī)結(jié)合，那么企業(yè)是無法得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展的。就目前中小企業(yè)管理現(xiàn)狀，大多企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)是由各級(jí)部門制定的，只考慮到了自己的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，工作核心也大多以自己的工作為主，沒有將工作目標(biāo)同企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，戰(zhàn)略目標(biāo)無法將具體的工作落實(shí)到每個(gè)部門和員工中，導(dǎo)致績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施嚴(yán)重脫節(jié)，這樣不僅對(duì)員工的工作行為起不到引導(dǎo)作用，還可能會(huì)引起與其他部門的沖突，最終無法推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2將績(jī)效考核與績(jī)效管理等同

績(jī)效管理是為了達(dá)到組織目標(biāo)，通過企業(yè)管理者與員工之間的持續(xù)溝通，形成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并推動(dòng)企業(yè)管理者、下屬部門或團(tuán)隊(duì)與員工之間目標(biāo)達(dá)成一致?？?jī)效考核是一套具有結(jié)構(gòu)特征的制度，它主要是用來衡量、評(píng)價(jià)甚至影響與員工工作有關(guān)的行為，考察員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，了解員工在企業(yè)中的發(fā)展?jié)摿屠щy，以期促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。綜上，企業(yè)績(jī)效管理是人力資源管理的核心組成部分，而績(jī)效考核則是績(jī)效管理中環(huán)節(jié)，只是績(jī)效管理體系中事后考核工作結(jié)果。目前，很多中小企業(yè)管理觀念較落后，他們沒有清除認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，而是用績(jī)效考核代替績(jī)效管理，并將考核的結(jié)果作為決定員工薪酬、員工升遷或降職的標(biāo)準(zhǔn)。

2.3績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)且主觀性強(qiáng)

績(jī)效管理中，考核指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)重要難題。在實(shí)際工作中，由于科學(xué)的分解績(jī)效考核指標(biāo)工作的缺乏，導(dǎo)致很多中小型企業(yè)在考核指標(biāo)的設(shè)置方面存在著偏差，但多企業(yè)對(duì)于考核指標(biāo)的設(shè)置過于簡(jiǎn)單，缺乏客觀依據(jù)，也沒有對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行具體量化，對(duì)目標(biāo)定位過于狹隘，考核被流于形式，績(jī)效評(píng)估結(jié)果缺乏合適的比例控制，這就導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果平均現(xiàn)象嚴(yán)重，無法真實(shí)反應(yīng)員工的工作績(jī)效。有的考核甚至只是為了薪酬發(fā)放和獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行的，明確規(guī)定員工必須完成的工作，未完成任務(wù)的就要接受罰款，獎(jiǎng)少罰多，沒有將精力放在如何規(guī)避錯(cuò)誤、提高工作效率上面來。在績(jī)效考核過程中，企業(yè)管理者與員工的接觸比較少，對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)依據(jù)易用員工知識(shí)程度、對(duì)員工的印象等，而不是依據(jù)員工任務(wù)的完成情況，隨意性和主觀性比較強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。在績(jī)效管理過程中，公司應(yīng)針對(duì)不同的員工設(shè)置不同的考核指標(biāo)，將員工的績(jī)效目標(biāo)向企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)，保證績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性。

2.4缺乏有效的溝通機(jī)制和反饋機(jī)制

在實(shí)際工作中，由于績(jī)效管理沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，缺乏有效的溝通機(jī)制和反饋機(jī)制，使在績(jī)效溝通方面存在著許多問題。首先，企業(yè)管理者與員工之間的信息透明度較低，績(jī)效溝通工作并沒有在實(shí)際工作中得到貫徹落實(shí)，這就使績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前很多績(jī)效管理中進(jìn)行績(jī)效溝通的目的是為了將員工工作的不足之處告訴員工，并提出相應(yīng)的解決方法，但是未對(duì)員工提出建設(shè)性意見，也沒有將企業(yè)對(duì)員工的期望和信任傳達(dá)給員工，容易引起員工的反感，影響他們工作積極性。對(duì)于績(jī)效反饋和面談，績(jī)效溝通過于重視結(jié)果而忽視過程，將員工的績(jī)效結(jié)果告訴員工是為了讓他們發(fā)現(xiàn)自己的不足并提出自己的困難，而不是抱著強(qiáng)硬的態(tài)度一味批評(píng)，這樣不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.中小企業(yè)績(jī)效管理模式的實(shí)施途徑

3.1制定戰(zhàn)略目標(biāo)，分解戰(zhàn)略目標(biāo)

首先，制定績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)，將績(jī)效管理上升到與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相互結(jié)合的地位。在制定目標(biāo)的過程中，首先要對(duì)績(jī)效管理理念進(jìn)行理清，分清績(jī)效管理與績(jī)效考核，要認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的管理過程，其主要目的是為了提高員工能力和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。其次，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將制定出來的戰(zhàn)略目標(biāo)按照公司的需求，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作分解到各個(gè)部門和各個(gè)工作人員手中，將部門和員工的工作目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)，也引導(dǎo)員工的行為更加正確。

3.2轉(zhuǎn)變管理觀念和管理角色

轉(zhuǎn)變管理觀念，為績(jī)效管理模式的實(shí)施打下思想基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，對(duì)每個(gè)員工的貢獻(xiàn)和成就予以承認(rèn)，并對(duì)每個(gè)員工的發(fā)展抱以期望；管理者要將績(jī)效管理模式理念理解透徹，并將自己的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到績(jī)效管理層面。另外，轉(zhuǎn)變管理角色，管理者要從裁判型和監(jiān)工型的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇樾秃徒叹毿偷墓芾碚?，在?jī)效管理中充分發(fā)揮自己的主導(dǎo)作用，加強(qiáng)與員工的互動(dòng)與合作，積極引導(dǎo)員工行為，對(duì)員工出現(xiàn)的困難及時(shí)給予幫助，引導(dǎo)員工獨(dú)立解決問題。

3.3改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)

將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)列入績(jī)效考核內(nèi)容，這樣有利于落實(shí)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)考核指標(biāo)做出有效的衡量，提高部門和員工的積極性和主動(dòng)性，比如，加大銷售額在各個(gè)指標(biāo)中的比重，并根據(jù)市場(chǎng)情形適當(dāng)改變考核項(xiàng)目和考核內(nèi)容。在權(quán)重指標(biāo)的時(shí)候，要考慮績(jī)效考核的目的，并根據(jù)不同部門、不同職位的性質(zhì)對(duì)考核指標(biāo)加以確定，之后將考核指標(biāo)深入分解到員工的具體工作中，使員工明確自己的任務(wù)，加深對(duì)企業(yè)的了解，保證部門、員工、管理者之間形成一種合力，協(xié)同工作。

3.4建立健全績(jī)效反饋機(jī)制

中小企業(yè)可通過建立健全績(jī)效反饋機(jī)制改進(jìn)績(jī)效溝通，提高企業(yè)管理者的管理水平，改善管理者與員工之間的關(guān)系，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分析和確認(rèn)，并將員工的工作績(jī)效告訴員工，通過溝通使員工了解到自身的績(jī)效水平，使他們更好的確定自己下個(gè)工作階段的目標(biāo)，也使他們充分認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)和不足，從而促進(jìn)他們強(qiáng)項(xiàng)的更好發(fā)揮和缺點(diǎn)的更好改進(jìn)?？傊趯?shí)施績(jī)效管理模式的時(shí)候，企業(yè)管理者與員工之間必須建立彼此信賴的關(guān)系。

3.5建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)員工工作目標(biāo)的樹立具有重要引導(dǎo)作用，良好的企業(yè)文化有利于員工樹立與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)，有利于為員工營(yíng)造一種和諧的工作環(huán)境，使員工形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系要得以有效運(yùn)行，就必須有一種績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，鼓勵(lì)員工自我提高、相互合作、良好競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)管理者真正關(guān)注、重視、鼓勵(lì)員工的發(fā)展，推進(jìn)績(jī)效管理模式的順利實(shí)施。

4.結(jié)語(yǔ)

中小企業(yè)在我國(guó)占有非常重要的地位，已成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)前，我國(guó)中小企業(yè)的在績(jī)效管理方面仍然存在許多問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，阻礙了我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型。隨著環(huán)境的變化，管理模式也需要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大背景下與時(shí)俱進(jìn)。建立科學(xué)的績(jī)效管理模式對(duì)于中小企業(yè)來說意義非凡，不僅有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展也有著重要推動(dòng)作用。因此，中小企業(yè)在建立績(jī)效管理模式的時(shí)候必須貫徹落實(shí)可持續(xù)發(fā)展觀和科學(xué)發(fā)展觀，跟上時(shí)代步伐，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，使企業(yè)保持長(zhǎng)久生命力。雖然績(jī)效管理模式的建立還需要不斷完善，但是其在中小企業(yè)中具有廣闊的發(fā)展和應(yīng)用前景。

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工作目標(biāo)與期望范文第4篇

關(guān)鍵詞 激勵(lì)理論；人性假設(shè)；管理理念；激勵(lì)機(jī)制；教師管理

中圖分類號(hào)：G645.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1671-489X（2016）24-0014-04

A Study on Management Idea and Management Mechanism of

Contemporary University Teachers： based on Hypothesis of Hu-man Nature//SUN Zhifang， GU Shan， DU Xinan， LI Changqing， GAO Fenglou

Abstract Based on the analysis of the assumption of human nature of college teachers， the author applies the modern motivation theory

to the management of teachers in colleges and universities， sets up a

teacher-centered teacher management concept， constructs an effec-tive incentive mechanism， establishes objective and fair teacher eva-

luation system， Is the source of motivation and creativity of univer-sity teachers to promote the overall management level of the school has a catalytic role in the management of colleges and universities to

achieve effective management of the important organizational and system security.

Key words incentive theory； human hypothesis； management philo-sophy； incentives； teacher management

1 前言

高校教是實(shí)現(xiàn)高校三大職能的人力資源，是高校教師管理的核心。如何激發(fā)教師的工作積極性和創(chuàng)造性，是高校當(dāng)前發(fā)展和內(nèi)涵建設(shè)面臨的重要問題之一。按照《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010―2020年）》的精神要求，調(diào)動(dòng)高校教師的工作積極性和創(chuàng)造性，就要強(qiáng)化教師崗位管理，完善教師聘用方式，優(yōu)化教師隊(duì)伍，構(gòu)建科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮教師的工作積極性和創(chuàng)造性。人性假設(shè)理論認(rèn)為，人在組織活動(dòng)中的行為是有動(dòng)機(jī)的，并且取決于人的觀念和需求。所以要了解人的行為動(dòng)機(jī)，進(jìn)而把握人的行為，就必須對(duì)人的觀念和需求進(jìn)行研究，對(duì)提高管理績(jī)效具有重大意義。因此，在當(dāng)代高校教師管理中，靈活運(yùn)用激勵(lì)理論，創(chuàng)新現(xiàn)代教師的管理理念和管理機(jī)制，是保障學(xué)校和教師達(dá)到“雙贏”的有效方式，已成為當(dāng)前高校教師管理中受關(guān)注的問題，也是本文的立意基礎(chǔ)。

2 人性假設(shè)理論的主要觀點(diǎn)

人性假設(shè)理論是美國(guó)行為科學(xué)家道格拉斯?麥克雷戈（Douglas McGregor）在1960年發(fā)表的《企業(yè)中人的方方面面》中提出的觀點(diǎn)，指出人性是可以發(fā)展的，并按人性假設(shè)把人依次分為“經(jīng)濟(jì)人”“社會(huì)人”“自我實(shí)現(xiàn)人”“復(fù)雜人”等?！敖?jīng)濟(jì)人”認(rèn)為，追逐物質(zhì)利益最大化是人行為的誘因；“社會(huì)人”認(rèn)為，滿足人的社會(huì)需求是激勵(lì)人行為的基本因素，是人工作的意義；“自我實(shí)現(xiàn)人”認(rèn)為，人的需求依次分為低級(jí)需求和高級(jí)需求，需求的滿足也是依次由低級(jí)到高級(jí)逐漸達(dá)到滿足的，但由于人具有自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在需求，因此，人能自動(dòng)地將個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一起來；“復(fù)雜人”也認(rèn)同這一點(diǎn)，同時(shí)還認(rèn)為，人由于所處的環(huán)境、所受的教育、入職動(dòng)因和目標(biāo)均不相同，人的需求具有差異性，是復(fù)雜的，人可以根據(jù)自己的能力和需求對(duì)組織的不同管理方式做出相應(yīng)的選擇[1]。

3 管理中的教師人性假設(shè)

教師人性假設(shè)的錯(cuò)置 教師由于掌握著比較先進(jìn)的知識(shí)和技能，從事著教書育人的特殊職業(yè)，因此被視為特殊群體，并在不同的歷史階段被貼上“不同的標(biāo)簽”。 教師，在我國(guó)傳統(tǒng)文化中被視為“神”，在我國(guó)現(xiàn)代價(jià)值體系中被視為“完人”，在教育管理者眼里被視為“超人”。無論是“神”“完人”還是“超人”，都是對(duì)教師進(jìn)行的唯心主義的價(jià)值判斷，是對(duì)教師本性的歪曲。若不能對(duì)教師的人性進(jìn)行準(zhǔn)確定位，就會(huì)對(duì)教師職業(yè)進(jìn)行價(jià)值誤判，從而誤導(dǎo)教師對(duì)自身和教師職業(yè)做出誤判、產(chǎn)生錯(cuò)位，久而久之，就會(huì)使教師對(duì)教師職業(yè)產(chǎn)生倦怠、疲憊，進(jìn)而影響教師的自身發(fā)展和專業(yè)發(fā)展。

教師作為人中普通一員，首先是“人”，具有普通人的共性；其次才是“師”，具有特殊性，即“人者之師”。換言之，教師首先是“人”，然后才是“師”，這是對(duì)教師的理性定位。因此，教師理應(yīng)具有普通人的所有需求，并且具有達(dá)到滿足的正當(dāng)性。然而不同的是，教師在滿足了自己的低級(jí)需求之后，還會(huì)有較高的社會(huì)需求和成就需求的滿足感[1]，因此，切不可以“人者為師”的特殊性取代“師者為人”的本質(zhì)屬性。否則就是對(duì)教師脫離人的本質(zhì)屬性而進(jìn)行的抽象的認(rèn)識(shí)和定位，無形中會(huì)使教師產(chǎn)生巨大的心理壓力，從而扭曲教育工作的本質(zhì)。

長(zhǎng)期以來，學(xué)校在對(duì)教師的管理和考核中，割裂了教師人性假設(shè)中的相互聯(lián)系，過分強(qiáng)調(diào)教師的“經(jīng)濟(jì)人”屬性，而忽略了教師的“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”屬性，從而使教師喪失持續(xù)工作的熱情，持續(xù)提升自我、完善自我的后勁。

教師具有“自我實(shí)現(xiàn)人”的特性 高校教師是具有復(fù)雜思想和遠(yuǎn)大目標(biāo)的人，因此，他們的需求和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的滿足感會(huì)比一般人群的滿足感要強(qiáng)烈得多，他們理所當(dāng)然地會(huì)在經(jīng)濟(jì)利益得到滿足的同時(shí)甚至超前地去追求更高目標(biāo)的自我實(shí)現(xiàn)，這就是高校教師的特殊性之一。

“自我實(shí)現(xiàn)人”認(rèn)為，高校教師不但具有聰明才智，而且具有一定的社會(huì)責(zé)任；教師承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任越大，其聰明才智就發(fā)揮得越充分。因此，高校管理者要相信教師，要敢于賦予教師重要的工作任務(wù)和重大的社會(huì)責(zé)任，要為教師創(chuàng)設(shè)能發(fā)揮其聰明才智、激發(fā)其工作主創(chuàng)性的工作環(huán)境與激勵(lì)機(jī)制，從而體現(xiàn)教師的人生目的和意義，進(jìn)而滿足高校教師自我實(shí)現(xiàn)的需求。

教師具有“復(fù)雜人”的特性 高校教師工作充滿復(fù)雜性和獨(dú)創(chuàng)性，每位教師又是彼此獨(dú)立的復(fù)雜個(gè)體，其入職動(dòng)機(jī)各不相同，其努力方向也不盡相同。因此，高校管理者在管理教師時(shí)要把每位教師看作具有不同需求的復(fù)雜個(gè)體，既要研究他們的入職動(dòng)機(jī)，又要研究他們的奮斗目標(biāo)[1]，并以此作為制訂教師管理辦法和管理制度的基本出發(fā)點(diǎn)，作為考評(píng)教師的因素，構(gòu)建客觀、公正的教師考評(píng)體系，促使教師充分發(fā)揮工作熱情，不斷創(chuàng)造工作業(yè)績(jī)。

4 基于教師人性假設(shè)的激勵(lì)分析

需求層次理論在教師管理中的運(yùn)用 根據(jù)馬斯洛的需求層次觀點(diǎn)，教師的需求由低級(jí)到高級(jí)依次分為5個(gè)不同層次，滿足教師的需求也是從低級(jí)再到高一級(jí)依次實(shí)現(xiàn)的。滿足教師的需求是激發(fā)教師工作積極性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)。因此，高校管理者在教師管理中要關(guān)心教師的低層次需求的滿足感，建立以物質(zhì)為基礎(chǔ)的激勵(lì)，努力為教師創(chuàng)造美好和諧的生活環(huán)境；要關(guān)心教師的精神需求，建立健康向上的安全激勵(lì)，為教師創(chuàng)造寬松舒暢的工作環(huán)境和學(xué)術(shù)氛圍，幫助他們減輕精神壓力；要關(guān)愛教師的心理需求，建立互幫互助的情感激勵(lì)，使教師在學(xué)校真正感受到歸屬感和被關(guān)愛；要充分相信教師并尊重每一位教師的合理化建議，建立尊師重教的尊重激勵(lì)，盡可能地讓教師參與與自己切身利益相關(guān)的規(guī)章制度的制定和管理中[2]，真正讓他們體會(huì)到自己存在的意義和價(jià)值；要重視教師自我實(shí)現(xiàn)的文化環(huán)境和制度體系，建立自我實(shí)現(xiàn)的自我激勵(lì)，充分發(fā)揮高校教師在自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中的主觀能動(dòng)性，并將教師的低級(jí)需求的滿足不斷引向高級(jí)需求的滿足，從而對(duì)教師不斷地產(chǎn)生激勵(lì)作用。

雙因素理論在教師管理中的運(yùn)用 根據(jù)雙因素理論的觀點(diǎn)，人的工作動(dòng)機(jī)一是激勵(lì)、二是保健，因此，高校管理者要充分利用激勵(lì)和保健因素在教師管理中的作用。學(xué)校需要通過賦予教師具有挑戰(zhàn)性的工作、破格晉升、獎(jiǎng)勵(lì)有突出貢獻(xiàn)者等途徑，為教師的自我發(fā)展努力創(chuàng)造良好的人文環(huán)境和制度環(huán)境，使教師能夠持m地保持工作熱情，使優(yōu)秀的教師義無反顧地獻(xiàn)身高校教育事業(yè)，毫無保留地貢獻(xiàn)自己的聰明才智[3]。為使教師不消極懈怠而影響下一步工作，學(xué)校要為教師提供生活保障和職業(yè)保障，解除其后顧之憂。

期望理論在教師管理中的運(yùn)用 期望理論在高校教師管理中具有較強(qiáng)的實(shí)用性和有效性。根據(jù)期望理論的觀點(diǎn)，在高校教師管理中，高校管理者要根據(jù)教師的期望值，為教師設(shè)置不同的又具有針對(duì)性的期望，以激勵(lì)教師開拓創(chuàng)新，不斷創(chuàng)造佳績(jī)。期望理論在教師管理中的具體運(yùn)用，可分為以下三種情況。

1）當(dāng)期望值高于現(xiàn)實(shí)時(shí)，有助于調(diào)動(dòng)教師的工作積極性，但如果期望值過高而不容易實(shí)現(xiàn)的話，就會(huì)使教師產(chǎn)生挫敗感，從而影響下一步工作。因此，期望值不能過高。

2）當(dāng)期望值低于現(xiàn)實(shí)時(shí)，不利于調(diào)動(dòng)教師的工作積極性，容易使教師產(chǎn)生消極情緒。因此，期望值也不能過低。

3）當(dāng)期望值等于現(xiàn)實(shí)時(shí)，有利于調(diào)動(dòng)教師的工作積極性，但這種積極性很難持續(xù)下去，除非有新的激勵(lì)措施。

因此，學(xué)校在給教師設(shè)置期望值時(shí)，既不能太高，也不能太低，應(yīng)該在了解教師期望的基礎(chǔ)上，把握好期望值與現(xiàn)實(shí)之間的平衡點(diǎn)，才能更好地發(fā)揮教師的工作積極性和創(chuàng)造性[2]。

目標(biāo)設(shè)置理論在教師管理中的運(yùn)用 根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論的觀點(diǎn)，具體而又明確的目標(biāo)可以提高教師的工作績(jī)效。因?yàn)榫唧w而又明確的工作目標(biāo)可以使教師清楚地知道自己要完成什么工作，需要付出多大努力，從而提高行為的有效性。因此，在教師管理中，高校管理者要為教師設(shè)置科學(xué)而又合理的工作目標(biāo)。

科學(xué)合理的工作目標(biāo)，首先要具有可操作性，并且這個(gè)工作目標(biāo)是由學(xué)校總目標(biāo)、部門目標(biāo)和教師個(gè)人目標(biāo)組成的自上而下的目標(biāo)體系，是一個(gè)由宏觀目標(biāo)逐步細(xì)化為微觀目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。

其次，要有一定的挑戰(zhàn)性，并且是教師通過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，才能有效地調(diào)動(dòng)教師的工作積極性。目標(biāo)設(shè)置過高或過低，都不能起到有效的激勵(lì)作用。

再次，要有一定的差異性。因?yàn)榻處煹乃刭|(zhì)和能力不同，各自的奮斗目標(biāo)也不同，即使同一個(gè)教師在不同的人生階段也會(huì)有不盡相同的奮斗目標(biāo)，所以高校管理者就要根據(jù)教師的不同奮斗目標(biāo)、努力方向和實(shí)際能力，設(shè)置不同的目標(biāo)，既不能主觀估計(jì)，也不能盲目客觀[2]。

最后，要適時(shí)地進(jìn)行反饋。學(xué)校要對(duì)教師完成目標(biāo)的具體情況進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋，以激勵(lì)教師以更高的熱情投入下一個(gè)工作目標(biāo)的完成過程，從而取得更大的工作績(jī)效。

公平理論在教師管理中的運(yùn)用 根據(jù)公平理論的觀點(diǎn)，教師在生活或工作中的公平感，在某程度上會(huì)影響教師的工作積極性。一般而言，教師對(duì)工作中自己是否能得到公平的待遇非常敏感，并且這種公平感將會(huì)對(duì)教師的生活和工作產(chǎn)生較大的反響。教師在實(shí)際生活和工作中，總會(huì)自覺不自覺地將自己的付出和所得與周圍人進(jìn)行比較，若認(rèn)為公平，則會(huì)繼續(xù)以飽滿的工作熱情努力工作；若認(rèn)為不公平，則會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒并影響下一步的工作。因此，在教師管理中，高校管理者必須高度重視公平原則，要真正做到“三公”，杜絕不公平、消除不合理的現(xiàn)象，讓教師口服心服，才能提高教師的工作績(jī)效。如果學(xué)校在制定管理制度和管理機(jī)制時(shí)忽視了公平原則，即使增加教師的福利待遇，也不會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效[4]。

5 構(gòu)建“以師為本”的管理理念和激勵(lì)機(jī)制

“以師為本”是人本管理理念在現(xiàn)代高校教師管理中的具體應(yīng)用。

樹立“以師為本”的管理理念 高校教師管理的實(shí)踐證明，教師在寬松和諧的環(huán)境中工作，能夠充分發(fā)揮聰明才智，創(chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)。因此，高校在教師管理中要樹立“以師為本”的當(dāng)代教師管理理念，充分考慮教師的多方面需求，既要考慮教師的低層次需求，又要考慮教師的高層次需求，并將教師高層次需求的滿足與學(xué)校組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有機(jī)地結(jié)合起來，建立激勵(lì)制度和激勵(lì)機(jī)制，使教師個(gè)體和學(xué)校組織達(dá)到“雙贏”；相反，如果學(xué)校以把教師作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段和工具來建立激勵(lì)的話，這種激勵(lì)必將遭到失敗。

“以師為本”的高校教師管理理念，要求學(xué)校針對(duì)不同需求的教師群體，盡量采取不同的激勵(lì)措施，以充分調(diào)動(dòng)教師的工作積極性，開啟教師的創(chuàng)造性。

構(gòu)建物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制 在高校教師群體中，由于年齡層次不同，受教育程度不同以及個(gè)人成長(zhǎng)的環(huán)境不同，他們對(duì)物質(zhì)需求和精神需求會(huì)在不同時(shí)期具有不盡相同的需求。

1）物質(zhì)激勵(lì)不可忽視。物質(zhì)激勵(lì)的作用是目前多種激勵(lì)方式中最主要也是最重要的激勵(lì)方式，尤其是對(duì)目前高校教師群體中居于主體地位的中青年骨干教師而言，物質(zhì)激勵(lì)的作用絕對(duì)不可忽視。正如美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨的觀點(diǎn)，非物質(zhì)激勵(lì)的作用在某種特定情況下盡管非常巨大，但是它不能從根本上取代物質(zhì)激勵(lì)的作用[5]。目前，物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)在教師的薪金制度方面，因此，學(xué)校在制定教師薪金水平及其管理制度方面，一定要與教師的教育教學(xué)和科研工作量相匹配，這樣才能充分調(diào)動(dòng)教師的工作主創(chuàng)性。

2）非物質(zhì)激勵(lì)不可替代。非物質(zhì)激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的有效補(bǔ)充，也具有不可替代性。目前，非物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)在制度激勵(lì)、情感激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)等方面。因此，學(xué)校要建立盡量讓教師滿意的激勵(lì)制度，用制度保障教師的利益，讓優(yōu)秀的教師通過制度留在單位，使教師真正感受到學(xué)校對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可，從而激發(fā)教師不斷創(chuàng)造業(yè)績(jī)和實(shí)現(xiàn)自我；學(xué)校要在人力資源管理中加大情感投入，建立情感激勵(lì)，為教師營(yíng)造一種互相信任、互相關(guān)心、互相支持的和諧的工作環(huán)境和良好的學(xué)術(shù)氛圍，搭建良性的溝通渠道[6]。同時(shí)，學(xué)校要為教師構(gòu)建培訓(xùn)學(xué)習(xí)、出國(guó)訪問等繼續(xù)深造的激勵(lì)措施。由于高校教師的工作具有不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的特殊性，繼續(xù)深造在教師職業(yè)生涯中就顯得尤為重要。因此，學(xué)校要為教師創(chuàng)造繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，才能使教師緊跟時(shí)代步伐，不斷努力創(chuàng)新，進(jìn)而成為教師立足教育、實(shí)現(xiàn)自我的有利保障。

建立客觀、有效的教師績(jī)效考評(píng)體系 績(jī)效考評(píng)是對(duì)教師在教科研工作中的表現(xiàn)，分別從道德品行、行為態(tài)度、業(yè)績(jī)成果等方面進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)。考評(píng)結(jié)果是教師聘任、獎(jiǎng)懲、辭退、晉升的重要依據(jù)，因而績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置是否科學(xué)合理，將直接影響到考評(píng)本身能否發(fā)揮有效的激勵(lì)作用。因此，設(shè)置科學(xué)合理的教師考評(píng)指標(biāo)，建立客觀、有效的教師考評(píng)指標(biāo)體系，是做好教師評(píng)價(jià)和教師管理工作的基礎(chǔ)。

1）建立客觀、科學(xué)、操作性的教師考評(píng)指標(biāo)?？陀^、科學(xué)的教師績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的選擇依據(jù)主要來源：一是學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是教師的工作分析；三是學(xué)校的歷史經(jīng)驗(yàn)或借鑒其他高校的經(jīng)驗(yàn)；四是查閱相關(guān)資料。因此，高校要在充分調(diào)研和綜合利用上述材料的基礎(chǔ)上，制定出符合本校教師發(fā)展需要的客觀、科學(xué)和可操作的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。

2）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)置原則。高校教師的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系在設(shè)置時(shí)，要遵循“少而精”，具有“代表性”“排他性”“科學(xué)性”“針對(duì)性”等原則，切忌繁雜、重復(fù)、沒有針對(duì)性。根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)，高校教師績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)及其權(quán)重，筆者建議按照基本情況占15%、教學(xué)能力占40%、科研成果占30%、自我評(píng)價(jià)占15%的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)置，既科學(xué)、合理，又不違背上述原則。

3）明確績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)、合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，一般采用定性與定量指標(biāo)相結(jié)合。定量的指標(biāo)采用規(guī)定范圍法；定性的指標(biāo)要盡可能詳盡地描述，并以考評(píng)表的形式明確下來，使考評(píng)者和考評(píng)對(duì)象都能深刻理解和準(zhǔn)確把握每一項(xiàng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從而保證考評(píng)結(jié)果的真實(shí)有效性。

考評(píng)主體及其權(quán)重的確定 誰(shuí)是教師考評(píng)的主體，在多主體的情況下各主體應(yīng)占多大權(quán)重，各學(xué)校的做法不一。筆者曾考察某高校，在年終教師考評(píng)時(shí)，參與人員（考評(píng)主體）有院長(zhǎng)、院黨委書記、主管副院長(zhǎng)、系主任、系教學(xué)副主任、教研室主任、本教研室全體教師、授課班級(jí)學(xué)生等8個(gè)考評(píng)主體，各考評(píng)主體又以一定權(quán)重參與教師考評(píng)。這些看起來似乎是“廣征民意”、天衣無縫，而實(shí)際的考評(píng)結(jié)果出乎廣大教師甚至領(lǐng)導(dǎo)意外的情形時(shí)有發(fā)生，一些系領(lǐng)導(dǎo)和教師公認(rèn)的“好教師”被考評(píng)為“不合格”。這種考評(píng)結(jié)果將領(lǐng)導(dǎo)置于非常尷尬的境地，他們不知該如何向教師解釋；也將廣大教師置于非常迷茫的境地，他們不知該怎么做才算合格。因此，科學(xué)地設(shè)置考評(píng)主體及其權(quán)重，并對(duì)各考評(píng)主體的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，都是保證考評(píng)結(jié)果客觀、公正的重要因素，對(duì)教師的激勵(lì)作用意義重大。

6 結(jié)語(yǔ)

總之，在高校教師管理中，高校管理者必須樹立“以師為本”的當(dāng)代高校教師管理理念，形成尊師重教的人文環(huán)境和制度環(huán)境；必須建立科學(xué)有效的教師激勵(lì)機(jī)制，積極發(fā)揮教師在學(xué)校教科研和管理中的主體地位；必須科學(xué)設(shè)置教師考評(píng)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建客觀公正的教師考評(píng)體系，充分調(diào)動(dòng)教師的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性；必須搭建學(xué)校與教師間的互信互利的依存關(guān)系，靈活運(yùn)用激勵(lì)理論中的多種激勵(lì)方式，激發(fā)教師在圓滿完成本職工作的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我的人生價(jià)值和人生意義，以進(jìn)一步推動(dòng)高校教師管理工作健康快速發(fā)展。

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工作目標(biāo)與期望范文第5篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；實(shí)施；控制

一、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是指組織中的上下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，以努力完成目標(biāo)的一種現(xiàn)代管理方法。對(duì)目標(biāo)管理的概念可以從以下四個(gè)方面來理解。

1、目標(biāo)管理是一種參與式的管理。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制訂者，即由上級(jí)與下級(jí)共同確定目標(biāo)，上下級(jí)共同協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。強(qiáng)調(diào)自我控制，通過對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。促使下放過程管理的權(quán)力。

2、目標(biāo)管理力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向管理，目標(biāo)管理讓整個(gè)公司、各個(gè)部門、每個(gè)人事先都有明確量化的指標(biāo)，事中檢查考評(píng)，事后獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

3、目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度計(jì)劃、各部門目標(biāo)計(jì)劃、個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃。目標(biāo)管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計(jì)劃為依據(jù)，將各種任務(wù)、指標(biāo)層層分解到各部門和每個(gè)人。

4、目標(biāo)管理實(shí)施的關(guān)鍵是事先制定公司合理的任務(wù)指標(biāo)體系，考證因素分值體系，獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)體系，事中進(jìn)行過程管理，檢查考評(píng)目標(biāo)的執(zhí)行情況，事后按工作績(jī)效和約定的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

二、目標(biāo)執(zhí)行前的準(zhǔn)備工作

1、目標(biāo)的設(shè)置。在制定目標(biāo)之前，需要對(duì)與目標(biāo)設(shè)置相關(guān)的環(huán)境進(jìn)行分析。設(shè)置目標(biāo)的環(huán)境分析包括三個(gè)方面：

首先是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略目標(biāo)決定企業(yè)的未來，是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)大前提，也是制定企業(yè)運(yùn)作過程中其他工作目標(biāo)或階段目標(biāo)的基礎(chǔ)，企業(yè)的階段目標(biāo)或運(yùn)作目標(biāo)必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

其次是企業(yè)的總體資源狀況分析。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為部門及員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定明確了方向，制定部門或個(gè)人的目標(biāo)時(shí)要確保其與企業(yè)戰(zhàn)略一致，并支持企業(yè)戰(zhàn)略。

第三是工作崗位及員工個(gè)人情況分析。如果偏離了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和方向，對(duì)組織的負(fù)面影響就越大。在制定目標(biāo)之前，還要考慮公司的資源狀況。

因此，在制定部門目標(biāo)或員工個(gè)人目標(biāo)前，要對(duì)員工的職位情況，員工的知識(shí)技能情況，員工的發(fā)展方向等進(jìn)行分析。既要制定符合員工發(fā)展的員工個(gè)人目標(biāo)，也要使得員工個(gè)人目標(biāo)要與集體目標(biāo)一致。

2、目標(biāo)執(zhí)行前的分解。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。我們可以按照以下步驟來做。

（1）建立目標(biāo)系統(tǒng)。按時(shí)間和空間關(guān)系展開，使各級(jí)管理人員和員工對(duì)目標(biāo)的整體一目了然，明確部門或人的地位，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（2）對(duì)策展開。使各層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對(duì)策措施，在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）目標(biāo)協(xié)商。首先確定目標(biāo)，其次理解目標(biāo)，第三建立目標(biāo)體系，第四目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作，第五調(diào)動(dòng)各級(jí)積極性。（4）明確目標(biāo)責(zé)任。根據(jù)每個(gè)部門和每個(gè)人的工作目標(biāo)，明確其在實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)、協(xié)調(diào)、要求，來落實(shí)目標(biāo)責(zé)任。

三、目標(biāo)的實(shí)施

1、目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)實(shí)施的過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，在目標(biāo)執(zhí)行的過程中，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人與員工溝通，實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，在目標(biāo)的實(shí)施過程中要進(jìn)行管理和控制。在目標(biāo)的實(shí)施過程中，有以下五個(gè)方面的因素會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)施情況：

一是目標(biāo)實(shí)施人員對(duì)完成目標(biāo)的期望強(qiáng)度。對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度基本決定了人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度越高，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性越大，期望強(qiáng)度為100%時(shí)，人們才會(huì)保持著很高的熱情和動(dòng)力來執(zhí)行目標(biāo)。

二是其對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感。只有得到員工認(rèn)同的目標(biāo)，員工在目標(biāo)實(shí)施過程中才會(huì)比較積極，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密的結(jié)合，可以增強(qiáng)員工的滿足感、積極性和凝聚力。同樣，目標(biāo)只有獲得了管理者的認(rèn)同，才會(huì)得到其支持而順利實(shí)現(xiàn)。

三是目標(biāo)實(shí)施過程中的自我評(píng)估。目標(biāo)實(shí)施過程中的自我評(píng)估是非常重要的。在達(dá)成目標(biāo)的過程中，不斷的進(jìn)行自我評(píng)估，不但有利于提高自己的能力，還能幫助員工掌握目標(biāo)的進(jìn)度，對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行有效的控制。

四是對(duì)目標(biāo)實(shí)施情況的反饋。反饋是組織里常用的激勵(lì)策略和行為矯正手段。目標(biāo)與反饋結(jié)合在一起更能提高績(jī)效。在目標(biāo)實(shí)施過程中進(jìn)行反饋，有利于目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，防止目標(biāo)發(fā)生偏離。

2、目標(biāo)實(shí)施中的控制。在目標(biāo)的具體實(shí)施過程中的控制主要包括以下四個(gè)方面：

（1）制定工作計(jì)劃。在執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)之前，先對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分析，對(duì)目標(biāo)的完成過程進(jìn)行系統(tǒng)安排，定好目標(biāo)所需的幾個(gè)階段，根據(jù)目標(biāo)分析，管理人員和目標(biāo)執(zhí)行人員要結(jié)合目標(biāo)共同制訂詳細(xì)的規(guī)劃或者行動(dòng)方案，做好充分的硬件及軟件準(zhǔn)備。

（2）明確目標(biāo)實(shí)施過程中的授權(quán)。授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)力，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見。在目標(biāo)實(shí)施過程中的授權(quán)，其內(nèi)容包括三個(gè)方面：一是要落實(shí)好層次管理，分責(zé)分權(quán)；二是要落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理；三是要完善激勵(lì)機(jī)制等。