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財(cái)務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第1篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；財(cái)務(wù)公司；改進(jìn)建議

JEL分類號(hào)：G23　中圖分類號(hào)：F832,39　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006-1428(2011)11-0104-04

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物。截至2010年末。我國(guó)財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)總額為15407億元，凈資產(chǎn)總額為1858億元。財(cái)務(wù)公司已經(jīng)成為我國(guó)金融體系的重要組成部分。本文在討論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制理論的基礎(chǔ)上，深入分析了我國(guó)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題，并提出了一系列針對(duì)性的建議。

一、財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制理論與文獻(xiàn)綜述

內(nèi)部控制理論的前身是20世紀(jì)40年代的內(nèi)部牽制理論，并在20世紀(jì)70年代取得了較大發(fā)展，形成了基于企業(yè)層面的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論。但直到20世紀(jì)90年代內(nèi)部控制整體框架理論的提出，它才真正被金融機(jī)構(gòu)所熟悉和應(yīng)用。20世紀(jì)90年代國(guó)際金融機(jī)構(gòu)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)等，使全球金融界意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性。

一般來(lái)說(shuō)，良好的內(nèi)部控制要遵循如下原則：(1)合法性原則，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)必須符合我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定，如《公司法》、《證券法》、《會(huì)計(jì)法》等等。(2)相互牽制原則，公司必須在每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程上配給足夠的參與人員，一般不少于兩個(gè)，從而形成人員之間的相互制約，避免因“一人操作”可能出現(xiàn)的事故和差錯(cuò)或因無(wú)人監(jiān)督造成的、現(xiàn)象，相互牽制原則可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)或制止出現(xiàn)的問(wèn)題和隱患，提升公司防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力。(3)程式定位原則，是指公司在建立內(nèi)部控制制度時(shí)，應(yīng)該根據(jù)公司章程和相關(guān)法律法規(guī)，對(duì)具體職務(wù)的性質(zhì)和人員配備作出明確定位，并賦予相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，職位和人員設(shè)置必須嚴(yán)格按照操作規(guī)章辦理，以使職、責(zé)、權(quán)、利相一致。(4)系統(tǒng)全面原則，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的系統(tǒng)性和整體性特點(diǎn)，要求內(nèi)部控制的具體內(nèi)容應(yīng)涉及單位的各個(gè)部門、公司業(yè)務(wù)流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，保障對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和日常運(yùn)作的管理和控制的全面性、合理性及協(xié)調(diào)性。(5)成本效益原則，是基于經(jīng)濟(jì)學(xué)中機(jī)會(huì)成本的概念，要求公司做好調(diào)配工作，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原則，要求公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)應(yīng)有輕重緩急之分，對(duì)業(yè)務(wù)的重要性進(jìn)行分析，并采用不同的控制程序和方法。

由于財(cái)務(wù)公司具有金融性、產(chǎn)業(yè)性、企業(yè)性三重屬性，因此對(duì)財(cái)務(wù)公司的理論研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于實(shí)踐的發(fā)展。財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部控制在我國(guó)一直沒(méi)有引起足夠的重視。一些學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)公司的研究主要停留在財(cái)務(wù)公司的功能定位、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。馮云飛(2004)對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)公司的功能定位進(jìn)行了總結(jié).認(rèn)為我國(guó)財(cái)務(wù)公司的功能應(yīng)定位于結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和投資銀行上，財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)部結(jié)算功能、籌資功能、投資功能、咨詢顧問(wèn)功能，致力于向全能型金融機(jī)構(gòu)發(fā)展。卜志坤(2008)提出了一種新的灰色關(guān)聯(lián)度算法模型，對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的特征進(jìn)行實(shí)證分析，提出了推動(dòng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的建議。王興昌(2010)將財(cái)務(wù)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為管理體制風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)五類，并提出了可以從政策、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)和服務(wù)理念三方面著手，為財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)開展創(chuàng)造良好條件。張曦(2011)指出，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前我國(guó)財(cái)務(wù)公司的主要問(wèn)題集中表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別管理問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)控制管理問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量管理問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)管理問(wèn)題四個(gè)方面。

二、當(dāng)前我國(guó)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制存在的主要問(wèn)題

(一)法人治理存在先天缺陷

財(cái)務(wù)公司雖然是獨(dú)立的企業(yè)法人，但在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)。相對(duì)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)難免產(chǎn)生一些不利后果：(1)財(cái)務(wù)公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的組成人員均為集團(tuán)內(nèi)部人員，三會(huì)之間難以形成規(guī)范、有效的權(quán)利制衡；(2)集團(tuán)公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)財(cái)務(wù)公司法人治理問(wèn)題和金融企業(yè)特性認(rèn)識(shí)不足.對(duì)財(cái)務(wù)公司的金融風(fēng)險(xiǎn)控制偏弱。雖然三會(huì)俱全。有的甚至還聘請(qǐng)了獨(dú)立董事，但相應(yīng)的公司治理機(jī)制卻沒(méi)有真正建立，公司治理制度虛化，法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的“分權(quán)與制衡”的目的沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，難以有效控制財(cái)務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)委托授權(quán)不清晰

公司法人治理的法律基礎(chǔ)是民法中的委托原則，但是大多數(shù)財(cái)務(wù)公司在實(shí)際運(yùn)行中授權(quán)不清晰，具體而言有以下兩種情況：一是授權(quán)不明確，委托人與人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)邊界的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，造成風(fēng)險(xiǎn)失控。二是沒(méi)有授權(quán)，決策效率低下。有的財(cái)務(wù)公司委托人在授權(quán)問(wèn)題上采取了十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，將大部分的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在董事層面甚至是股東層面，由于董事會(huì)和股東會(huì)并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，通常需要經(jīng)過(guò)繁瑣的會(huì)議召集和決策程序才能作出決議，這種低效率的運(yùn)作難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的金融市場(chǎng)發(fā)展需要。

(三)激勵(lì)約束機(jī)制偏弱

公司治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是建立人力資本的激勵(lì)和約束機(jī)制。由于大多數(shù)財(cái)務(wù)公司的控股集團(tuán)對(duì)人力資本缺乏市場(chǎng)化管理手段，因而存在以下問(wèn)題：一是對(duì)激勵(lì)約束的對(duì)象認(rèn)識(shí)缺位，將公司治理中的激勵(lì)約束機(jī)制單純地認(rèn)為是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)約束，忽略了對(duì)董事和監(jiān)事及其他人的激勵(lì)約束，從而造成了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)職能虛化：二是人才選拔機(jī)制市場(chǎng)化程度不高。財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)管理人員大多由集團(tuán)公司行政任命產(chǎn)生，這樣不利于財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理水平的提高；三是激勵(lì)、約束機(jī)制弱化。目前對(duì)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理人員的考核指標(biāo)大多沿用傳統(tǒng)企業(yè)的考核指標(biāo)，忽略了財(cái)務(wù)公司的金融特性，缺乏針對(duì)性。在這種用人模式下，一方面激勵(lì)不足，人的人力資本價(jià)值未能得到真正重視.另一方面約束不力，破壞了公司法人治理結(jié)構(gòu)之間層層產(chǎn)生、層層制衡的委托關(guān)系。

(四)內(nèi)部審計(jì)缺乏獨(dú)立性

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與被審計(jì)部門都受同一企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，公司部門之間的利益關(guān)系或者審計(jì)部門與其他部門員工之間的利益關(guān)系，都會(huì)導(dǎo)致審計(jì)部門缺乏獨(dú)立性，為風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生埋下隱患。內(nèi)部審核走形式，監(jiān)督不到位，嚴(yán)重影響了內(nèi)控制度的錯(cuò)誤糾正和風(fēng)險(xiǎn)防范能力的發(fā)揮。同時(shí)。對(duì)授權(quán)授信沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一管理，權(quán)力得不到有效制約，同時(shí)部門設(shè)置交叉重疊，缺乏嚴(yán)格的崗位操作規(guī)范。使公司權(quán)責(zé)不明，造成工作上的低效率，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)。

(五)內(nèi)控管理信息化程度較低

獲得全面、有效、及時(shí)的信息是保證內(nèi)部控制制度有效運(yùn)作的手段之一，建立先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)可以為內(nèi)部控制提供科學(xué)的評(píng)估方法。由于有些財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的控制點(diǎn)不能有效地滲透到各個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，甚至公司信息系統(tǒng)本身不完整，給內(nèi)部控

制的開展造成了一定的阻礙，致使操作風(fēng)險(xiǎn)頻繁發(fā)生。但建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)需要金融機(jī)構(gòu)投入大量的資金。這對(duì)財(cái)務(wù)公司等中小金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)成本過(guò)高。因此，財(cái)務(wù)公司數(shù)據(jù)信息普遍比較分散，缺乏統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和集中的數(shù)據(jù)信息庫(kù)，信息的共享程度較差。使得內(nèi)部控制管理信息的獲取、歸集和分析比較分散和落后，內(nèi)部控制水平較低。

(六)內(nèi)控與合規(guī)文化建設(shè)薄弱

(1)內(nèi)控部門人員力量薄弱。由于財(cái)務(wù)公司自身規(guī)模較小，組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，配置的部門和崗位較少，兼職現(xiàn)象較為普遍，部門職責(zé)、崗位職責(zé)模糊，權(quán)責(zé)不清。財(cái)務(wù)公司的風(fēng)控或監(jiān)督部門員工數(shù)量較少，如果僅靠這些員工進(jìn)行經(jīng)常性的檢查管理防止差錯(cuò)，顯得不足。而且員工素質(zhì)普遍不高，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的員工之前多數(shù)從事會(huì)計(jì)工作，沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過(guò)金融風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的知識(shí)，沒(méi)有將內(nèi)部控制和自己的切身利益聯(lián)系在一起。(2)合規(guī)觀念需要加強(qiáng)。大多數(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司雖然已經(jīng)建立了自己的合規(guī)監(jiān)控部門，但合規(guī)制度不健全。不少高層管理者過(guò)分注重經(jīng)濟(jì)效益而忽視內(nèi)控管理，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司的合規(guī)部門增加成本而并沒(méi)有實(shí)際效用，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)的壓力下，形成了普遍有令不行的現(xiàn)象。公司員工合規(guī)觀念淡薄，在具體業(yè)務(wù)操作中沒(méi)有按規(guī)章制度辦事。

三、進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的設(shè)想

(一)合理設(shè)定財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的目標(biāo)

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司中.內(nèi)部控制主體包括董事會(huì)、經(jīng)理人、管理者和廣大職工，以董事會(huì)為主體的內(nèi)部控制處于最高層次。同時(shí)。由于董事會(huì)是企業(yè)的法人代表機(jī)構(gòu)，董事會(huì)的內(nèi)部控制目標(biāo)代表著公司的內(nèi)部控制目標(biāo).但每個(gè)控制分部的控制目標(biāo)因主體的不同而略有差異。(1)以董事會(huì)為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。董事會(huì)的控制目標(biāo)是公司的內(nèi)控目標(biāo)的表現(xiàn)，它包括兩個(gè)方面：對(duì)內(nèi)目標(biāo)和對(duì)外目標(biāo)。其中，對(duì)外目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益的最大化；對(duì)內(nèi)目標(biāo)是保障公司經(jīng)營(yíng)的合法性、完整性和有效性，保障公司財(cái)產(chǎn)安全和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠。(2)以經(jīng)理人為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。其內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是完成董事會(huì)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，主要是董事會(huì)的對(duì)內(nèi)目標(biāo)方面。(3)以管理者為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。管理者是公司內(nèi)部各個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人，是公司內(nèi)部控制的中流砥柱，他們受經(jīng)營(yíng)者的委托，對(duì)內(nèi)控具體的實(shí)施進(jìn)行管理和控制，其內(nèi)控目標(biāo)主要是完成各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)。(4)以職工為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。職工是公司內(nèi)控目標(biāo)的最后一層，是公司內(nèi)控設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，這部分目標(biāo)的完成是公司得以順利進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的保障。其內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是完成其崗位責(zé)任。

(二)完善財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系的組織架構(gòu)，強(qiáng)化法人治理

良好的內(nèi)控組織架構(gòu)具有分工合理、職責(zé)明確、報(bào)告關(guān)系清晰的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)公司公司治理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)既要實(shí)現(xiàn)控股集團(tuán)提高資金效率的目標(biāo)，也要在股東利益、相關(guān)者利益及社會(huì)公共利益上尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。雖然財(cái)務(wù)公司在控股企業(yè)集團(tuán)中處于從屬地位。要為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)服務(wù)，但從事金融活動(dòng)還是應(yīng)該堅(jiān)持基本的風(fēng)險(xiǎn)管理原則。為解決董事主要甚至全部來(lái)自于控股企業(yè)集團(tuán)不利于優(yōu)化治理的情況，可以考慮多聘請(qǐng)一些專業(yè)的獨(dú)立董事?？毓杉瘓F(tuán)在推選董事時(shí).應(yīng)著重考慮推選懂金融的專業(yè)人才擔(dān)任。為彌補(bǔ)董事多來(lái)源于實(shí)業(yè)、專業(yè)不足的情況，盡量從現(xiàn)有金融從業(yè)人員中聘請(qǐng)高級(jí)管理人員。優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境.有條件的財(cái)務(wù)公司可逐步構(gòu)造扁平化的管理結(jié)構(gòu)。促進(jìn)其從機(jī)械式向有機(jī)式并最終向虛擬組織轉(zhuǎn)變。針對(duì)目前財(cái)務(wù)公司制度虛位的情況，監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該結(jié)合財(cái)務(wù)公司的實(shí)際情況制定中長(zhǎng)期及近期的監(jiān)管目標(biāo)，分階段推出相應(yīng)的治理制度指引，如財(cái)務(wù)公司章程指引、三會(huì)議事規(guī)則指引、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度指引等。將公司法的治理理念、監(jiān)管部門的監(jiān)管目標(biāo)和要求以及股東需求融合在制度指引中，并結(jié)合考核評(píng)級(jí)、問(wèn)責(zé)制度等措施，引導(dǎo)財(cái)務(wù)公司規(guī)范公司治理，做實(shí)公司治理制度。

(三)完善財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系的制度架構(gòu)

按照國(guó)際上流行的管理模式，典型的財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度體系可以按照公司治理、業(yè)務(wù)管理、其他管理三種類型進(jìn)行劃分，其中業(yè)務(wù)管理類制度又可劃分為橫向的流程管理與縱向的業(yè)務(wù)管理兩方面。其中的關(guān)鍵是，要完善內(nèi)控手冊(cè)這一特殊的制度文件。內(nèi)控手冊(cè)是以業(yè)務(wù)條線而不是部門為著眼點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范。內(nèi)控手冊(cè)由若干業(yè)務(wù)流程規(guī)范文件組成.每一業(yè)務(wù)流程規(guī)范文件都包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是對(duì)業(yè)務(wù)條線的詳細(xì)描述；二是控制矩陣，即在對(duì)業(yè)務(wù)條線進(jìn)行詳細(xì)描述的基礎(chǔ)上.提煉出該業(yè)務(wù)條線的關(guān)鍵控制點(diǎn)，以表格的形式展示，為內(nèi)控公司自我評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)打下基礎(chǔ)；三是在上述基礎(chǔ)上，提煉出本業(yè)務(wù)條線所涉及的各個(gè)部門及其崗位，對(duì)相應(yīng)的崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范。針對(duì)財(cái)務(wù)公司規(guī)模小、部門少、人員少的實(shí)際，內(nèi)控制度要求既要達(dá)到相互牽制的目的，也要簡(jiǎn)化流程，同時(shí)，也要允許適當(dāng)?shù)募鎹彙Ｒ凑諆?nèi)部控制的基本原則，結(jié)合實(shí)際重塑財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)流程和管理流程。

(四)健全公司管理制度，落實(shí)崗位職責(zé)

根據(jù)權(quán)利適度分離的原則劃分內(nèi)控管理組織層次，將公司業(yè)務(wù)事前、事中、事后的責(zé)任明確.管理到位，落實(shí)崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的科學(xué)化和程序化。(1)明確事前權(quán)責(zé)機(jī)制。改變目前股東對(duì)董事和監(jiān)事的授權(quán)、董事會(huì)對(duì)高管人員的授權(quán)、公司章程對(duì)監(jiān)事會(huì)的授權(quán)不明晰的問(wèn)題，使所有參與公司治理的人員都能明確自己的權(quán)限，使每一級(jí)人的操作風(fēng)險(xiǎn)都在可控的授權(quán)范圍內(nèi)，使越權(quán)的行為都受到權(quán)限的限制而無(wú)法操作。通過(guò)設(shè)計(jì)董事、監(jiān)事、高管人員非正常離任、決策失誤追究、談話提醒等制度，實(shí)行自上而下、多層次、多角度的問(wèn)責(zé)制度，提高董事、監(jiān)事等人的責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)格問(wèn)責(zé)，把股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和功能真正落到實(shí)處。(2)優(yōu)化事中內(nèi)控流程。重點(diǎn)是優(yōu)化內(nèi)控的信息流和資金流。加強(qiáng)內(nèi)控信息系統(tǒng)的建設(shè)。使公司日常業(yè)務(wù)、投資管理、審計(jì)稽核以及管理層與普通員工交流得以有序進(jìn)行。轉(zhuǎn)變內(nèi)部資金調(diào)撥供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的具體職能，使之適應(yīng)多層次資金流程管理，提高對(duì)資金管理系統(tǒng)的集成和對(duì)具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控作用。(3)加強(qiáng)事后審計(jì)監(jiān)督。充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用，保證控制措施的有效性和完整性。建立一個(gè)不依附于任何職能部門、在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下、獨(dú)立地行使審計(jì)監(jiān)督權(quán)的內(nèi)審部門.用其來(lái)統(tǒng)一管理企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作和協(xié)調(diào)外部注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)工作。內(nèi)審部門除了定期對(duì)公司內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)測(cè).還應(yīng)制定應(yīng)急和連續(xù)營(yíng)業(yè)方案。

(五)完善信息系統(tǒng)建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

定期開展內(nèi)控體系自我評(píng)估，建立長(zhǎng)效機(jī)制，包括健全的內(nèi)部控制制度體系、內(nèi)部控制自我評(píng)估機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)等。一是實(shí)現(xiàn)內(nèi)控管理信息化。信息系統(tǒng)建設(shè)要考慮整體性，確保不同系統(tǒng)之間的合理銜接。財(cái)務(wù)公司作為產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物，信息系統(tǒng)既要具有一般金融機(jī)構(gòu)信息系統(tǒng)的功能，還要具有緊密聯(lián)系、跟蹤企業(yè)集團(tuán)的功能。建立異地災(zāi)備系統(tǒng)，強(qiáng)化外包項(xiàng)目管理，防范外包風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)保障信息安全。二是要建立高效的溝通和監(jiān)控渠道。應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控信息系統(tǒng)的建立，為內(nèi)部員工、管理者以及業(yè)務(wù)合作者提供了一個(gè)公開、高效的網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，與程序化監(jiān)控模式相結(jié)合，強(qiáng)化專人監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制流程的管理，及時(shí)檢查內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)行狀況和實(shí)施情況。應(yīng)用內(nèi)控評(píng)估模型，引入定量分析，采用定性定量結(jié)合的方式，根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，綜合反映財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)安全程度和經(jīng)營(yíng)效益情況?？梢蕴剿鬟\(yùn)用IS09000標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系。

(六)提高員工內(nèi)控能力和意識(shí)，營(yíng)造公司合規(guī)文化

一是強(qiáng)化員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)。多邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外一些著名金融機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)控培訓(xùn)，樹立員工的內(nèi)控意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。二是著力提高員工素質(zhì)。落實(shí)績(jī)效考核，建立人力資源激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工對(duì)工作和薪酬的滿意度。校園招聘和社會(huì)招聘相結(jié)合，多引進(jìn)一些金融領(lǐng)域的專業(yè)人才。三是營(yíng)造企業(yè)合規(guī)文化。公司的合規(guī)文化能使企業(yè)形成一種利益共同體.公司員工在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中很自然地用共同行為準(zhǔn)則約束自我的行為，在這個(gè)過(guò)程中，管理層應(yīng)以身作則，為員工樹立榜樣，在內(nèi)部控制建設(shè)工作中。加大員工特別是業(yè)務(wù)骨干的參與力度，將內(nèi)部控制的理念、方法深入員工的內(nèi)心。采用“以考促學(xué)”的辦法。舉辦內(nèi)控知識(shí)考試，遴選出重要的內(nèi)控制度對(duì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)引導(dǎo)，將風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與考核、績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，提高員工的積極性等。

財(cái)務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第2篇

摘 要 對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，成立專門的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)綜合管理工作，不僅可以有效的提高企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理水平，同時(shí)可以起到優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資源配置的作用，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的作用。本文首先概述了大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司所承擔(dān)的基本職能，進(jìn)而提出了完善的財(cái)務(wù)公司管理機(jī)制，可以為相關(guān)集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司管理提供合理的參考。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)公司 管理

財(cái)務(wù)公司作為大型企業(yè)集團(tuán)成立的金融機(jī)構(gòu)，主要功能是為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部或者是外部企業(yè)提供金融服務(wù)的非銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)。對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，為了便于開展企業(yè)的融資以及結(jié)算管理，通常都成立了財(cái)務(wù)公司。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷發(fā)展，當(dāng)前財(cái)務(wù)公司的功能已經(jīng)涵蓋了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)算、融資籌資、資金融通以及投資管理等方面。作為企業(yè)集團(tuán)的重要金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司已經(jīng)成為金融市場(chǎng)的重要組成內(nèi)容，對(duì)于實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃也具有不可替代的作用。

一、大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司具體職能分析

（1）為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供完善的金融服務(wù)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展壯大，都需要依靠規(guī)模的擴(kuò)張以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，因而大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展往往需要走上市融資的道路。通過(guò)內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司，可以高效的開展企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部公司的資產(chǎn)重組、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)以及股份改造等一系列專業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，進(jìn)而起到優(yōu)化大型企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)管理，為集團(tuán)上市融資做好充足的準(zhǔn)備工作。

（2）優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金配置。對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)分公司的資金進(jìn)行歸集使用，并在集團(tuán)發(fā)展的全局角度配置資金使用，因而有助于提高資金的使用效率。財(cái)務(wù)公司通過(guò)對(duì)各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析之后，明確資金歸集使用額度，進(jìn)而集團(tuán)分公司的閑散資金在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化配置，通過(guò)這種方式可以有效的強(qiáng)化資金流量監(jiān)管，也有利于優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金結(jié)算程序與效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資金利用的最大化。

（3）完善企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)收益管理，并提高稅收籌劃工作效果。企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)收益管理以及企業(yè)的稅收籌劃工作作為財(cái)務(wù)工作的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到企業(yè)下一步的經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況。因此，在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立財(cái)務(wù)公司，可以借助于專業(yè)的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，來(lái)開展這兩項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作，通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)的角度進(jìn)行利潤(rùn)的分配轉(zhuǎn)移與稅收籌劃，可以極大地提高這兩項(xiàng)工作的效果。

（4）實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的集中化。在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立財(cái)務(wù)公司的首要目標(biāo)便是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作的集中化。而財(cái)務(wù)集中管理工作的核心便是實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，即以增加企業(yè)的融資能力以及降低財(cái)務(wù)管理成本作為財(cái)務(wù)集中管理目標(biāo)。對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)公司集中管理主要涵蓋了賬戶的集中管理、結(jié)算的集中管理、貨幣資金的集中管理以及票據(jù)的集中管理這幾方面。

二、大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理完善機(jī)制研究

（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步細(xì)化財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)管理內(nèi)容以及范圍。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)成立的，以為企業(yè)集團(tuán)提供完善金融服務(wù)為主要業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，其服務(wù)范圍涵蓋了企業(yè)集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)組成機(jī)構(gòu)。因此，在財(cái)務(wù)公司的管理工作上應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。首先，在集團(tuán)企業(yè)的融資管理上，應(yīng)該努力形成多元化以及市場(chǎng)化的企業(yè)集團(tuán)融資渠道，重點(diǎn)針對(duì)股權(quán)融資以及債務(wù)融資進(jìn)行重點(diǎn)管理。其次，應(yīng)該結(jié)合財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)的專業(yè)性，強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的貸款處理以及投資管理功能，提高企業(yè)發(fā)展的保障力度。第三，應(yīng)該充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的咨詢服務(wù)功能，為企業(yè)各個(gè)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，降低財(cái)務(wù)管理成本。通過(guò)這一系列的措施，來(lái)拓展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)深度與服務(wù)范圍，提高企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理水平。

（2）強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部控制管理。為了提高財(cái)務(wù)公司為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的金融服務(wù)能力，必須采取有效的內(nèi)部控制措施，確保財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)合法。首先，可以通過(guò)成立專門的審查機(jī)構(gòu)，來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行核查，確保財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的科學(xué)與合理。其次，針對(duì)財(cái)務(wù)公司的具體業(yè)務(wù)制定完善的工作制度以及績(jī)效考核制度，提高財(cái)務(wù)公司內(nèi)部工作水平。第三，通過(guò)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，定期對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行全面完善的內(nèi)部審計(jì)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)活動(dòng)處理過(guò)程中的問(wèn)題，確保各項(xiàng)管理活動(dòng)良好的開展。

（3）進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。為了避免企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或者是決策風(fēng)險(xiǎn)造成企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)該利用財(cái)務(wù)公司，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理。利用財(cái)務(wù)公司在財(cái)務(wù)管理方面的專業(yè)性，成立集團(tuán)內(nèi)部整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過(guò)完善財(cái)務(wù)公司內(nèi)部的內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施制定的管理流程。借助于規(guī)范完善的財(cái)務(wù)公司管理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督控制功能，并優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的決策管理體系，提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

三、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)公司作為實(shí)現(xiàn)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必要金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，可以有效的提高總部對(duì)于企業(yè)集團(tuán)各個(gè)分公司的掌控能力，并能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資產(chǎn)以及資金配置，提升企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，必須充分重視對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司的管理，明確財(cái)務(wù)公司管理基本職能，完善財(cái)務(wù)公司的管理機(jī)制，進(jìn)而為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供全面完善的金融管理服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]攀鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)公司課題組，榮國(guó)躍.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司發(fā)展思路及趨勢(shì).西南金融.2008（02）.

財(cái)務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第3篇

關(guān)鍵詞:集團(tuán)財(cái)務(wù)公司；信貸風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防控

一、引言

作為金融體系殊組成部分——非銀行性金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)公司從1987年誕生起，現(xiàn)已歷經(jīng)近30年，憑借著高效的集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作效率、促進(jìn)集團(tuán)資源優(yōu)化配置及日臻完善的金融服務(wù)質(zhì)量，充分發(fā)揮“集團(tuán)資金歸集平臺(tái)、集團(tuán)資金結(jié)算平臺(tái)、集團(tuán)資金監(jiān)控平臺(tái)、集團(tuán)金融服務(wù)平臺(tái)”1四項(xiàng)功能，創(chuàng)新金融服務(wù)手段，拓展金融服務(wù)領(lǐng)域，提高金融服務(wù)水平，不斷壯大自身金融實(shí)力，已在金融體系中起到舉足輕重的作用。其信貸業(yè)務(wù)是為成員單位提供金融服務(wù)的重要手段，是財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)最為重要的組成部分，做好信貸風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

二、財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素分析

(一)財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外因

1、政策因素影響。

一是國(guó)家政策因素。由于財(cái)務(wù)公司必須向中央銀行繳存一定比例的存款準(zhǔn)備金，因而自身用以周轉(zhuǎn)和兌現(xiàn)的資金數(shù)量有限。二是監(jiān)管多頭化。目前我國(guó)財(cái)務(wù)公司面臨較強(qiáng)勢(shì)的分業(yè)監(jiān)管，監(jiān)管部門較多，政策分散。各個(gè)監(jiān)管主體基于自身需求分別從不同的角度制定政策，用以指導(dǎo)財(cái)務(wù)公司行業(yè)的規(guī)范、創(chuàng)新和發(fā)展。這就要求財(cái)務(wù)公司需要在經(jīng)營(yíng)上滿足各監(jiān)管主體的要求，一些監(jiān)管要求可能給財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)帶來(lái)不利影響。2三是集團(tuán)政策因素。我國(guó)財(cái)務(wù)公司的股比結(jié)構(gòu)基本上由集團(tuán)母公司絕對(duì)控股或相對(duì)控股，集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)在一定程度上對(duì)財(cái)務(wù)公司產(chǎn)生影響，甚至個(gè)別方面對(duì)財(cái)務(wù)公司的正常經(jīng)營(yíng)形成干預(yù)，市場(chǎng)規(guī)律在實(shí)際操作過(guò)程中并不是實(shí)際遵循的最高法則，這就導(dǎo)致工作過(guò)程中，財(cái)務(wù)公司可能存在即便明知道相關(guān)決定不合理卻依然要執(zhí)行的客觀現(xiàn)象。

2、“服務(wù)集團(tuán)”屬性易致風(fēng)險(xiǎn)集中。

財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)開展金融業(yè)務(wù)，客戶均為集團(tuán)內(nèi)成員單位，風(fēng)險(xiǎn)相較于銀行金融機(jī)構(gòu)較為可控，但同時(shí)因其依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)，受到集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，加之各個(gè)成員單位在自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)因素，易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)集中。而財(cái)務(wù)公司屬于集團(tuán)內(nèi)生性金融機(jī)構(gòu)，相對(duì)商業(yè)銀行而言，分散風(fēng)險(xiǎn)的手段較單一，可能出現(xiàn)拓?fù)鋵W(xué)連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生信貸風(fēng)險(xiǎn)，致使集團(tuán)整體利益受損。

3、成員單位的償債能力。

信用風(fēng)險(xiǎn)上升較快，出現(xiàn)信用事件的概率將明顯上升。以能源集團(tuán)為例，近兩年來(lái)，能源主業(yè)板塊煤炭行業(yè)受生產(chǎn)成本的逐年遞增和市場(chǎng)的低迷及進(jìn)口煤炭競(jìng)爭(zhēng)激烈等內(nèi)外在因素的影響，煤炭市場(chǎng)需求趨緩與煤炭產(chǎn)能釋放的矛盾將愈加突出，供需兩端的“一增一減”使得煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益日趨下降。另一大主業(yè)水泥板塊屬周期性行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響較大，行業(yè)面臨產(chǎn)能過(guò)剩、原材料價(jià)格波動(dòng)較大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)國(guó)內(nèi)水泥需求已經(jīng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)期，水泥價(jià)格的淡旺季波動(dòng)更為明顯。由于水泥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度仍處較低水平，與下游產(chǎn)業(yè)的議價(jià)能力普遍較弱，導(dǎo)致水泥產(chǎn)品長(zhǎng)期低價(jià)運(yùn)行，盈利能力偏低?；谏鲜鲈蜃鳛橹鳂I(yè)的兩大板塊凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流持續(xù)下滑，部分企業(yè)虧損嚴(yán)重，可能導(dǎo)致信貸風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)成員單位在借貸過(guò)程中常出現(xiàn)“借新還舊”的情況，一旦財(cái)務(wù)公司的籌資能力出現(xiàn)變動(dòng)或者資金短缺，支付危機(jī)出現(xiàn)的概率便相應(yīng)加大很多。

(二)財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)因

1、管理處摸索階段。

財(cái)務(wù)公司在金融市場(chǎng)上是近三十年來(lái)出現(xiàn)的新生力量，其在自身的信用管理機(jī)制與信貸方式上，還處在摸索階段，出現(xiàn)信貸風(fēng)險(xiǎn)是成長(zhǎng)過(guò)程中無(wú)法避免的“尷尬期”。

2、風(fēng)險(xiǎn)管控體系有待完善。

一是風(fēng)險(xiǎn)管控獨(dú)立性問(wèn)題。拓展業(yè)務(wù)往往和合規(guī)穩(wěn)健存在一定的沖突性，可能出現(xiàn)為業(yè)務(wù)拓展而忽略合規(guī)的情況。部分財(cái)務(wù)公司尚未形成完善、垂直、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，在履行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的過(guò)程中可能受到的干擾性因素較多，獨(dú)立性體現(xiàn)不夠，部門與崗位之間職責(zé)可能存在模糊地帶，可能出現(xiàn)“既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員、又當(dāng)裁判員”的情況，從而影響風(fēng)控獨(dú)立性判斷。二是風(fēng)險(xiǎn)管理方法滯后。財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中存在重視定性分析，主觀性強(qiáng)，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、監(jiān)測(cè)等方面的科學(xué)性不夠，與商業(yè)銀行運(yùn)用大量數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型等先進(jìn)方法相比，仍有待提升。三是風(fēng)險(xiǎn)管控人員素質(zhì)仍待提高。風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏精通風(fēng)險(xiǎn)管理理論和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)的專業(yè)領(lǐng)軍人才，導(dǎo)致可能存在監(jiān)督管理留有盲區(qū)，或由主觀性較強(qiáng)的人工稽核的審查制度占主導(dǎo)，易導(dǎo)致公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)的能力不穩(wěn)定。隨著信貸業(yè)務(wù)品種推陳出新，每個(gè)信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及防控方式各有不同，財(cái)務(wù)公司較難做到各個(gè)業(yè)務(wù)品種匹配相應(yīng)專業(yè)人才。同時(shí)大部分中小型財(cái)務(wù)公司存在人員儲(chǔ)備的不足的問(wèn)題，員工在實(shí)際工作過(guò)程中可能存在多肩挑的情況，面對(duì)繁重的任務(wù)，自身能力與工作意愿大打折扣，埋下了信貸風(fēng)險(xiǎn)隱患。四是全員合規(guī)理念樹立不到位。尚未對(duì)全員形成全面的風(fēng)險(xiǎn)管控理念，導(dǎo)致在實(shí)際中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控僅僅是風(fēng)控合規(guī)部門的事，致使很難將風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于各個(gè)崗位業(yè)務(wù)全流程。

三、財(cái)務(wù)公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)危害

(一)與商業(yè)銀行不同，財(cái)務(wù)公司以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為集團(tuán)成員企業(yè)提供資金管理和金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，盈利目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略不一味以利潤(rùn)為導(dǎo)向，且受到吸收存款范圍的制約，決定了財(cái)務(wù)公司主要利潤(rùn)來(lái)源于同業(yè)存放、信貸業(yè)務(wù)。近年利率市場(chǎng)化進(jìn)程加快，同業(yè)存放利差空間不斷縮小，信貸業(yè)務(wù)收入將成為財(cái)務(wù)公司主要利潤(rùn)來(lái)源，一旦發(fā)生信貸風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生不良資產(chǎn)，其危害的集中度與難以化解的程度將更甚于商業(yè)銀行。

(二)設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的基本屬于大型企業(yè)集團(tuán)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)各領(lǐng)域中充當(dāng)領(lǐng)軍企業(yè)，而財(cái)務(wù)公司通過(guò)發(fā)揮資金管控能力，構(gòu)建內(nèi)外一體化、渠道互補(bǔ)、結(jié)構(gòu)合理的融資體系，實(shí)現(xiàn)提高集團(tuán)資金使用效率、盤活集團(tuán)資金的作用，尤其當(dāng)集團(tuán)、成員單位面臨臨時(shí)性資金短缺時(shí)，能夠發(fā)揮內(nèi)部資金融通功能，確保整體資金鏈條安全，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃3。

四、財(cái)務(wù)公司信貸風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

(一)風(fēng)險(xiǎn)防控、構(gòu)建體系

第一，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管控制度體系。“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，沒(méi)有制度約束的風(fēng)險(xiǎn)管理終究是紙上談兵。在風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系建設(shè)過(guò)程中，明確業(yè)務(wù)制度與風(fēng)險(xiǎn)制度的聯(lián)系與區(qū)別。作為業(yè)務(wù)部門制定業(yè)務(wù)管理辦法，作為風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門，制定相關(guān)內(nèi)控合規(guī)制度，同樣是制度，但側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。國(guó)投財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)制度側(cè)重按照業(yè)務(wù)條線，從貸款申請(qǐng)、資料審查、合同審批、貸款發(fā)放、貸后管理、檔案管理等方面進(jìn)行全流程管理；內(nèi)控合規(guī)制度對(duì)各業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行梳理和細(xì)化4。能源集團(tuán)財(cái)務(wù)公司從開業(yè)以來(lái)便注重制度建設(shè)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況，及時(shí)梳理、更新、擬定制度，對(duì)尚無(wú)制度規(guī)范的業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)設(shè)立制度予以規(guī)范，消除制度的空白點(diǎn)，提高制度的適用性。通過(guò)制定《貸款業(yè)務(wù)操作規(guī)程》、《信貸及投資審查委員會(huì)工作規(guī)則》、《內(nèi)部控制管理制度》等各項(xiàng)制度，有效規(guī)范信貸業(yè)務(wù)的開展。同時(shí)及時(shí)根據(jù)各項(xiàng)信貸業(yè)務(wù)品種拓新情況，做到制度先行，及時(shí)制定相關(guān)新制度，確保新業(yè)務(wù)穩(wěn)健合規(guī)開展。第二，設(shè)置專業(yè)委員會(huì)強(qiáng)化內(nèi)控。在董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、內(nèi)部控制委員會(huì)、信貸審查委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等專門組織，通過(guò)設(shè)置合理的組織架構(gòu)，確保各專業(yè)委員會(huì)充分發(fā)揮作用，從戰(zhàn)略高度提高內(nèi)控的重要性。各專業(yè)委員會(huì)實(shí)行實(shí)名表決制，審批程序流程化、透明化、公正化，確保各位委員可以充分發(fā)表意見，提高公司對(duì)貸款的審批效率和防范增量風(fēng)險(xiǎn)的能力。第三，牢固構(gòu)筑前中后臺(tái)三道防線。三道防線指構(gòu)建事前、事中、事后三道風(fēng)險(xiǎn)防線。業(yè)務(wù)部門為第一道風(fēng)險(xiǎn)防線，風(fēng)控合規(guī)部門為第二道防線，審計(jì)稽核部門為第三道風(fēng)險(xiǎn)防線，從監(jiān)督和事后檢查的角度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制措施的執(zhí)行情況進(jìn)行全部檢查和評(píng)價(jià)。通過(guò)明確內(nèi)部控制職責(zé)，完善內(nèi)部控制措施，強(qiáng)化內(nèi)部控制保障，防微杜漸，將風(fēng)險(xiǎn)管控融入公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，讓風(fēng)險(xiǎn)防范和合規(guī)管理成為各部門和全體員工的共同職責(zé)。第四，尊重財(cái)務(wù)公司獨(dú)立性。集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中指導(dǎo)與協(xié)助解決經(jīng)營(yíng)中可能存在的問(wèn)題，并給與一定的政策支持，但與此同時(shí)應(yīng)當(dāng)尊重財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人的主體地位，給予財(cái)務(wù)公司充分的經(jīng)營(yíng)自，不采取行政手段人為干預(yù)。同時(shí)應(yīng)注意在機(jī)構(gòu)、制度、人員、資金、資產(chǎn)、賬務(wù)、營(yíng)業(yè)場(chǎng)所等方面的相分離，切斷風(fēng)險(xiǎn)相互傳導(dǎo)渠道，嚴(yán)防系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

(二)把控源頭、規(guī)范合同

注重規(guī)范、強(qiáng)化流程、有序開展合同管理工作，從合同源頭遏制遏制信貸風(fēng)險(xiǎn)源。能源集團(tuán)財(cái)務(wù)公司采取以下措施防控合同風(fēng)險(xiǎn):一是注重文本規(guī)范。對(duì)公司常用的如《固定資產(chǎn)借款合同》、《電子商業(yè)匯票業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議》、《最高額保證協(xié)議》、《流動(dòng)資金借款合同》等信貸業(yè)務(wù)合同制作格式文本，并明確規(guī)定業(yè)務(wù)部門、經(jīng)辦人未經(jīng)流程報(bào)批，嚴(yán)禁擅自修訂格式文本進(jìn)行修訂，切實(shí)把控合同風(fēng)險(xiǎn)源。二是強(qiáng)調(diào)流程管控。嚴(yán)格把握“合同審查、簽訂、履約”三道程序，執(zhí)行合同會(huì)審會(huì)簽制度，重大合同執(zhí)行報(bào)送制度，實(shí)現(xiàn)合同全過(guò)程管理。三是強(qiáng)化擔(dān)保措施。多樣化方式加大成員單位保證責(zé)任，能夠有效保障信貸資產(chǎn)安全。四是落實(shí)崗位責(zé)任。落實(shí)合同管理崗位責(zé)任制，建立合同糾紛預(yù)警機(jī)制，形成預(yù)防為主、過(guò)程控制、分級(jí)管理、分工負(fù)責(zé)、歸口把關(guān)的合同管理體系，杜絕發(fā)生因合同管理不善造成糾紛或損失的情況。五是加強(qiáng)履約跟蹤。合同履行過(guò)程中，由業(yè)務(wù)主辦部門對(duì)合同履行情況進(jìn)行跟蹤，相關(guān)部門在本部門職責(zé)范圍內(nèi)予以協(xié)助，每月初由業(yè)務(wù)部門向風(fēng)控合規(guī)部門報(bào)送該月合同臺(tái)賬，風(fēng)控合規(guī)部門對(duì)合同履行情況進(jìn)行監(jiān)督。

(三)稽核檢查、不留盲區(qū)

首先，通過(guò)日常開展信貸管控工作，對(duì)每筆發(fā)放信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行合法性、合規(guī)性的貸前審核，把好準(zhǔn)入關(guān)口，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，保證公司信貸業(yè)務(wù)質(zhì)量運(yùn)行良好，防止出現(xiàn)不良信貸資產(chǎn)。其次，針對(duì)性開展專項(xiàng)稽核工作。如能源集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)開展信貸業(yè)務(wù)、信貸檔案管理、票據(jù)業(yè)務(wù)等專項(xiàng)稽核，提出合理化建議，督促相關(guān)部門及時(shí)整改落實(shí)，從而保證信貸業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)控管理到位。

(四)審慎分類、增強(qiáng)防御

對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分類，有利于有效化解歷史遺留不良資產(chǎn)，同時(shí)不斷增加不良資產(chǎn)準(zhǔn)備，提高公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。一是堅(jiān)持每季度依據(jù)監(jiān)管要求和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行五級(jí)分類，確保公司對(duì)信貸資產(chǎn)有更為清晰的了解，對(duì)可能出現(xiàn)的不良資產(chǎn)進(jìn)行及時(shí)預(yù)警，加強(qiáng)對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)。二是實(shí)施動(dòng)態(tài)撥備管理。以中國(guó)電子財(cái)務(wù)公司為例，其在按原標(biāo)準(zhǔn)集體資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，每年增加計(jì)提1000萬(wàn)元，直到貸款損失準(zhǔn)備金占貸款余額的比例達(dá)到2.5%為止。

(五)量化風(fēng)險(xiǎn)、提高管理

我國(guó)財(cái)務(wù)公司大多采取定性分析為主的風(fēng)險(xiǎn)分析模式，沒(méi)有通過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)模型進(jìn)行分析，帶有一定的主觀性。應(yīng)積極借鑒銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的研究成果，逐步實(shí)現(xiàn)由定性分析為主到定性、定量分析相結(jié)合、由單一資產(chǎn)的信貸風(fēng)險(xiǎn)分析向資產(chǎn)組合分析轉(zhuǎn)變，建立信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型。采用外部評(píng)級(jí)數(shù)據(jù)計(jì)算VAR，以保證評(píng)級(jí)及違約概率的準(zhǔn)確性。在實(shí)際操作中，財(cái)務(wù)公司也可借鑒國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行利用內(nèi)部評(píng)級(jí)結(jié)果來(lái)替代VAR，用以計(jì)算近似VAR的方式。在時(shí)機(jī)成熟時(shí)建立內(nèi)部評(píng)級(jí)結(jié)果與外部評(píng)級(jí)結(jié)果之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，提高內(nèi)部評(píng)級(jí)的權(quán)威性和使用價(jià)值，最終達(dá)到準(zhǔn)確計(jì)算VAR的要求。在一定程度上實(shí)現(xiàn)了對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的定量分析。這樣，在信貸資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理中，就可以通過(guò)監(jiān)控相關(guān)因素的變化，預(yù)測(cè)信貸資產(chǎn)的違約風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取控制風(fēng)險(xiǎn)的措施，有效地提高信貸資產(chǎn)的質(zhì)量5。

(六)宣貫合規(guī)、全員普及

信貸風(fēng)險(xiǎn)管控不僅僅是靠技術(shù)和制度，更重要的是培育合規(guī)管理文化。使全員在同一種文化背景下，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，有統(tǒng)一的行為模式。能源集團(tuán)財(cái)務(wù)公司多管齊下，穩(wěn)步推進(jìn)合規(guī)培育。一是通過(guò)公司內(nèi)網(wǎng)、月度例會(huì)、法律咨詢等多種形式，積極開展法制宣傳活動(dòng)。二是將公司領(lǐng)導(dǎo)干部法制講座、中心組學(xué)法、法律培訓(xùn)制度化，確保公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、法務(wù)人員每年集中學(xué)習(xí)培訓(xùn)法律知識(shí)的時(shí)間不少于40小時(shí)。三是充分運(yùn)用新媒體手段開展多樣化合規(guī)宣傳。四是在公司內(nèi)部通過(guò)高管授課的方式，讓全體員工迸發(fā)出學(xué)習(xí)熱情，增強(qiáng)員工合規(guī)守法的自覺性，培育合規(guī)文化。五是逐層逐級(jí)簽訂《案防責(zé)任書》、《合規(guī)承諾書》，形成全方位、立體化的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。

五、結(jié)束語(yǔ)

隨著金融改革的不斷深化，作為與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展聯(lián)系最為緊密、在企業(yè)集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮至關(guān)重要作用的財(cái)務(wù)公司，如果能夠有效防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，不僅是對(duì)財(cái)務(wù)公司自身綜合實(shí)力與風(fēng)控能力的全方位提高，更是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的重要保障。財(cái)務(wù)公司應(yīng)隨著實(shí)際工作的深入不斷完善防控信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的舉措，為防范信貸風(fēng)險(xiǎn)擎起堅(jiān)固的綠色屏障。讓財(cái)務(wù)公司這一新生力量，實(shí)現(xiàn)安全有序穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大中做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)！

參考文獻(xiàn)

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財(cái)務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第4篇

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈；資金流；財(cái)務(wù)公司

一、引言

在新的世紀(jì)，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)取代企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)成為主要競(jìng)爭(zhēng)模式。如何保證供應(yīng)鏈的高效快速運(yùn)轉(zhuǎn)已成為這種新式競(jìng)爭(zhēng)解決的主要問(wèn)題，多年來(lái)，企業(yè)和學(xué)者關(guān)于供應(yīng)鏈的研究主要集中于供應(yīng)鏈的物資流、信息流的研究，而對(duì)于供應(yīng)鏈的另一重要組成部分資金流的研究就要相對(duì)減少許多。但是供應(yīng)鏈的資金流在現(xiàn)實(shí)中的作用卻越來(lái)越重要，供應(yīng)鏈上下級(jí)企業(yè)之間資金的余虧不均，很可能造成供應(yīng)鏈的斷裂，大型企業(yè)信譽(yù)有保障，資金相對(duì)充裕，而供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)從銀行貸款困難，資金運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，嚴(yán)重影響生產(chǎn)，而且會(huì)對(duì)上下游企業(yè)產(chǎn)生連帶作用，可能的狀況就是上游企業(yè)沒(méi)資金不能生產(chǎn)，下游企業(yè)有資金卻所需原料或者貨品卻不能及時(shí)到貨，影響到下一步的生產(chǎn)或銷售，繼而影響企業(yè)的整體信譽(yù)，而且資金不暢通會(huì)造成上下游企業(yè)資金使用的極大浪費(fèi)。

二、關(guān)于供應(yīng)鏈資金流方面的研究

1.物流金融

物流金融是指物流企業(yè)、客戶和金融企業(yè)三方，通過(guò)應(yīng)用和開發(fā)各種金融產(chǎn)品，有效地組織和調(diào)劑物流領(lǐng)域中資金的運(yùn)動(dòng)。物流金融的簡(jiǎn)單原理如圖1所示：

圖1

物流金融大體上分為三個(gè)類型，物流結(jié)算金融、物流倉(cāng)單金融和物流授信金融三種，國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于物流金融相關(guān)領(lǐng)域的研究主要是物資銀行、融通倉(cāng)等方面的探討。

任文超在1998年提出了物流銀行的概念，全稱是物流銀行質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)，是指銀行以市場(chǎng)暢銷、價(jià)格波動(dòng)幅度小、處于正常貿(mào)易流轉(zhuǎn)狀態(tài)而且符合要求的物流產(chǎn)品抵押作為授信條件，運(yùn)用較強(qiáng)實(shí)力的物流公司的物流信息管理系統(tǒng)，將銀行資金流和企業(yè)物流有機(jī)結(jié)合后向中小型企業(yè)、客戶提供融資、估算等銀行服務(wù)于一體的銀行綜合服務(wù)業(yè)務(wù)，力圖解決企業(yè)三角債的問(wèn)題。

在2002年，羅齊、朱道立等在前人的基礎(chǔ)上提出了物流企業(yè)融通倉(cāng)服務(wù)的概念和運(yùn)作模式，狹義的融通倉(cāng)是指以周邊中小企業(yè)為主要服務(wù)對(duì)象，以流動(dòng)商品倉(cāng)儲(chǔ)為基礎(chǔ)，涵蓋中小企業(yè)信用整合與再造、物流配送、電子商務(wù)與傳統(tǒng)商業(yè)的綜合性平臺(tái)。

2.供應(yīng)鏈金融

供應(yīng)鏈金融是指銀行圍繞供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，管理上下游中小企業(yè)的資金流和物流，變把握單個(gè)企業(yè)的不可控風(fēng)險(xiǎn)為供應(yīng)鏈企業(yè)整體的可控風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)立體獲取各類信息，將風(fēng)險(xiǎn)控制在最低點(diǎn)金融服務(wù)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是銀行資金由核心企業(yè)擔(dān)保，通過(guò)核心企業(yè)流入供應(yīng)鏈，簡(jiǎn)單原理如圖1所示：

圖2

三、供應(yīng)鏈內(nèi)財(cái)務(wù)公司的提出

資金流與信息流，物料流一樣本身就是供應(yīng)鏈重要的一環(huán)，而且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密，合作也更加頻繁，供應(yīng)鏈內(nèi)部應(yīng)該有一個(gè)屬于自己的資金中心，規(guī)劃供應(yīng)鏈企業(yè)之間的資金運(yùn)作與調(diào)撥，內(nèi)部企業(yè)之間的應(yīng)收應(yīng)付款的管理、內(nèi)部資金的投融資管理。鑒于供應(yīng)鏈企業(yè)之間關(guān)系越來(lái)越緊密，逐漸形成一些聯(lián)盟關(guān)系，與集團(tuán)制有許多相似之處，我們將集團(tuán)制財(cái)務(wù)公司體制引入供應(yīng)鏈中，希望可以解決供應(yīng)鏈資金流的相關(guān)問(wèn)題。

1.財(cái)務(wù)公司分類

財(cái)務(wù)公司從是否附屬于企業(yè)分為附屬型和非附屬型兩種，從業(yè)務(wù)類型上分主要有三種類型：司庫(kù)型、信用型和全能型。司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司是大型企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行專門化的管理運(yùn)作，為企業(yè)的資金管理中心，信用型財(cái)務(wù)公司是大企業(yè)對(duì)信用銷售進(jìn)行專門化管理，除具有司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司的基本職能外，還處理信用發(fā)放與應(yīng)收賬款的管理；而全能型財(cái)務(wù)公司是在司庫(kù)型和信用型財(cái)務(wù)公司的基礎(chǔ)上為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)多元化和跨國(guó)運(yùn)作形勢(shì)發(fā)展需要而發(fā)展起來(lái)的新型財(cái)務(wù)公司，不僅具備司庫(kù)型與信用型財(cái)務(wù)公司的基本職能，而且具有證券、保險(xiǎn)、租賃等金融業(yè)務(wù)。

2.引入合理的財(cái)務(wù)公司體制

集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)公司是附屬于集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算的經(jīng)濟(jì)法人，具有企業(yè)的一切權(quán)利，但在業(yè)務(wù)上必須為集團(tuán)成員企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展服務(wù)，我們力圖在供應(yīng)鏈內(nèi)建立一個(gè)類似于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)公司，由于供應(yīng)鏈企業(yè)不能像企業(yè)集團(tuán)一樣由集團(tuán)企業(yè)以及集團(tuán)內(nèi)主干企業(yè)出資大部分成立財(cái)務(wù)公司，供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)行業(yè)類型不同，數(shù)量眾多不，大小良莠不齊，股份制公司可以很好的解決企業(yè)在籌集階段的資金籌集問(wèn)題，又為公司運(yùn)行以后的利潤(rùn)分配提供了依據(jù)。

四、財(cái)務(wù)公司的組織體系

圖3

供應(yīng)鏈內(nèi)財(cái)務(wù)公司的理想體制是股份制，股東會(huì)是公司權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理由董事會(huì)聘任或者解聘。以股東會(huì)和董事會(huì)作為中心決策系統(tǒng)，監(jiān)事會(huì)和稽核委員會(huì)作為企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，總經(jīng)理為中心的具體執(zhí)行系統(tǒng)，將企業(yè)的部門分為兩大部分，第一部分是股東會(huì)和董事會(huì)管理，由信用評(píng)級(jí)部門和稽核部門組成，第二部分是業(yè)務(wù)職能部門，如圖3所示，隸屬于總經(jīng)理的六個(gè)部門。下面分別簡(jiǎn)單介紹一下各部門的職能：

信用評(píng)級(jí)部門，財(cái)務(wù)公司的基礎(chǔ)部門。由于供應(yīng)鏈內(nèi)要組建財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)公司的體制必然不同，集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)公司的資金流向由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配為集團(tuán)內(nèi)企業(yè)服務(wù)，而供應(yīng)鏈企業(yè)獨(dú)立性較高，就是有核心企業(yè)也不可能決定其他的內(nèi)部狀況，財(cái)務(wù)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)如何運(yùn)作就成為了組成財(cái)務(wù)公司后所要解決的首要問(wèn)題，如何調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的積極性，使企業(yè)愿意把資金交由財(cái)務(wù)公司管理，供應(yīng)內(nèi)企業(yè)又是如何從財(cái)務(wù)公司去得貸款的，財(cái)務(wù)公司雖然不是金融機(jī)構(gòu)，但經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特殊，類似于銀行等金融機(jī)構(gòu)，銀行業(yè)已有的信用評(píng)級(jí)體系已趨于成熟，我們由此提出，以供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)在財(cái)務(wù)公司的存款額度、應(yīng)收應(yīng)付賬款數(shù)額、以及收付款是否及時(shí)等等一系列指標(biāo)建立一個(gè)信用評(píng)級(jí)體系，以此作為訂立供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)在財(cái)務(wù)公司的貸款額度以及貸款利息率等一些基本指標(biāo)的依據(jù)，創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，鼓勵(lì)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上提高效率，調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的積極性，是財(cái)務(wù)公司正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，為了保持該部門的獨(dú)立性和公平性，將該部門直接歸屬于股東會(huì)直接管理。

稽核部門，進(jìn)行財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制制度的綜合管理的職能部門，稽核部門在董事會(huì)之下有利于控制財(cái)務(wù)公司來(lái)自運(yùn)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)?；瞬块T的主要職能包括建立內(nèi)部控制評(píng)審體系，如決策及高層管理人員的控制制度、業(yè)務(wù)控制制度、授權(quán)審批制度等，通過(guò)合理有效的方式降低財(cái)務(wù)公司的可控風(fēng)險(xiǎn)。

綜合管理部門，是財(cái)務(wù)公司進(jìn)行人力資源管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、信息技術(shù)管理以及法律事務(wù)管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能部門。

資金管理部門和結(jié)算中心，將作為財(cái)務(wù)公司的普通業(yè)務(wù)中心，管理企業(yè)的一些普通業(yè)務(wù)，主要有供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)之間以及企業(yè)與供應(yīng)鏈外部企業(yè)的現(xiàn)金結(jié)算業(yè)務(wù)、應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)的托收托付以及一些在供應(yīng)鏈內(nèi)部進(jìn)行的工作。

融資業(yè)務(wù)部和投資業(yè)務(wù)部，是財(cái)務(wù)公司的高級(jí)業(yè)務(wù)部門，主要針對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)資金流，由于財(cái)務(wù)公司的存在，供應(yīng)鏈中資金流的流動(dòng)將會(huì)得到有效規(guī)范，當(dāng)企業(yè)之間出現(xiàn)資金流動(dòng)不暢的時(shí)候，財(cái)務(wù)公司能夠很快做出反應(yīng)，資金充裕的企業(yè)將資金存入財(cái)務(wù)公司獲取利息，資金缺乏的企業(yè)可以快速?gòu)呢?cái)務(wù)公司獲取借款，提高了供應(yīng)鏈內(nèi)資金流以及物流的運(yùn)做效率，主要投融資方式有商業(yè)銀行貸款、債券融資、金融業(yè)同行拆借等。

五、小結(jié)

本文通過(guò)嘗試在供應(yīng)鏈內(nèi)組建財(cái)務(wù)公司來(lái)解決供應(yīng)鏈內(nèi)資金流的問(wèn)題，提出了財(cái)務(wù)公司可行的公司體制以及組織體系，可得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：

（1）供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)公司做為供應(yīng)鏈內(nèi)的財(cái)務(wù)核心，在供應(yīng)鏈內(nèi)建立的內(nèi)部市場(chǎng)平臺(tái)，有利于供應(yīng)鏈資金流和物流的融通。

（2）力圖在財(cái)務(wù)公司內(nèi)建立一個(gè)便捷、快速、有效的信用評(píng)級(jí)體系，使企業(yè)可以更快速的獲取資金支持。

（3）供應(yīng)鏈管理要包括產(chǎn)品流、信息流和資金流。供應(yīng)鏈內(nèi)財(cái)務(wù)公司更關(guān)注供應(yīng)鏈之間的資金流情況，通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈之間的利潤(rùn)、信息共享和協(xié)調(diào)溝通能夠達(dá)到加快供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)速度、降低庫(kù)存資金占用和提高資金使用效率等目的。財(cái)務(wù)公司理念可能并不新奇，但需要在實(shí)踐中得到應(yīng)用驗(yàn)證，有待發(fā)展和提高。

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作者簡(jiǎn)介：

李偉（1968－），男，陜西鳳翔人，東北電力大學(xué)管理學(xué)院教授，碩士生導(dǎo)師，研究方向：節(jié)能減排經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，能源政策。

財(cái)務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第5篇

一、財(cái)務(wù)公司的發(fā)展歷程

自1987年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司建立以來(lái)，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)中的定位大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：

（1）概念確立與試點(diǎn)探索階段（1987～1991年）。確立了企業(yè)集團(tuán)可以組建財(cái)務(wù)公司的政策，財(cái)務(wù)公司的定位是為集團(tuán)內(nèi)部融通資金，外部建立金融往來(lái)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，本階段共批設(shè)了17家財(cái)務(wù)公司。

（2）快速增長(zhǎng)階段（1991～1996年）。1992年中國(guó)人民銀行等頒布了《國(guó)家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)公司的實(shí)施辦法》，財(cái)務(wù)公司的定位是辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，該階段財(cái)務(wù)公司數(shù)量快速增長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)積累較快，數(shù)量增加了44家。

（3）整頓規(guī)范階段（1996～2004年）。在經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)后，財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)也日益積累暴露，為了整頓和規(guī)范行業(yè)情況，中國(guó)人民銀行作為主要的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，出臺(tái)了一系列的管理辦法，并于2000年出臺(tái)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，該階段財(cái)務(wù)公司的定位是支持集團(tuán)企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售融資。在整頓規(guī)范階斷，一共新設(shè)18家，轉(zhuǎn)制6家，整頓10家，解散1家，撤銷1家。

（4）定位調(diào)整階段（2004年至今）。自財(cái)務(wù)公司建立以來(lái)，由于其功能定位與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際需求存在偏差，業(yè)務(wù)范圍與風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相匹配造成實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)，2004年，銀監(jiān)會(huì)頒布了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，對(duì)財(cái)務(wù)公司在我國(guó)金融體系中的地位作用進(jìn)行了重新的界定，將財(cái)務(wù)公司定位為以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

二、財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)治理的挑戰(zhàn)

大型企業(yè)設(shè)立財(cái)務(wù)公司已然成為一種必然趨勢(shì)，然而，從2011年各財(cái)務(wù)公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，各家財(cái)務(wù)公司的業(yè)績(jī)卻參差不齊。2011年度，上汽集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)整體貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)收入17.08億元，同比大增130.53％，貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)13.89億元；在公司汽車制造業(yè)的利潤(rùn)率減少0.37個(gè)百分點(diǎn)的同時(shí)，公司的金融業(yè)利潤(rùn)率卻高達(dá)81.32％，同比增加11.46個(gè)百分點(diǎn)。另一方面，2011年，42家財(cái)務(wù)公司共計(jì)參與了289次股票和債券發(fā)行，累計(jì)動(dòng)用資金量接近1000億元；其中有19家財(cái)務(wù)公司參與打新，投入27.52億元，三個(gè)月鎖定期浮虧7944萬(wàn)元，打新浮盈的只有五家，74％的財(cái)務(wù)公司浮虧。由于財(cái)務(wù)公司是一類特殊的金融機(jī)構(gòu)，它的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)對(duì)象都有嚴(yán)格界定，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是關(guān)聯(lián)交易，缺乏風(fēng)險(xiǎn)分散機(jī)制，其安全運(yùn)營(yíng)有賴于母公司的支持。對(duì)比2004年新《辦法》和2000年舊《辦法》，針對(duì)目前財(cái)務(wù)公司潛在金融風(fēng)險(xiǎn)日益突出的現(xiàn)狀，新《辦法》的一個(gè)突出特點(diǎn)就是多處體現(xiàn)了審慎經(jīng)營(yíng)的理念，不僅從申請(qǐng)人條件、機(jī)構(gòu)市場(chǎng)準(zhǔn)入、業(yè)務(wù)準(zhǔn)入、從業(yè)人員市場(chǎng)準(zhǔn)入等多個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)公司的審慎經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制提出要求，而且對(duì)集團(tuán)公司也提出了相關(guān)要求。因此，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，建立健全內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系是今后財(cái)務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展的前提。

（1）財(cái)務(wù)公司缺乏獨(dú)立自主性。財(cái)務(wù)公司在大部分集團(tuán)都屬于從屬地位，業(yè)務(wù)開展主要受制于集團(tuán)公司，由于管理層缺乏深入的認(rèn)識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)公司地位的不重視，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司只能被動(dòng)地承擔(dān)著資金調(diào)劑的職責(zé)，擔(dān)當(dāng)著集團(tuán)“總出納”的角色，而沒(méi)有發(fā)揮集團(tuán)“資金池”和“內(nèi)部銀行”的優(yōu)勢(shì)，作為一個(gè)獨(dú)立的法人單位去主動(dòng)管理和調(diào)劑資金。由于資金集中程度的限制，加上財(cái)務(wù)公司本身融資渠道的限制，集團(tuán)內(nèi)的資金資源得不到充分的利用，部分成員單位仍然存在大量的資金缺口，由于外部融資成本較高，增加了集團(tuán)整體的融資費(fèi)用。

（2）財(cái)務(wù)公司的職能、地位缺乏制度保障和監(jiān)督機(jī)制。由于資金集中管理削弱了集團(tuán)內(nèi)成員單位財(cái)務(wù)部門的資金調(diào)撥和管控權(quán)限，也降低了用資金管理權(quán)利尋租的可能性，因此，資金集中管理在推進(jìn)過(guò)程中存在重重阻力。

（3）財(cái)務(wù)公司專業(yè)人才不足或人員流動(dòng)性偏高。財(cái)務(wù)公司所屬的企業(yè)集團(tuán)大多是央企或者大中型國(guó)有企業(yè)，其人員配置主要來(lái)源于集團(tuán)或成員單位的財(cái)務(wù)部門，因而多數(shù)人員沒(méi)有從事金融業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)專業(yè)知識(shí)。另一方面，國(guó)企在工資待遇上與金融企業(yè)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大鍋飯的思想仍然存在，仰仗著集團(tuán)的背景沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和壓力，又缺乏競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制和后備干部?jī)?chǔ)備機(jī)制的保障，往往導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司人員的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)型水平匱乏，或者高素質(zhì)人才的流失。人才競(jìng)爭(zhēng)力是財(cái)務(wù)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，決定著財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新能力、盈利能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（4）信息化程度較低。財(cái)務(wù)公司擔(dān)當(dāng)集團(tuán)的“結(jié)算中心”和“資金管理中心”需要依托較為成熟的系統(tǒng)平臺(tái)，尤其是當(dāng)集團(tuán)內(nèi)存在大量關(guān)聯(lián)交易或異地資金往來(lái)時(shí)，將導(dǎo)致資金頻繁流動(dòng)和長(zhǎng)期占用。另外，在構(gòu)建各成員單位的“賬戶池”時(shí)，如果缺乏相應(yīng)的信息技術(shù)平臺(tái)，那么就無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)和個(gè)成員單位的資金流量和流向的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，無(wú)法提高資金集中管理的效率。

三、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)治理策略

（1）完善公司治理結(jié)構(gòu)，保障財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性。財(cái)務(wù)公司如何在服務(wù)集團(tuán)和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)之間的取得平衡呢？首先應(yīng)當(dāng)完善公司的治理結(jié)構(gòu)，對(duì)于股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理組織，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，充分發(fā)揮其職能作用。例如，財(cái)務(wù)公司可以引入獨(dú)立董事，并為獨(dú)立董事的履職創(chuàng)造必要條件；或在監(jiān)管的許可范圍內(nèi)吸收集團(tuán)外的股權(quán)投資，比如集團(tuán)外的大型企業(yè)、其他金融機(jī)構(gòu)，乃至境外戰(zhàn)略投資者作為戰(zhàn)略合作伙伴，在提高財(cái)務(wù)公司的資金實(shí)力的同時(shí)也可以引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和理念、金融創(chuàng)新品種，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。其次，公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)制度保障集團(tuán)母公司對(duì)財(cái)務(wù)公司日常經(jīng)營(yíng)管理的相對(duì)獨(dú)立性。

（2）完善內(nèi)部控制建設(shè)。一是明確管理層責(zé)任，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的認(rèn)識(shí)和定位。財(cái)務(wù)公司管理層對(duì)整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部控制負(fù)完全責(zé)任，應(yīng)當(dāng)充分了解內(nèi)部控制存在的問(wèn)題并及時(shí)補(bǔ)充完善，將內(nèi)部控制狀況作為評(píng)價(jià)管理層工作成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。二是建立健全內(nèi)部控制的制度體系，完善內(nèi)部授權(quán)機(jī)制，制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和考核機(jī)制，健全相關(guān)檔案資料，從制度上保證授權(quán)經(jīng)營(yíng)落到實(shí)處。三是建立風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線。財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)部門不同崗位各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約，形成“第一道防線”。風(fēng)險(xiǎn)管理部門進(jìn)行監(jiān)測(cè)、檢查、督導(dǎo)和糾偏，形成“第二道防線”。內(nèi)部審計(jì)作為“第三道防線”，要向董事會(huì)負(fù)責(zé)并保持相對(duì)獨(dú)立性。對(duì)規(guī)模小、人員較少的財(cái)務(wù)公司，可以不設(shè)立專門的內(nèi)審稽核部門，但集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)部門要負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部審計(jì)工作。