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財(cái)務(wù)共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)范文第1篇

關(guān)鍵詞：某大型發(fā)電集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享中心 理論研究與實(shí)踐成果

中圖分類(lèi)號(hào)：F232 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）12-268-02

一、財(cái)務(wù)共享中心理論研究與實(shí)踐成果

財(cái)務(wù)共享源于上世紀(jì)80至90年代，當(dāng)時(shí)美國(guó)、日本、歐洲等跨國(guó)大集團(tuán)出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、管理成本增加等都給管理者帶來(lái)挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開(kāi)始開(kāi)展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)共享中心就是將企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的通性業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心完成，例如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資金集中支付、檔案集中管理、財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一出具等業(yè)務(wù)處理，形成規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國(guó)內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)在理論研究和實(shí)踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國(guó)外，眾多學(xué)者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)概念、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢(shì)、流程再造、關(guān)鍵因素等方面進(jìn)行深入研究。而國(guó)內(nèi)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論研究，則側(cè)重通過(guò)案例研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)的適用范圍和作用、模式選擇、實(shí)施步驟、關(guān)鍵因素、障礙及風(fēng)險(xiǎn)等方面，例如，張瑞君等人通過(guò)對(duì)中興通訊的案例進(jìn)行深入剖析，提出了財(cái)務(wù)公司服務(wù)模式選擇、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢(shì)、流程再造等理論。侯銳等人通過(guò)對(duì)中國(guó)電信的案例，介紹了中國(guó)電信構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程和實(shí)施的成效。

在實(shí)踐方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的升華。從福特公司第一家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心至今，美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設(shè)共享服務(wù)中心。而在國(guó)內(nèi)，一些大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財(cái)務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、寶鋼集團(tuán)、海爾、長(zhǎng)虹等。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)探索、應(yīng)用和變化，摸索出適合自己的“準(zhǔn)共享制下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)”。

總的來(lái)說(shuō)，相對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國(guó)外的較成熟運(yùn)用，在國(guó)內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類(lèi)行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在具體應(yīng)用中存在的問(wèn)題以及改進(jìn)建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應(yīng)的實(shí)踐指導(dǎo)。

二、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵問(wèn)題

無(wú)論從國(guó)內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還是從項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，頂層設(shè)計(jì)尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問(wèn)題，確定企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，然后圍繞目標(biāo)，確立要實(shí)施的項(xiàng)目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設(shè)規(guī)劃以確立實(shí)施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤(pán)規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)目標(biāo)是財(cái)務(wù)共享中心的靈魂，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的定位和發(fā)展方向至關(guān)重要，對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)、實(shí)施路徑、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、人力資源、運(yùn)營(yíng)管理等等起著方向性的指導(dǎo)作用。從國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐看，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)主要有以下方面：提高效率、加強(qiáng)管控、整合資源、降低成本、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標(biāo)也有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如，歐美一些跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國(guó)內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團(tuán)管控、核算效率、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團(tuán)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級(jí)復(fù)雜；業(yè)務(wù)也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務(wù)，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務(wù)延伸。在財(cái)務(wù)核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)公司的快速發(fā)展?；鶎訂挝缓怂愎ぷ髦貜?fù)度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程零散，同質(zhì)化業(yè)務(wù)的核算方法、會(huì)計(jì)處理結(jié)果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設(shè)與執(zhí)行方面，制度標(biāo)準(zhǔn)不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)須通過(guò)層層匯總至區(qū)域公司、集團(tuán)總部，信息處理不及時(shí)，使得區(qū)域公司、集團(tuán)總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，從而導(dǎo)致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財(cái)務(wù)對(duì)決策的支持作用。因此，建立財(cái)務(wù)共享中心的主要目標(biāo)是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、提升效率、加強(qiáng)管控，促進(jìn)財(cái)務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實(shí)施范圍

一般地，選擇哪些實(shí)施財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識(shí)，即應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、具有標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。但具體選擇哪些財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行共享，則應(yīng)結(jié)合各企業(yè)的實(shí)際情況而定。例如，寶鋼集團(tuán)根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，其成本核算和信用管理就沒(méi)有納入財(cái)務(wù)共享；而海爾集團(tuán)除了成本外的其他財(cái)務(wù)核算和資金管理均納入共享，他認(rèn)為成本管理只有貼近業(yè)務(wù)才能提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此還由各基層企業(yè)進(jìn)行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營(yíng)運(yùn)資金管理的特點(diǎn)。

對(duì)于發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)，收入較單一，成本項(xiàng)目也較一致，因此，圍繞共享建設(shè)目標(biāo)，可將實(shí)施范圍定為收入、成本、往來(lái)、費(fèi)用、資產(chǎn)核算、總賬及報(bào)表等業(yè)務(wù)，對(duì)于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實(shí)施路徑

定下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)后，就要圍繞目標(biāo)制定具體的實(shí)施路徑。俗話說(shuō)，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結(jié)合各個(gè)分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務(wù)的集中度、財(cái)務(wù)的成熟度等進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進(jìn)的實(shí)施方式，在分步推進(jìn)的方式下，是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息化建設(shè)規(guī)劃等具體情況進(jìn)行分析。

在實(shí)施步驟上，一般采取試點(diǎn)先行、分步推進(jìn)、由點(diǎn)及面推廣方式，但具體選擇哪個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，則要精心選擇。從實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)看，一般選取有代表性的、業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點(diǎn)。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購(gòu)）管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財(cái)務(wù)核算所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點(diǎn)階段充分暴露問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便更好地進(jìn)行推廣；在試點(diǎn)運(yùn)行至少半年后，經(jīng)過(guò)詳細(xì)的論證與優(yōu)化，再將共享項(xiàng)目向其他同業(yè)務(wù)板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務(wù)板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問(wèn)題

信息系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、報(bào)銷(xiāo)等功能）、企業(yè)門(mén)戶(hù)、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運(yùn)用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動(dòng)化運(yùn)行，并且支持業(yè)務(wù)協(xié)同工作，使得各項(xiàng)資源發(fā)揮最大效應(yīng)。但在實(shí)際中往往沒(méi)有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能也沒(méi)有有效整合，使得協(xié)同效應(yīng)的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進(jìn)行相應(yīng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠(yuǎn)光等軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也五花八門(mén)，既有集團(tuán)統(tǒng)一部署實(shí)施的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設(shè)的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購(gòu)的、小單位只有少量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、與哪個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、沒(méi)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財(cái)務(wù)系統(tǒng)、還要建設(shè)哪些系統(tǒng)以支持財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)等等問(wèn)題，都會(huì)影響到后期的實(shí)施問(wèn)題，影響到實(shí)施效果，都要結(jié)合集團(tuán)的信息化建設(shè)規(guī)劃在頂層做好設(shè)計(jì)。

（五）人員問(wèn)題

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施過(guò)程中，人員因素是個(gè)重要問(wèn)題，同時(shí)也非常敏感。既要對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位梳理，充分評(píng)估工作經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)背景，實(shí)現(xiàn)各盡其能；同時(shí)也要充分考慮在后期的持續(xù)運(yùn)營(yíng)中，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯通道問(wèn)題，針對(duì)不同層次的人員，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓(xùn)，保證各類(lèi)人員能很快熟悉新的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系氛圍和企業(yè)文化。

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施初期，人員一般從基層單位選配。在國(guó)有企業(yè)中，人員編制和薪酬問(wèn)題是個(gè)特殊的問(wèn)題，要考慮到職工隊(duì)伍的穩(wěn)定和社會(huì)效果。從已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的幾個(gè)國(guó)有企業(yè)經(jīng)驗(yàn)看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個(gè)問(wèn)題：一是借調(diào)人員任務(wù)分配問(wèn)題。因?yàn)椴皇情L(zhǎng)期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問(wèn)題。二是借調(diào)人員的家庭問(wèn)題。發(fā)電集團(tuán)的基層單位一般在比較偏遠(yuǎn)的縣市，如果財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期借調(diào)到共享中心，可能會(huì)影響其對(duì)家庭的照顧。三是不利于財(cái)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃。因?yàn)樵诓皇情L(zhǎng)期工作，所以可能會(huì)影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方案階段，就要對(duì)人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說(shuō)明書(shū)，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、相關(guān)建議

我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財(cái)務(wù)共享只是其中的一個(gè)階段。發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)對(duì)公司財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)的影響較大，應(yīng)做好戰(zhàn)略安排、頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)，選擇好實(shí)施范圍和時(shí)機(jī)，穩(wěn)步推進(jìn)，將財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)融入到企業(yè)管理中。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張瑞君等.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式研究與實(shí)踐[J].管理案例研究與評(píng)論，2008（6）

[2] 陳虎，孫彥叢.財(cái)務(wù)共享服務(wù).中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國(guó).財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點(diǎn)分析.中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2012

[4] 楊方平（導(dǎo)師：陳明坤）.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用問(wèn)題探討.江西財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2012.6

財(cái)務(wù)共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)范文第2篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、引言

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，然而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率低、成本高、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差等問(wèn)題成為了企業(yè)集團(tuán)“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展了財(cái)務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運(yùn)而生。1980年美國(guó)福特公司最早建設(shè)FSSC-財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強(qiáng)生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個(gè)緯度的資源，因此在實(shí)際建設(shè)中國(guó)內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)和困境，本文針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)提出風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識(shí)上的支持。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險(xiǎn)，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險(xiǎn)。

（一）模式定位的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點(diǎn)，也是其他建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺(tái)搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團(tuán)公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過(guò)程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無(wú)法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險(xiǎn)；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒(méi)有為管控型模式留有升級(jí)缺口和路徑，給未來(lái)轉(zhuǎn)型升級(jí)造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，必須考慮集團(tuán)公司對(duì)于管控范圍和深度的要求，進(jìn)而形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實(shí)際建設(shè)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題是，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進(jìn)行組織架構(gòu)搭建，即沒(méi)有進(jìn)行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無(wú)法支撐職能，或者部門(mén)之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開(kāi)展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過(guò)對(duì)共享的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化和再造進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過(guò)IT信息平臺(tái)進(jìn)行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開(kāi)展的基本條件。流程管理實(shí)施的復(fù)雜性在于對(duì)原有獨(dú)立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨(dú)立公司的抵觸。這源于在非財(cái)務(wù)共享模式下，各個(gè)分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨(dú)立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開(kāi)展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個(gè)分子單位個(gè)性化的內(nèi)容在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個(gè)性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)

人員轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問(wèn)題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點(diǎn)問(wèn)題，容易引發(fā)員工情緒問(wèn)題。相對(duì)于一般財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨(dú)特性，其對(duì)于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員不一樣的要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類(lèi)，即塊狀和點(diǎn)狀。在塊狀崗位情況下，一個(gè)員工負(fù)責(zé)整個(gè)模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會(huì)使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。在點(diǎn)狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對(duì)單一的工作內(nèi)容，進(jìn)行長(zhǎng)期大量的重復(fù)勞動(dòng)，員工很難系統(tǒng)全面掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進(jìn)而也將影響到員工對(duì)于自身未來(lái)職業(yè)規(guī)劃的擔(dān)憂，會(huì)形成員工歸屬感低、流動(dòng)性高等風(fēng)險(xiǎn)。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)相對(duì)于一般財(cái)務(wù)管理對(duì)于信息系統(tǒng)集成的依賴(lài)性存在較大差異，沒(méi)有高效的信息系統(tǒng)支撐，財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)展將無(wú)從談起。財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個(gè)跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計(jì)、實(shí)施和培訓(xùn)使用上都是個(gè)系統(tǒng)性的工程。集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是各個(gè)分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問(wèn)題，經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題是各個(gè)分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層面對(duì)所有單位的信息系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險(xiǎn)就在于對(duì)整體系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確、不到位。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在推行過(guò)程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行需要強(qiáng)大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行。部分大型集團(tuán)公司會(huì)在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團(tuán)應(yīng)形成全面財(cái)務(wù)與資金集中管理平臺(tái)，并認(rèn)為應(yīng)該以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點(diǎn)在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點(diǎn)，分析企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進(jìn)行研討論證分析選擇。

因此，一個(gè)準(zhǔn)備建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個(gè)控制點(diǎn)應(yīng)該是就集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)和職能進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報(bào)告，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行充分溝通討論，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個(gè)控制點(diǎn)則是將集團(tuán)公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來(lái)覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認(rèn)可，并以正式文件在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細(xì)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)和職責(zé)體系，并根據(jù)細(xì)化的體系進(jìn)行流程劃分和部門(mén)職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計(jì)、調(diào)整和監(jiān)督三個(gè)控制內(nèi)容。首先，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位進(jìn)行職能分析，其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門(mén)職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心部門(mén)和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估的機(jī)制，并形成評(píng)估報(bào)告，納入定期修訂跟蹤機(jī)制。最后，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點(diǎn)。

（三）流程管理過(guò)程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。因此，第一控制點(diǎn)是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時(shí)把制度政策開(kāi)發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門(mén)按照制度和政策去運(yùn)營(yíng)，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。第二控制點(diǎn)是操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對(duì)原來(lái)的各子分公司以及新接收財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對(duì)現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨(dú)收集；分析后對(duì)該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對(duì)外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。然后，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識(shí)應(yīng)用。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計(jì)，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時(shí)安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)平臺(tái)，為長(zhǎng)期管理人才進(jìn)行儲(chǔ)備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細(xì)致的過(guò)渡方案，并與員工進(jìn)行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)平和過(guò)渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實(shí)現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建設(shè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái)，符合集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元對(duì)數(shù)據(jù)需求；同時(shí)業(yè)務(wù)集中在財(cái)務(wù)共享執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作將減少偏差及原有分散財(cái)務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息；通過(guò)設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示例外和預(yù)警；通過(guò)建設(shè)信息系統(tǒng)客戶(hù)化開(kāi)發(fā)程序來(lái)滿足企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的特殊需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購(gòu)買(mǎi)，而必須立足于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點(diǎn)進(jìn)行定制和客戶(hù)化開(kāi)發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進(jìn)行主導(dǎo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行推進(jìn)；（3）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開(kāi)發(fā)報(bào)告和項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制，并保證使用部門(mén)在驗(yàn)收過(guò)程中的參與度；（4）安排好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級(jí)管理制度，以保護(hù)信息的安全性和保密性；（5）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號(hào)的開(kāi)設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進(jìn)行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進(jìn)行不定期和專(zhuān)項(xiàng)信息系統(tǒng)審計(jì)，以及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進(jìn)空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式多運(yùn)用于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，我國(guó)企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實(shí)際建立時(shí)碰到了諸多問(wèn)題。本文希望通過(guò)上述分析，厘清影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國(guó)部分有意愿建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團(tuán)提供理論支持。

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財(cái)務(wù)共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)范文第3篇

(一)什么是財(cái)務(wù)共享中心

財(cái)務(wù)共享中心是一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享模式是企業(yè)在財(cái)會(huì)分離的理念下，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算等工作分離出來(lái)，成立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)結(jié)算的流程化、規(guī)?；?，從而提高財(cái)務(wù)工作效率，降低企業(yè)成本。根據(jù)調(diào)查，美國(guó)的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中，86%已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心的模式；另外一項(xiàng)調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財(cái)務(wù)共享中心的跨國(guó)公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本?？梢?jiàn)，建立財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)做大做強(qiáng)的必要保證，也是企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本的重要手段。

(二)財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)集中核算的區(qū)別

財(cái)務(wù)共享中心的重要特點(diǎn)是會(huì)計(jì)核算的集中處理，但財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)集中核算有本質(zhì)的區(qū)別。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)涉及到各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的再造，而財(cái)務(wù)集中核算只是將各分、子公司的部分財(cái)務(wù)核算人員集中辦公，集中處理集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)。成立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵一步是重新梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和流程節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，賦予該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)核算規(guī)范和審批流程，并通過(guò)上線財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)流程控制，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

二、企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的意義

(一)政府的政策支持與鼓勵(lì)

國(guó)務(wù)院國(guó)資委在2011年下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)〔2011〕99號(hào)）中提出：“具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開(kāi)展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)”。財(cái)政部2013的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。這些規(guī)定為我國(guó)企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享中心提供了支持。另外，財(cái)政部、國(guó)資委每年均在全國(guó)各地舉辦財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)研討會(huì)，組織各軟件企業(yè)灌輸財(cái)務(wù)共享理念，并組織已經(jīng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的單位介紹經(jīng)驗(yàn)。目前，中央企業(yè)中已有中國(guó)鐵建、中國(guó)建筑、中交集團(tuán)等建立了財(cái)務(wù)共享中心。

(二)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是提升企業(yè)管理水平的重要手段

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)依賴(lài)于標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算流程，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前必然要先梳理企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)審批流程，在梳理流程的過(guò)程中，也是企業(yè)對(duì)自身管理制度進(jìn)行再次檢驗(yàn)的過(guò)程，企業(yè)可以通過(guò)這次梳理，廢除或更新不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業(yè)需要將流程納入財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)通過(guò)系統(tǒng)控制流程的執(zhí)行，保證相關(guān)管理制度的快速落地，從而提高企業(yè)的管理水平。

(三)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑是并購(gòu)和新設(shè)分、子公司，而無(wú)論是哪種擴(kuò)張方式，財(cái)務(wù)共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)，將相關(guān)的業(yè)務(wù)處理快速標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)國(guó)內(nèi)某大型鋼鐵公司的調(diào)研，其在湛江成立分公司后，財(cái)務(wù)共享中心在一個(gè)月內(nèi)即全面完善了該分公司的各項(xiàng)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，而如果按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，從財(cái)務(wù)人員的選拔到財(cái)務(wù)管理制度的制定，最起碼需要半年的時(shí)間才能全面完成。

三、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)

(一)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的關(guān)鍵前提是管理創(chuàng)新以及思維方式的轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享模式是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式的重大變革，也是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)變革、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平的必經(jīng)之路。企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中將各分、子公司的個(gè)性化的管理方式用標(biāo)準(zhǔn)化的流程代替，可能涉及企業(yè)管理模式的改變，需要公司各級(jí)尤其是高層管理者轉(zhuǎn)變思維方式，突破各種阻力，支持財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)。

(二)要明確財(cái)務(wù)共享中心的工作職責(zé)和工作范圍

企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前，要認(rèn)真思考財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)完成后的工作職責(zé)，并做好與財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)劃分。財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)部門(mén)同屬于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是將企業(yè)財(cái)務(wù)工作中重復(fù)性高、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、勞動(dòng)密集型的工作集中到一起，比如會(huì)計(jì)核算、標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表編制、集中資金結(jié)算、會(huì)計(jì)檔案管理等業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心的工作方法是在相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)的配合下，按事先梳理好的業(yè)務(wù)類(lèi)別，按程序處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，事先流水化作業(yè)，從而提高工作效率，保證會(huì)計(jì)信息的統(tǒng)一性、可比性。

(三)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)要注重與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合

國(guó)資委〔2011〕99號(hào)文中提到：“系統(tǒng)應(yīng)用過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)做到財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合，防止信息孤島和業(yè)務(wù)系統(tǒng)外循環(huán)?！?。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)在中國(guó)起步較晚，很多企業(yè)在前期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，已經(jīng)建立了一套或多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如HR系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等。財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)整個(gè)ERP系統(tǒng)中關(guān)鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的大部分?jǐn)?shù)據(jù)以來(lái)于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部分分析數(shù)據(jù)也要來(lái)源于財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。所以，只有將財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)納入企業(yè)整體信息系統(tǒng)規(guī)劃，才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的信息共享，提高工作效率。

(四)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心人員的隊(duì)伍建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)的軟件開(kāi)發(fā)商，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部應(yīng)配備相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人才，配合軟件開(kāi)發(fā)商做好財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作及相關(guān)硬件的評(píng)估、采購(gòu)與后期維護(hù)。另外，由于財(cái)務(wù)共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)》的指引下，尋找對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)做出相應(yīng)業(yè)務(wù)處理，且中心內(nèi)部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，可能造成財(cái)務(wù)人員思維模式僵化，被動(dòng)處理業(yè)務(wù)。針對(duì)這種企業(yè)，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部要形成定期輪崗機(jī)制，保證中心人員能接觸到企業(yè)涉及到的所有業(yè)務(wù)；另外，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心人員與總部財(cái)務(wù)部門(mén)、基層財(cái)務(wù)部門(mén)的輪崗，拓寬思路，為企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理輸送人才。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)范文第4篇

摘 要 基于大型煤炭企業(yè)的基本工作形式，本文首先針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用進(jìn)行論述，并在此基礎(chǔ)上，分析了建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過(guò)程中的關(guān)鍵影響因素。希望能夠通過(guò)此次經(jīng)驗(yàn)交流，本文可以為相關(guān)行業(yè)工作者提供參考。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 作用 關(guān)鍵影響因素

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在全球范圍內(nèi)的推廣和普及，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式逐漸被越來(lái)越多的大型企業(yè)所使用。它是一種全新的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，憑借把子公司的會(huì)計(jì)作業(yè)、費(fèi)用使用情況、收款狀況等匯集到集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行整合，由此達(dá)到降低投入成本、增強(qiáng)效率的作用。其可以幫助企業(yè)更好的提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用分析

大型企業(yè)需要得到進(jìn)一步發(fā)展，就必須要擁有更加完善的財(cái)務(wù)管理模式。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式便成為了大型企業(yè)常用的一種財(cái)務(wù)管理辦法，給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)了很大的便利。詳細(xì)的說(shuō)，在大型煤礦企業(yè)當(dāng)中，因?yàn)槲覈?guó)大力倡導(dǎo)資源的可持續(xù)利用和開(kāi)發(fā)，傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)無(wú)法滿足當(dāng)前的企業(yè)生產(chǎn)要求，嚴(yán)重的項(xiàng)目虧損要求企業(yè)必須要開(kāi)展產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，構(gòu)建資源型企業(yè)，以便能夠最大程度扭虧為盈，對(duì)此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心便能夠起到以下作用。

（一）有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本

企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的降低主要涵蓋有下列兩種狀況。首先是在業(yè)務(wù)量相同的前提下，員工數(shù)量降低，這是直接的成本降低。其次是在業(yè)務(wù)量有所提升的情況下，員工數(shù)量不增加，這是一種相對(duì)的成本降低。企業(yè)把業(yè)務(wù)、資源信息集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，能夠有效防止在子公司當(dāng)中設(shè)置相同的崗位或工作人員，保障了企業(yè)工作人員的精簡(jiǎn)，并且企業(yè)也不會(huì)由于工作人員數(shù)量的增加造成經(jīng)濟(jì)上的損失。開(kāi)展工作流程的優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化控制管理以后，以前需要很多人一起完成的工作業(yè)務(wù)現(xiàn)在只需要一個(gè)人便能夠?qū)崿F(xiàn)。所以企業(yè)不需要在建立大量的重復(fù)崗位，在保障企業(yè)產(chǎn)值不變的情況下，大幅度減小了人力資源投入，由此節(jié)約了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（二）增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量

企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，總部能夠搜集子公司當(dāng)中所有財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)。針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)作業(yè)，依照相同的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展集中化處理。以企業(yè)的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)作為例子，之前子公司一般是獨(dú)自對(duì)自身運(yùn)作過(guò)程中所產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)，盡管所處地點(diǎn)不同，當(dāng)?shù)氐恼呖赡艽嬖诓町悾@樣便會(huì)造成總部和子公司之間的信息不匹配，難免會(huì)出現(xiàn)分歧。而在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，企業(yè)將會(huì)采用統(tǒng)一的指標(biāo)將業(yè)務(wù)集中于財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行集中化處理，讓服務(wù)質(zhì)量得到顯著增強(qiáng)。通過(guò)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用，有關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息在傳輸?shù)倪^(guò)程中將會(huì)更加快捷高效，顯著提升企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的工作效率。

（三）提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，企業(yè)能夠統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)的處理，所以部分非核心業(yè)務(wù)工作人員就能夠從中得到解放，更多員工的工作將會(huì)集中到企業(yè)的核心工作當(dāng)中，由此為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。并且，如果企業(yè)在新建立子公司時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)檫@些公司提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，讓子公司和企業(yè)總部在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)一體化，達(dá)到資源的最優(yōu)化配置。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵影響因素分析

從上文論述中可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中具備有諸多優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)卻并不簡(jiǎn)單，以下因素都能夠?qū)ζ湓斐珊艽蟮挠绊憽?/p>

（一）管理理念

企業(yè)需要在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行創(chuàng)新，就必須要在思想上進(jìn)行變革，打破傳統(tǒng)的思維桎梏，才能掃除新模式推進(jìn)過(guò)程中的障礙。若企業(yè)想要建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就必須要舍棄原有的分權(quán)式管理或集中式管理模式，開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)組織。讓企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)工作人員從真正意義上了解到自身職能的轉(zhuǎn)變，自己的工作內(nèi)容已經(jīng)從原來(lái)的手工記賬、紙質(zhì)文件的簽署編成了電子化辦公。

（二）制度政策的統(tǒng)一性

除了思想上的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)在使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式時(shí)，還必須要建立一套相對(duì)統(tǒng)一的規(guī)章制度。在企業(yè)總部和子公司建立統(tǒng)一的制度，才能讓子公司按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)完成對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)工作，給財(cái)務(wù)共享中心提供支持。值得關(guān)注的是，政策的建立必須要有企業(yè)總部的高層管理人員的首肯，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)才能夠降低阻礙。

（三）企業(yè)員工的整體素質(zhì)

企業(yè)在使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式時(shí)，對(duì)于企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，就有了更高的職業(yè)技能素養(yǎng)要求。尤其是企業(yè)當(dāng)中的財(cái)務(wù)管理人員，他們必須要對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作流程有十分清楚的了解。因此，企業(yè)在采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式之前，需要針對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)的能力培訓(xùn)工作，并指派員工前往企I總部開(kāi)展實(shí)地調(diào)研，并且向一些先進(jìn)企業(yè)單位進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)。

三、結(jié)語(yǔ)

在大型煤炭企業(yè)當(dāng)中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的開(kāi)展，能夠?yàn)槠涮峁┚薮蟮耐苿?dòng)作用，但是在使用該財(cái)務(wù)管理模式的過(guò)程中，同樣會(huì)受到諸多因素的影響。合理針對(duì)這些因素進(jìn)行控制，才能讓企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作做到更好。

參考文獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)范文第5篇

Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心；財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型；建設(shè)

Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction

中圖分類(lèi)號(hào)：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）01-0023-02

0 引言

財(cái)務(wù)共享中心是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分散在不同地域的各子、分公司及獨(dú)立核算單位和企業(yè)集團(tuán)接收財(cái)務(wù)外包單位的某些事務(wù)（賬務(wù)處理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資金支付、工資福利處理等）集中起來(lái)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化處理，克服企業(yè)集團(tuán)因新開(kāi)工施工項(xiàng)目重復(fù)投入和效率低下的弊端；提高財(cái)務(wù)信息傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性；增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的管理制度的執(zhí)行力，并達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本。

1 企業(yè)集團(tuán)面臨的突出問(wèn)題

隨著國(guó)家加大對(duì)國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問(wèn)題：其一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)反饋以滿足各類(lèi)需求。集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于管理機(jī)構(gòu)層次多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告級(jí)次多，流程長(zhǎng)、速度慢，不能及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的反饋相應(yīng)的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)信息以提供有力決策支持和滿足各類(lèi)部門(mén)、機(jī)構(gòu)的需求。其二，企業(yè)集團(tuán)資源整合價(jià)值低。企業(yè)集團(tuán)各類(lèi)機(jī)構(gòu)往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問(wèn)題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無(wú)法形成集中管控、資源共享，內(nèi)部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團(tuán)子、分公司、以及獨(dú)立核算單位的過(guò)于分散，并且各類(lèi)核算單位配備相同的或者相似的管理職能機(jī)構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)集團(tuán)的管理層級(jí)越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越臃腫，造成企業(yè)集團(tuán)管理成本大幅上升。

2 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心可行性

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心具有如下可行性基礎(chǔ)條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)自從引用并實(shí)施“法人管項(xiàng)目”模式以來(lái)，通過(guò)人、財(cái)、物等資源有效的集中管控，各項(xiàng)集中管控制度為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心奠定了良好的基礎(chǔ)。其二，降本增效需求。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，可以減少管理層級(jí)，消除機(jī)構(gòu)臃腫，相應(yīng)的減低管理成本，提升管控和決策支持；降低人力資源成本，提人力資源價(jià)值；促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，增加財(cái)務(wù)共享中心附加值；通過(guò)整合各類(lèi)軟件系統(tǒng)（成本系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)，快報(bào)系統(tǒng)等），提升運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)水平。其三，現(xiàn)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)，比如管理結(jié)構(gòu)集中、分散點(diǎn)的終端核算簡(jiǎn)單的陽(yáng)光保險(xiǎn)、中興通訊、金蝶集團(tuán)、四川長(zhǎng)虹、中國(guó)國(guó)旅等企業(yè)成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，并不斷走向成熟和完善，發(fā)揮作用日漸明顯，為企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。國(guó)內(nèi)同類(lèi)行業(yè)如終端核算復(fù)雜的中國(guó)鐵建等企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享中心，施工類(lèi)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)借鑒其優(yōu)勢(shì)，規(guī)避其實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。如：中交二航局由于原有的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行成本增加、管控難度加大，經(jīng)過(guò)多年的摸索，實(shí)施了會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)平行的財(cái)務(wù)共享模式，極大地提高了其運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)該公司歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，原來(lái)超長(zhǎng)業(yè)務(wù)（處理時(shí)間超過(guò)三天以上的業(yè)務(wù)）一般都控制在1%的水平線上，實(shí)施共享中心后由2013年21%下降并穩(wěn)定在1%左右，如圖1所示。

另外，根據(jù)其歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，該單位過(guò)去獨(dú)立核算單位總計(jì)有700多個(gè)，每個(gè)獨(dú)立核算單位配備會(huì)計(jì)主管和出納，財(cái)務(wù)人員大概有800人，目前建立財(cái)務(wù)共享中心并實(shí)施扁平化管理后，設(shè)置資金結(jié)算、材料核算、費(fèi)用核算、船機(jī)核算、收入核算、稅務(wù)核算、報(bào)表等崗位，集中辦公，財(cái)務(wù)人員總計(jì)大概有500多人，將近減少財(cái)務(wù)人員約300人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3 財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建不能脫離原有的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理體系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該由現(xiàn)有的直線型組織結(jié)構(gòu)向扁平式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。借助相應(yīng)的信息化技術(shù)促使信息流、資金流、實(shí)物流管控一體化；在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中確保三流有機(jī)融合，是財(cái)務(wù)共享中心高效運(yùn)行的前提，如圖2。

如果三者的流通不同步，發(fā)生明顯滯后，則會(huì)顯著影響業(yè)務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，因此，財(cái)務(wù)共享中心在運(yùn)行上應(yīng)按三流融合原則設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，并將原有的財(cái)務(wù)核算崗位的進(jìn)行合理的合并及排列組合，確保財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確、完整。促使信息集成與分析、預(yù)警一體化。通過(guò)財(cái)務(wù)管理部門(mén)設(shè)置相應(yīng)的崗位、和系統(tǒng)分析模塊，及時(shí)、準(zhǔn)確自動(dòng)生成相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理信息和內(nèi)部分析資料，提供決策支持和滿足各類(lèi)部門(mén)機(jī)構(gòu)的需求。

3.1 建設(shè)目標(biāo)

降本增效，這是建立財(cái)務(wù)共享中心最基本的目標(biāo)；提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)共享中心核算具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作模式，各崗位財(cái)務(wù)人員具有一定的獨(dú)立性，各司其職，保證了財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠；加強(qiáng)資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率；整合各類(lèi)信息系統(tǒng)（核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等各類(lèi)信息系統(tǒng)）并提高各部門(mén)之間協(xié)同效益和運(yùn)作效率，通過(guò)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，相應(yīng)的增加財(cái)務(wù)共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為設(shè)計(jì)依據(jù)，根據(jù)對(duì)共享中心的定位確定未來(lái)設(shè)計(jì)方向。根據(jù)會(huì)計(jì)的反饋與監(jiān)督兩大基本職能，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)計(jì)應(yīng)以財(cái)務(wù)核算為基礎(chǔ)，并為財(cái)務(wù)管理提供相應(yīng)的服務(wù)，逐步將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算職能適當(dāng)分離。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的需要，財(cái)務(wù)共享中心下可以設(shè)立資產(chǎn)費(fèi)用、收入成本、總帳報(bào)表、資金結(jié)算、票據(jù)歸檔、設(shè)備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權(quán)債務(wù)、項(xiàng)目管理等部門(mén)。如圖3所示。

3.3 財(cái)務(wù)共享中心地點(diǎn)選址

由于企業(yè)集團(tuán)施工地點(diǎn)分散于全國(guó)各地和國(guó)內(nèi)外，財(cái)務(wù)共享中心地址的設(shè)置不可能具有唯一性和不變性，可根據(jù)業(yè)務(wù)需要和成本效益原則，在不同的業(yè)務(wù)地點(diǎn)設(shè)立多個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，也可以根據(jù)不同的片區(qū)設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，在后期隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和項(xiàng)目的變動(dòng)需要，財(cái)務(wù)共享中心的選址做出相應(yīng)的調(diào)整。

4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型及增加財(cái)務(wù)共享中心附加值建議

大型施工類(lèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員眾多，實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心后，子、分公司、獨(dú)立核算單位的財(cái)務(wù)人員將脫離日常會(huì)計(jì)崗位。如何將眾多的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，將是實(shí)施共享中心的企業(yè)集團(tuán)面臨的重要課題。從兩個(gè)方面可以考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。其一，從企業(yè)集團(tuán)日常業(yè)務(wù)需要考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。讓部分財(cái)務(wù)人員參與到子、分公司、獨(dú)立核算項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，如項(xiàng)目損益管理，債權(quán)債務(wù)管理，項(xiàng)目存貨管理，以及后續(xù)參與收尾結(jié)算和二次經(jīng)營(yíng)管理，讓部分財(cái)務(wù)人員參與管理崗位，逐步的使財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，必將對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。其二，從財(cái)務(wù)共享中心未來(lái)發(fā)展方向考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程和作業(yè)；根據(jù)其擁有自身的各類(lèi)財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍并確保滿足企業(yè)集團(tuán)的需求同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心按照某種經(jīng)營(yíng)模式走向市場(chǎng)，承接外部企業(yè)的會(huì)計(jì)外包業(yè)務(wù)，從成本中心逐步向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變。可以設(shè)計(jì)兩種模式，一種是根據(jù)剩余的財(cái)務(wù)人員，獨(dú)立注冊(cè)公司，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，為企業(yè)集團(tuán)提供服務(wù)的同時(shí)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，推出自己的服務(wù)內(nèi)容，積極取得外包業(yè)務(wù)，提高財(cái)務(wù)人員的積極性。另一種是財(cái)務(wù)共享中心仍然作為企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立核算的單位，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)。前者獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式更考驗(yàn)財(cái)務(wù)共享中心的管理水平和財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)。兩種模式可以將大型施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型并充分利用相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)技能以增加財(cái)務(wù)共享中心的增加值，為企業(yè)集團(tuán)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

綜合上述，企業(yè)集團(tuán)結(jié)合本單位實(shí)際情況，重建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，梳理企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)中遇到的阻力和障礙，以點(diǎn)到面的試點(diǎn)，逐步在子、分公司、獨(dú)立核算單位，或者劃分不同的片區(qū)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，并不斷地挖掘財(cái)務(wù)共享中心和本單位廣大財(cái)務(wù)人員的價(jià)值，使得原有的成本中心逐步走向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]石嵩.探究財(cái)務(wù)共享平臺(tái)下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理.財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014（01）.