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目標成本管理范文第1篇

概算是國家規(guī)定的標準，按照設計標準和設計工作量完成的價值量的評估。概算工作發(fā)生在預算工作之前，預算工作建立在概略統(tǒng)計的基礎之上，是對收支數(shù)據(jù)的不精確統(tǒng)計。通常我們將概算劃分為可行性研究投資估算和初步設計概算兩個類別；在內(nèi)容上涵蓋了項目直接工程費用的土建、安裝、設備，間接工程建設費用的前期費用、生產(chǎn)準備費、聯(lián)合試運費、建設期管理費和財務費用等，其中直接工程費用包括土建概算、電氣概算和暖通概算、給排水概算、設備概算、構筑物概算。

目標成本是企業(yè)的控制成本，在項目概算的基礎上依據(jù)市場價值，按照資金價值進行的成本控制。目標成本的概念適合一切推行目標成本管理的企業(yè)，是指企業(yè)在估算資金價值、以目標利潤為導向的基礎上確定的最高成本控制限額。目標成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一項重要內(nèi)容，目標成本兼具成本和目標的特征，一方面目標成本是企業(yè)眾多目標中的一個表現(xiàn)形式，表現(xiàn)為企業(yè)在某一特定的期間要打到的以貨幣形式表現(xiàn)的企業(yè)目標；另一方面它則表現(xiàn)為企業(yè)預先設定的產(chǎn)品成本，是企業(yè)為之奮斗的控制目標和奮斗目標。目標成本具有激勵性、可考核性、可分性和約束性等特征。目標成本既有成本的屬性又有目標的屬性，是二者的有機結合。

財務成本是依照會計法和會計準則進行的會計核算成本。財務成本是財務會計學中的一個概念，它表現(xiàn)為企業(yè)資源的一種不利的流量變化，財務成本的增加會導致企業(yè)資產(chǎn)的流出或者收益的減少，財務成本體現(xiàn)著企業(yè)成本管理的要求，是按照企業(yè)財務會計制度和成本核算的要求計算的成本，財務成本可以是企業(yè)的產(chǎn)品成本也可以是企業(yè)的勞務成本。

在財務核算中經(jīng)常將三個概念弄混，造成財務核算的困難。

二、財務成本與目標成本的本質(zhì)區(qū)別

1.采用的統(tǒng)計方法的區(qū)別。財務成本是依照會計準則進行的成本核算控制；目標成本基建工程使用資金價值的控制目標。傳統(tǒng)的財務成本核算在規(guī)劃時將成本管理工作局限在企業(yè)內(nèi)部，不考慮市場狀況的變化，財務成本管理的范疇并沒有涉及到整個企業(yè)的價值鏈，財務成本僅僅在在建工程生產(chǎn)的過程中進行成本管理，而目標成本管理則是對在建工程的全過程進行管理，是一種建立在生產(chǎn)導向上的成本管理。傳統(tǒng)的財務成本管理只注重人工費、材料費和制造費用的歸集，在成本發(fā)生之后才對其進行對比和分析，成本管理沒有全局性和主動性，目標成本管理則是以目標的利潤和市場價格為起點進行管理。

2.控制目標不同。財務成本是控制轉固成本的核算，是將稅金、前期費用、罰沒款項等無法轉固的費用另行核算，并將費用歸集，轉固時依照一定條件結轉成本的會計核算。目標成本是對入資金的總體控制，是在建工程整體使用資金的成本控制。

3.財務成本核算是含有財務費用的核算，是動態(tài)價值的核算。因為在建工程工期的長短，造成資金投入時間點地不同；目標成本是構成在建工程靜態(tài)的價值控制。目標成本管理要求企業(yè)確定其在某一特定時期的總奮斗目標，并以目標成本管理目標來確定規(guī)劃和控制企業(yè)的成本。企業(yè)的每一個部門和每一員工都要圍繞著總目標進行奮斗，如成本目標、銷售目標等，這樣目標成本管理能夠真正推行，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提高。

三、財務核算對目標成本的關鍵控制

1.會計科目的設置，應該嚴格按照國家規(guī)定的會計方法設置，直接成本記入相應的資產(chǎn)價值，間接費用歸集后按照一定的原則進行轉固的分配。不能按照目標成本去設立會計科目體系，造成會計成本的混亂。

2.目標成本是資金價值的核算，應與現(xiàn)金流量表對應的價值核算。在財務軟件詳盡流量表上設置相應的項目與成本核算目標進行匹配。相應的現(xiàn)金流量表間接法進行調(diào)整，滿足信息使用者的需要。企業(yè)應該建立全面的信息管理系統(tǒng)，使得各種基礎數(shù)據(jù)都能囊括在企業(yè)的目標成本管理體系之中，因為企業(yè)目標成本管理需要大量的信息，而基礎信息的收集是企業(yè)目標成本管理的基礎，對在建工程的成本、競爭者的信息、各項成本數(shù)據(jù)、供應商數(shù)據(jù)進行全面的收集和整理是很有必要的，這些信息的收集對于企業(yè)了解消費者需求、競爭者狀況是至關重要的，關系到企業(yè)目標成本管理的成敗。

目標成本管理范文第2篇

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領導決策層和經(jīng)營管理有關人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

目標成本指標定得過高，有如下弊病：一是項目施工管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。

三、建立有效的激勵、約束機制

首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標成本責任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標成本管理制度

為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。

1．制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標價或工程預算，組織專業(yè)技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經(jīng)理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結成本管理經(jīng)驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現(xiàn)。

4．建立決算制，在施工過程中，要按月準確統(tǒng)計施工進度，定期做好預結算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經(jīng)理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進行評價，分析目標成本指標的執(zhí)行情況。

目標成本管理范文第3篇

【關鍵詞】目標成本管理;房地產(chǎn)

1.目標成本管理的概念及說明

企業(yè)想要長遠發(fā)展就必須堅決貫徹落實目標成本管理，世界知名企業(yè)如美國通用汽車公司、日本豐田汽車公司、柯達公司、美國波音公司等眾多歷史悠久的企業(yè)在其發(fā)展過程中始終堅持目標成本管理。那何謂目標成本管理呢？目標成本管理就是在企業(yè)預算的基礎上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。

2.目標成本管理在房地產(chǎn)業(yè)的應用

2.1房地產(chǎn)項目目標成本管理的概念

房地產(chǎn)項目目標成本管理，就是要在項目立項時就確定房地產(chǎn)項目的成本目標、利潤目標，而實現(xiàn)這個成本目標、利潤目標的過程就是全面的目標成本管理。房地產(chǎn)項目目標從市場價格收益的角度出發(fā)，結合目標利潤率，為房地產(chǎn)項目確定可以接受的最高成本，之后的項目實施都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本管理是全員的、全過程的管理，要求細化到部門每位工作人員一起制定自己的目標計劃。

企業(yè)要有完善的成本管理體系，加強實施過程的成本監(jiān)督和分析，及時反饋成本信息。為企業(yè)營銷策略的制定和調(diào)整提供依據(jù)，使企事業(yè)獲取更大的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)階段我公司已經(jīng)邁出了目標成本管理的第一步，從機關到各項目都在加強目標成本管理的理念。

2.2房地產(chǎn)項目目標成本管理的基本模式

2.2.1目標成本的制定

目標成本管理，首先是制定成本目標，在充分掌握資料的基礎上進行加工處理，形成對決策有用的信息，然后進行成本決策分析，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎，進行目標成本的分解和落實，最后形成目標成本計劃，作為執(zhí)行的標準。

2.2.2目標成本的分解

目標成本制定后，要結合項目的實際情況進行橫向和縱向的分解。橫向是把目標成本合理地分配到各個部門，各部門成為目標成本的執(zhí)行者和責任主體；縱向是把目標成本按作業(yè)程序進行分解，形成每個建設期間的成本控制底線。

2.2.3目標成本的控制

目標成本管理體系的核心在于控制，控制是指在項目成本形成的過程中，為降低成本，達到預期的成本目標所進行的預測、計劃、實施、核算、分析、考核等一系列活動。它包括事前、事中和事后的控制。形成目標成本的全狀態(tài)和全時態(tài)的全面控制，達到預定的目標。

2.2.4目標成本的分析和考核

目標成本分析包括事前的預測分析、事中的控制分析和事后的業(yè)績分析，為目標成本的預防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據(jù)。根據(jù)目標成本執(zhí)行結果和詳細的分析資料，對各層次的目標責任者，按照目標責任制的要求和標準進行評價和考核，為進一步加強目標成本管理創(chuàng)造條件。

3.房地產(chǎn)項目目標成本管理控制的重點

項目成本目標確立后，如何有效控制成本是房地產(chǎn)項目最終是否盈利或取得豐厚回報的重要保證。就以金獅小區(qū)二期順海組團項目為例闡述目標成本管理控制在實施階段要注意的幾個重點。

3.1嚴格控制建安成本

作為經(jīng)濟適用房項目嚴格控制建安成本就顯的尤為重要，因為在銷售價格固定的前提下，有效的降低工程造價，是本項目目標成本管理的重要內(nèi)容。實際工作中，工程雖能按期保質(zhì)完成，但工程成本超支嚴重，不能達到預期收益的情況時有發(fā)生。首先項目要編制詳細的施工圖預算，做到建安成本心里有數(shù)；其次，在與施工單位簽訂承包合同時，聘請有經(jīng)驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對可能發(fā)生的情況都要有提前的預計，以防止施工單位在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠；再次，成本部門要會同工程管理部門及監(jiān)理工程師對施工過程中出現(xiàn)的技術變更、工程簽證進行分析，應盡可能減少變更，對于技術變更和工程簽證，要先簽單(技術核定單、工程簽證單)后施工；最后，對施工圖進行設計優(yōu)化，對施工方案進行科學討論，尋求最科學最經(jīng)濟的施工方案，通過科學合理的優(yōu)化降低成本?？傊?，各職能部門要加強監(jiān)控，加強預算審查，嚴格工程簽證和設計變更管理。

3.2合理安排工程周期

項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個建設周期，科學合理地安排建設周期，可以使分解到各個單項的目標成本實施按時間節(jié)點進行有效控制。從工程施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交，成本控制工作要伴隨項目的每一階段，使工程成本自始至終處于有效控制之下。同時，根據(jù)建設周期、施工進度，相應地安排各項配套工作的時間節(jié)點，使圍繞工程項目開展的各項工作有序進行。

3.3合理安排項目建設資金

房地產(chǎn)企業(yè)必須合理籌措資金，保證項目開發(fā)，控制資金成本。房地產(chǎn)企業(yè)一般資產(chǎn)負債率都比較高，而較高的資產(chǎn)負債率是向銀行貸款的一道坎。因此項目要拓寬融資渠道，就要根據(jù)投資期限的長短、項目資金狀況以及資金回收的情況來選擇合適的融資方式。如果對項目開發(fā)過程的資金收支情況有一個很準確的預計，同時又對本項目的資金動作情況能有一個比較清晰的了解，才能制定最佳資金計劃方案，把項目資金成本降低到最小。

4.影響房地產(chǎn)項目目標成本管理的因素

4.1項目進度太緊?；谑袌龈偁幍男枰?、資金回收的壓力房地產(chǎn)公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間、趕進度，經(jīng)常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現(xiàn)象相當普遍。既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。另外因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，招標標的不是非常清楚，這也就為日后施工過程中的成本控制埋下了巨大的隱患。

4.2成本失控的一個很重要的原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即使有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標／計劃”實際上是“假目標／計劃”，其結果導致“走一步看一步”、拍腦袋做決策，成本失控就不足為奇了。

4.3目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上。

目標成本管理范文第4篇

關鍵詞：目標成本管理；涵義；推行步驟；建議

在全球化經(jīng)濟發(fā)展的進程中，企業(yè)要想在競爭浪潮中揚起風帆，其戰(zhàn)略路徑不外乎兩條：一則產(chǎn)品差異化，二則成本領先。由于產(chǎn)品生命周期縮短，技術和造型的模仿跟進，使競爭者間的產(chǎn)品質(zhì)量差異逐漸縮小。

改革開放至今，我國在成本的管理與控制方面已取得顯著成就，但與發(fā)達國家相比，仍存在較大差距，企業(yè)必須采取有效的成本管理機制，以降低企業(yè)整體成本目標為出發(fā)點，以企業(yè)利益和社會福祉為落腳點，建立科學、完善的評價指標體系，以達成企業(yè)目標。

一、目標成本管理的產(chǎn)生背景

成本，是為各企業(yè)競爭的根本之一，從某種意義上說，企業(yè)核心競爭力的高低取決于其對成本控制力的大小，競爭力的概念植根于成本與效益的關系。隨著我國計劃經(jīng)濟體制下市場經(jīng)濟的發(fā)展，如何加強企業(yè)成本管理，進而提高在世界市場競爭優(yōu)勢的問題備受關注。雖然我國曾承擔“世界工廠”的角色，以此獲致國外高端技術，但后起國家勞動力價格的降低及競爭力的加大，使其正逐步成為我國在世界競爭中不容小覷的對手。隨著社會主義市場經(jīng)濟制度的建立，原有的經(jīng)營理念已陳舊不堪，正在這種情況下，我國目標管理體制應運而生，成為企業(yè)增強核心競爭力、提升經(jīng)濟效益的有效途徑。

二、目標成本管理的推行過程

目標成本管理的實施是系統(tǒng)的過程，需組織內(nèi)部跨職能部門責任的落實、需與產(chǎn)品價值鏈各相關利益體協(xié)調(diào)，需建立適合發(fā)展的科學成本管理模式，以迅速降低成本，應對瞬息萬變的競爭市場。筆者分析得到一套較為完整的體系。

1　準備工作

制定量化合適的標準，做好財務、工序、物資管理工作，從源頭上控制成本費用。

做好準確的原始記錄及定額損耗與內(nèi)部結算價格的制訂工作，為成本管理提供基礎依據(jù)。

建立完善的崗位責任制及相關財務和成本的管理制度，調(diào)動全員參與管理、發(fā)揮職能部門作用。

選拔一批專業(yè)化、職業(yè)化的高素質(zhì)人才，進行管理工作的嚴格培訓。

組織專門小組建立獎懲機制，以監(jiān)督檢查成本規(guī)劃的落實。

2　預測與計劃

根據(jù)與成本相關的各種數(shù)據(jù)及各種技術經(jīng)濟因素的依存關系，搜集掌握信息資料，查閱企業(yè)歷史資料，進行市場調(diào)查，結合產(chǎn)品的生命周期和市場競爭力，建模，對產(chǎn)品未來成本水平及變化趨勢進行預測，制定在合理范圍波動的價格。

初步測定目標成本后，綜合衡量選擇以制定最佳方案，并據(jù)此具體規(guī)定計劃期內(nèi)為完成生產(chǎn)任務所需支出的各項成本、費用，提出為達目標所可能采取的措施。

3　分解與實施

對作業(yè)成本進行基礎性歸集和分配，完成目標實現(xiàn)的主體性工序：

確定好目標成本后，結合企業(yè)生產(chǎn)過程、組織結構和各項費用的發(fā)生情況，對其按管理層級或產(chǎn)品價值鏈進行分解并落實到位。

建立目標成本管理組織機構網(wǎng)絡，在橫向與縱向層級間及時進行信息反饋和資料傳送，定期匯總各責任人的成本控制完成情況，并及時采取相應措施完善管理。

建立成本經(jīng)濟考核網(wǎng)絡，對發(fā)生的各項成本費用計量、記錄、歸集、分配、匯總，如實反映生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實際消耗，以達到積聚成本的目的，并利用各期企業(yè)的實際損耗和補償價值情況，判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞。

加強管理過程中各項指標比例的效益化，理順各成本費用問的勾稽關系，吸取同行業(yè)的經(jīng)驗，以達到提高經(jīng)濟效益、降低生產(chǎn)成本從而提高勞動生產(chǎn)率的目的。

4　分析與考核

根據(jù)成本核算所提供的成本數(shù)據(jù)等資料，與本期計劃成本、上年同期實際成本、歷史成本水平，及國外先進企業(yè)的成本等對比，分析成本水平及其變動情況，研究成本變動的原因，挖掘降低成本的潛力。

設置成本-費用考核表，堅持日常考核與定期考核相結合，將各責任單位的實際成本、費用與指標按成本項目和銷售成本率對比，計算成本、費用升降數(shù)額，并計入目標落實情況表中，完成對成本計劃執(zhí)行結果的評定和考核工作；

加強內(nèi)部財務控制監(jiān)督機制，明確制定財務的內(nèi)部管理權限，建立財務開支審批制度與預算控制制度，在進行成本考核時，分清各責任單位的可控成本和不可控成本，防止成本超支或節(jié)約的相互轉嫁，并在年終由綜合目標管理考核部門匯集、公布考核結果。

制定健全的激勵機制，將成本控制的責任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結合，嚴格考核，針對各自的考核結果獎罰兌現(xiàn)，以促使各責任部門積極改進工作。

三、結論

在當今激烈的競爭環(huán)境中，削減成本不只是建議，也是企業(yè)成功的必經(jīng)之路；成本控制也不只是建議，更是企業(yè)的戰(zhàn)略概念。只有全員在工作中不斷進取，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得先機。低成本優(yōu)勢戰(zhàn)略是企業(yè)保持競爭力的有力保障，盡管其探索之路可能漫長，但它會讓今天的成本變?yōu)槊魈斓睦麧?。相信隨著我國的加速發(fā)展，我國企業(yè)必將開創(chuàng)成熟的輝煌。

參考文獻：

[1]楊新剛：目標成本在企業(yè)成本管理中的運用與成效.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟相關概念擴充，2009(24).

[2]吳雪林：目標成本管理[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2006：25～45.

[3]肖凱

目標成本管理范文第5篇

關鍵詞：企業(yè)管理；目標成本；發(fā)展與展望

一、目標管理的基本定義以及應該遵循的原則

第一，目標管理就是指在一個企業(yè)進行運營的過程中，首先通過制定目標，對于自身的成本有一個基本的認識以及基本的預算，運用認識的方法對于自己的預算有一個基本的打算，這樣對于預算能夠有一個大體的認識，能夠更好地了解接下來企業(yè)的工作。第二，企業(yè)作為經(jīng)濟社會發(fā)展的一個重要的組成部分，企業(yè)的發(fā)展好壞直接影響著經(jīng)濟社會發(fā)展的好壞，另外一個方面企業(yè)如果想得到發(fā)展，首先要保證在經(jīng)濟上的利益，而一個重要的方法就是要對于成本進行控制，在這個時候目標成本的管理方式應運而生。企業(yè)發(fā)展的好壞與經(jīng)濟社會的發(fā)展有著很大的聯(lián)系，在改革開放的新時代，隨著我國經(jīng)濟制度的不斷調(diào)整，必然要在成本管理方面有一些變動，這種管理是基于市場條件下的，價格是瞬息萬變的。雖然現(xiàn)在企業(yè)在成本的管理以及控制方面已經(jīng)取得了一定的成就，但是仍然存在著這樣或者是那樣的問題，例如不能很好地與時代接軌等等，這是在未來發(fā)展過程中所必須要注意的。第三，當前關于目標成本的管理，一個重要的特征就是與時代接軌，與國際所接軌，隨著信息網(wǎng)絡技術的不斷向前發(fā)展，越來越多的先進技術與材料被投入到了生產(chǎn)的過程中，這對于成本管理無疑是帶來了更大的挑戰(zhàn)，另外如何更好地與時代接軌，與國際化接軌也是必須要考慮到的。在進行目標管理的過程中，必須要遵循以下幾個原則：首先就是要價格引導成本，依據(jù)市場上當前相關的生產(chǎn)原材料對于成本進行引導，并且最后能夠得到很好的控制；另一方面，必須對于在市場經(jīng)濟條件下各種原材料進行合理的控制，并且及時進行監(jiān)控，這樣可以及時的對于自己的計劃進行變動，使得企業(yè)的下一步計劃更加的公平和合理。

二、當前我國企業(yè)在運用目標管理過程中所面臨的主要的問題

第一，首先就是相關的目標成本管理機制的缺失，之所以當前還存在著許許多多的問題，一個重要的原因就是管理機制的不健全，不健全是來自于多個方面的。例如：企業(yè)仍然存在著落后的不科學的管理機制，在管理的過程中沒有系統(tǒng)的機制甚至是沿用原有的落后的機制，當前的社會是快速發(fā)展的社會，要想更好地跟上時代的潮流，就必須要不斷地進行創(chuàng)新以此來適應時代的發(fā)展。近些年來企業(yè)在進行成本控制的過程中，各種的犯罪事件是依然存在著的，關于工程造價管理的問題所導致的犯罪的事件屢見不鮮，由此帶來的社會效應是十分的消極的，這也與社會輿論出現(xiàn)問題不無關系，因此在未來的發(fā)展過程中必須對于目標管理進行嚴格的控制，這樣可以更好地促進企業(yè)的發(fā)展。第二，有了行之有效的管理方面的機制，在企業(yè)進行工程造價管理的過程中另外一個十分重要的缺陷就是監(jiān)督機制的缺失，目標管理在實行的過程中必須加以監(jiān)督，對于自己的目標及時的進行改變。但是企業(yè)在發(fā)展的過程中沒有專門的部門來進行監(jiān)督與管理，因此容忍了各種犯罪與違反事件的發(fā)生。另外沒有一個監(jiān)督的有效措施，一旦監(jiān)督部門發(fā)現(xiàn)了隱患，沒有一個有效的措施來進行止損，這樣只會讓事情變得越來越糟，由此帶來的影響也是十分的巨大的。第三，企業(yè)進行目標管理出現(xiàn)缺陷的另外一個值得注意的方面就是對于人的管理，體現(xiàn)在相關的技術人員以及從業(yè)人員的專業(yè)水平不高。可以說當前的時代雖然是信息發(fā)展十分迅速的時代，但是經(jīng)濟的發(fā)展主體仍然是人本身，因此在發(fā)展的過程中必須要注意相關的企業(yè)員工的素質(zhì)，當前普遍存在素質(zhì)不高以及工作能力低等問題，另外在進行目標管理的過程中還需要注意的是提高他們的思想道德修養(yǎng)，以此來更好地進行工作。另外對于人才的缺失也是該行業(yè)受到嚴重阻礙的原因之一，企業(yè)沒有設立專門的部門對于企業(yè)進行更好地控制，對于市場的發(fā)展形勢預測不明確，使得成本控制不合理，并且與市場的大趨勢脫離，這樣會導致企業(yè)決策的失誤。另外企業(yè)對于相關的人力資源配置的不合理也是導致行業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因，可以說要想更好地發(fā)展建筑行業(yè)，必須要充分重視人的作用。第四，最后在造價管理的過程中，還必須與市場的相關的動向相一致，目標成本的管理也必須與市場相適應，但是存在著計價方式的落后，市場的計價方面是瞬息萬變的，這就必須要求相關的工作人員對于市場有一個敏銳的嗅覺，能夠跟的上市場的變化，讓相關材料的價格及時的進行更新，這樣才可以更好地對于相關的從業(yè)者有一個很好的指導作用。除此之外，還必須重視這項工作的科學性，采用科學的方法對于工作的各項工作進行不斷創(chuàng)新，這樣可以很好地完成目標，讓企業(yè)在激烈的市場競爭之中立于不敗之地。

三、目標管理方面的發(fā)展方向與趨勢

第一，總的來說，我國現(xiàn)在的經(jīng)濟正在處于快速發(fā)展的時期，這對于一個企業(yè)來說既是機遇也是挑戰(zhàn)，在發(fā)展的過程中必須要積極地趨利避害，讓自己一直保持著快速發(fā)展。對于一個企業(yè)來說，現(xiàn)階段他們未來的發(fā)展會是一片光明的，主要體現(xiàn)在在未來的發(fā)展的過程中，國家一定會采取相關的措施對于企業(yè)的發(fā)展進行扶持。因此要充分重視企業(yè)對于成本的控制和發(fā)展尤其是對于目標成本的控制。針對在上文中經(jīng)過調(diào)查研究所發(fā)現(xiàn)出來的問題，提出了以下的解決方案。首先就是要建立一套完整的管理方面的制度，這一制度一定是多方面的，也一定是科學的有效的。管理包括的內(nèi)容是對于經(jīng)濟活動方面進行合理的指導與監(jiān)督，需要多方面的共同努力來實現(xiàn)。從國家的方面來說，一定要加強立法，使得建筑工程做到有法可依，進而達到有法必依。企業(yè)對于相關的經(jīng)濟活動的管理要不斷與時俱進，充分進行改革，而這套機制一定要與改革相適應，這樣才能做到實事求是，更好地為工程服務。社會輿論也要起到積極的引導作用，對于一些在造價管理的過程中出現(xiàn)的違反法律的規(guī)定，要及時曝光，讓人們對于工程造價的管理引起足夠的重視。這樣多方面的共同努力可以使得企業(yè)的工作能夠順利進行下去。第二，此外，還必須要建立一套完整監(jiān)督機制，對于目標成本管理一個十分重要的問題就是要進行合理的監(jiān)督機制，而行之有效的管理方面的機制，在企業(yè)進行工程造價管理的過程中另外一個十分重要的缺陷就是監(jiān)督機制的缺失，企業(yè)在發(fā)展的過程中沒有專門的部門來進行監(jiān)督與管理。因此就必須要加強對于監(jiān)督機制的建立。監(jiān)督是一個十分重要的過程，因此必須要加以科學的管理，進行科學的指導與監(jiān)督，對于可能發(fā)生的意外狀況進行積極的預測，建立一套意外的應對措施，這樣可以使得可能出現(xiàn)的損失降低到最小。第三，在進行目標成本管理的過程中，必須要對于國內(nèi)外現(xiàn)金的制度以及管理經(jīng)驗進行吸收，爭取做到為我所用，因為這種成本的控制模式很早是在國外發(fā)展起來，但是在吸收借鑒的過程中一定要注意不能一味生搬硬套，必須結合實際情況對于這套理論進行本土化的處理，不能有一點的馬虎。這樣可以使得目標成本的控制達到最好，在運用的過程中也要不斷結合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀進行創(chuàng)新，這樣企業(yè)的發(fā)展以及工作效率都可以得到保證。第四，最后，也是最為重要的一點，就是要加強對于相關的從業(yè)人員的培訓，當前的時代雖然是信息發(fā)展十分迅速的時代，但是在經(jīng)濟發(fā)展主體仍然是人本身，因此在發(fā)展的過程中必須要注意相關的企業(yè)員工的素質(zhì)，對于企業(yè)的員工必須要進行定期的培訓，提高他們的專業(yè)方面的素質(zhì)。而高校也很少有專門的課程，這就導致了專業(yè)的目標成本人才的缺失，特別是在管理方面。另外企業(yè)對于相關的人力資源配置的不合理也是導致行業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因，可以說要想更好地發(fā)展企業(yè)管理，必須要充分重視人的作用。加強對于想相關的人員的培訓，只有這樣企業(yè)才能更好的發(fā)展下去。

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