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財務共享服務解決方案范文第1篇

與普通的企業(yè)財務管理模式相比，財務共享服務中心的優(yōu)勢有：首先，它能夠降低企業(yè)營運成本，在業(yè)務量不增加的情況下減少財務人員編制；其次，可以把復雜的財務工作規(guī)范化、流程化、提高企業(yè)財務管理水平，提高員工的工作效率， 減少財務人員的工作量，同時減少財務人員的流動性，形成良好的企業(yè)文化；最后，財務共享服務中心的建設能夠為企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略提供更多的支持，在財務信息統(tǒng)一集中的情形下，財務人員可以更加準確高效的給管理層提供可靠的財務信息。

一、建立財務共享中心的意義

（一）資源重新配置，節(jié)約企業(yè)的人工成本

財務共享服務中心建成后，集團可以取消各地分子公司的財務編制，據(jù)此減少企業(yè)內部的重復崗位，消除重復性的工作，共享服務中心的員工可以跨地區(qū)跨部門的處理各子分公司的業(yè)務，直接降低了人工成本。同時企?I還可以根據(jù)業(yè)務量的變化對財務崗位安排進行靈活的調配，避免資源閑置。

（二）提升工作效率，推動財務轉型

建立財務共享服務中心后，由于所有的子分公司采用了統(tǒng)一的業(yè)務流程和標準，減少了繁瑣的步驟和流程，很多資料文件也可以通過掃描上傳等方式提交到系統(tǒng)中，由管理人員進行查閱審批，減少了紙質文件的傳送時間，財務人員也可以在共享中心及時審閱處理原始資料和憑證，顯著的提高工作效率，為企業(yè)的財務向管理型會計轉型奠定了基礎。

（三）提高企業(yè)財務管理水平

由于采取了統(tǒng)一的作業(yè)流程，財務共享中心可以隨時調取各分子公司的財務數(shù)據(jù)，可以更加方便、高效的對企業(yè)財務數(shù)據(jù)進行匯總、分析；另外還可以對財務人員進行統(tǒng)一的培訓，提高他們的專業(yè)技能。

（四）支持集團戰(zhàn)略發(fā)展，提高核心競爭力

在集團擴張時期，公司在新的地區(qū)建立子分公司時，管理層不必制約于為新的子公司配置財務系統(tǒng)和人員，在財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務的情況下。公司的管理人員可以將更多的精力用于公司的業(yè)務拓展上，為公司創(chuàng)造更多的價值。

二、建設財務共享中心的關鍵要素

（一）內部管理流程制定

首先，要根據(jù)集團自有的業(yè)務特性對業(yè)務流程進行規(guī)范化，對資料文件的提交、管理層和財務部門的審批流程、權限等都應和內部控制體系相對應，同時兼顧效率和控制的平衡；其次，要對財務核算系統(tǒng)的流程進行規(guī)范化，從制單到審核、到報表數(shù)據(jù)出具的同時，還要防范財務稅務方面的風險。

（二）信息系統(tǒng)和IT人員的合理配置

信息系統(tǒng)是財務共享服務中心的強力支撐，是保證共享服務平臺平穩(wěn)運行的關鍵因素。財務共享服務系統(tǒng)不但包含會計核算的全部業(yè)務要素等共享業(yè)務，根據(jù)和子分公司的不同需求，可能還需完成與其他系統(tǒng)的對接，以便達成財務業(yè)務一體化的管理目標，這些都離不開強大的信息支持系統(tǒng)，同時也離不開IT團隊及時的配合和支持。

（三）人員管理

由于財務共享中心是面對集團內部所有人員的，需要所有員工的參與和配合，因此人員管理是保障共享服務中心高效運轉的重要因素，需要按照工作崗位和工作內容的不同分配權限；另一方面，由于實行了規(guī)范化后，需要人力資源的重新配置，減少部分重復的崗位，這就意味著要對部分員工進行遣散或重新安置，這個過程可能會引起輕微的動蕩，故要安排好交接以免影響共享建設的進度。

（四）中心選址

財務共享中心的選址一般會參考下列因素。

1. 設立中心當?shù)氐恼呤欠駥瘓F的運營模式、戰(zhàn)略發(fā)展等有利。

2. 當?shù)氐娜肆Y源是否充足，人力成本和運營成本是否合理，通訊網絡等基礎配置是否能滿足共享中心的需求。

3. 當?shù)匕l(fā)生自然災害的概率，因為地震、臺風、洪水等自然災害都會引起業(yè)務的中斷。

當然，不存在能夠滿足所有選擇標準的辦公地址，所以在決策過程中應擇優(yōu)選擇最適合集團本身的地方。

（五）實施共享的步驟與范圍

財務共享服務中心的建設是一個復雜而漫長的過程，在運行和推廣時，不可操之過急，應當分階段、分步驟的逐步進行，在每個階段和步驟中吸取經驗和教訓，為下一個階段打下堅實的基礎。

三、財務共享服務中心建設面臨的問題

以下結合高達企業(yè)集團財務共享服務中心項目的建設過程，對跨國集團財務共享服務中心的實踐提供一些經驗。

高達企業(yè)為跨國集團公司，集團總部設立在加拿大，在全球多個國家都設有子公司，員工數(shù)約為8000人左右，為了業(yè)務需要，每個國家的子公司在不同的城市還設立有分公司，成立之初，各國城市的分公司各自獨立設立完整的財務機構，財務報銷、資金支付和會計核算等由各分公司自主進行。隨著公司規(guī)模的不斷擴大、業(yè)務網點不斷擴充和公司業(yè)務經營集約和一體化程度不斷加強，高達集團開始嘗試建設財務共享服務中心：首先，實行了每個國家內的財務共享，取消了每個國家各個城市的分公司財務設置，所有的財務報銷、會計核算等相關事宜集中在了各國的總部；其次開始進行集團財務共享服務中心的選址：在經過比對各個國家的政策、成本、信息技術及各方面資源配置的綜合考慮下選擇了加拿大總部作為財務共享中心；接著試點先行，分步實施：由于作為共享中心的加拿大，及位于歐美的各子公司的信息化程度較高，時差較小，且交通地域等方面便于位于加拿大技術團隊及時的支持，所以試點設立在了加拿大及鄰近的歐美國家，至目前，這些國家已經全面實行了財務共享服務。

然而，在亞太區(qū)的國家準備實施共享中心時，卻遇到了一些問題。

首先，由于集團的信息技術中心采取的是全球統(tǒng)一的集中式管理，IT技術人員及管理人員統(tǒng)一集中在加拿大總部，其他國家的IT支持人員為總部指定的位于各國的第三方服務商，各國子公司并沒有自主權隨時聯(lián)系第三方服務商提供服務，遇到問題時，只能遠程溝通，必須在集團的信息共享系統(tǒng)中提出申請，申請被批復后才可聯(lián)系其所在地區(qū)的服務商，現(xiàn)實是由于時差或流程的繁瑣性，導致亞太區(qū)的國家有時面臨即使是很緊急的事務也只能束手無策的等待著總部的批復，在對于信息化程度要求很高的財務共享中心建設上，如果無法解決這一根本問題的話，只能說是舉步艱難了。

其次，由于財務會計、稅務等政策方面的差異而產生的問題：以中國子公司為例，在收入確認、費用成本的會計核算、及會計年度的定義等方面和財務共享中心的設置有著很大的差異，中國公司一方面要在財務信息共享中心滿足集團內部的要求，另一方面還需要滿足中國的財務會計、稅務等方面的要求，那么就意味著中國需要同時在共享中心和本國各有一套核算系統(tǒng)，財務人員的工作量必然會加倍，這就違背了財務共享中心建設中高質量、高效率、低成本的初衷。

四、財務共享服務中心建設問題的解決方案

目前初步解決方案為：

亞太區(qū)各國與總部管理層的多次溝通和協(xié)調后，管理層同意嘗試以下改進方式。

（一）IT及信息技術支持問題的解決方案

首先，下放部分IT管理權限，在各國指定1～2名有權限的員工聯(lián)系當?shù)刂付ǖ腎T服務商，對于緊急突發(fā)事務，在集團的信息共享系統(tǒng)中提出申請后，無須等待批復，即可由有權限的人員直接聯(lián)系指定服務商，但需在事后及時提交情況說明給總部IT管理部門。

其次，對總部的IT崗位劃分出了亞太區(qū)的專享技術支持崗位，配合亞太區(qū)的工作時間，以保證能隨時配合各國各地區(qū)的需求，避免由時差引起的遠程溝通障礙，減少由各國直接聯(lián)系當?shù)豂T服務商的次數(shù)，盡量實現(xiàn)集中式管理。

（二）財稅政策差異問題

首先，嘗試財務共享中心系統(tǒng)與各國使用的財務系統(tǒng)并行，在財務共享中心，將集團會計核算中與各國相同的部分增加附加編碼，以此附加編碼作為索引，實行2個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，即2個系統(tǒng)間的信息可以通過導出導入功能而實現(xiàn)部分數(shù)據(jù)的共享，這樣可以避免一部分工作的重復，減輕財務人員的工作量。

其次，由于需要實現(xiàn)2個系統(tǒng)的并行，雖然可以提高財務工作質量和效率，但鑒于情況的特殊，和只使用一個系統(tǒng)相比，并不能降低管理成本，也無法減輕 財務人員的工作量，所以目前繼續(xù)保持亞太區(qū)各國目前的財務人員編制。

目前各亞太區(qū)國家進行進一步的嘗試，希望能就以上問題找到合理的解決方案，真正實現(xiàn)整個集團公司的財務共享中心建設，充分發(fā)揮共享中心的優(yōu)勢。

財務共享服務解決方案范文第2篇

與此同時，基于建設財務共享服務中心需求的不同以及不同公司機制設置環(huán)節(jié)的差異，導致并不是所有的企業(yè)都適合建立財務共享服務中心。實際上，在進行企業(yè)的管控尤其是以財務為核心的集團管控的時候，需要講究8個字，“量體裁衣、看菜吃飯”。

財務共享中心不是“誰想做就能做”

眾所周知，財務共享建設的其中一個出發(fā)點是降低企業(yè)的財務成本。但就好比一群還在租著房子住的人聽一群住著別墅的人講，我們怎么樣裝修才能把取暖費降到最低。問題的關鍵恐怕是得先有別墅。能把財務共享服務中心做成的一般都是有規(guī)模成體量的、在行業(yè)內比較知名的企業(yè)，而并非適合所有企業(yè)或者所有地區(qū)。財務共享服務中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合所有企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質作為技術支撐。

第一，信息系統(tǒng)支撐。在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術，“財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛、持續(xù)、反應迅速的服務。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式不是財務部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產生的。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。

第四，財務制度與政策統(tǒng)一。如果沒有統(tǒng)一的制度，即使進行組織架構改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程。

第五，人力資源配置。整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程有一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。

同時，有專家根據(jù)大量案例得出以下幾類企業(yè)建設財務共享中心時需要特別注意。

第一類是自上而下的一條龍式以傳統(tǒng)的生產制造為主營業(yè)務的企業(yè)，必須具備一定的體量和規(guī)模。要節(jié)省財務人員的成本，首先得有資本建得起財務共享服務中心。

第二類是一些組織架構在發(fā)展的過程中不斷變化的企業(yè)，這樣的集團也許連底層的財務核算都沒統(tǒng)一，建立共享中心就有一定難度。

第三類是一些多元化的尤其是無關多元化的跨行業(yè)、跨板塊經營的企業(yè)，比如浙江杭州有一家民營企業(yè)，把我國能買的軟件都買了一遍，對于他們來講財務共享中心是個太遠的話題，他們首先想解決的是在系統(tǒng)不統(tǒng)一、核算體系不統(tǒng)一、會計規(guī)則不統(tǒng)一的前提之下如何做到集團的財務管控。而這個問題從技術上是可以有解決方案的。

財務共享模式下的財務管理新變化

在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

在共享服務中心模式下，對財務人員的要求也不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié)。

比如應收賬款一項，對各國的分公司都是同樣的業(yè)務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了個人的責任，有助于員工的績效考核。

財務共享服務解決方案范文第3篇

而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業(yè)務涉及糧油加工、倉儲物流、內外貿易等，集煤炭經營、清潔能源開發(fā)、房地產等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業(yè)規(guī)模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領域。

為此《首席財務官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構、規(guī)劃布局以及益海嘉里的財務共享中心建設進行了深入訪談。

IT轉型

作為豐益國際CIO，許偉源主要負責企業(yè)的IT戰(zhàn)略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設及解決方案開發(fā)方面有著極其敏銳的商業(yè)洞見及行之有效的管理經驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經營業(yè)績，更有效降低了企業(yè)的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導了IT組織的全面轉型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務為導向的IT部門。

據(jù)許偉源介紹，豐益國際的信息化經歷了一個快速的發(fā)展階段，整個IT隊伍的規(guī)模已經發(fā)展到了將近600人，集團IT架構有七個主要支柱：第一，業(yè)務流程管理，負責需求對接、項目驗收、應用價值評估等；第二，統(tǒng)一而謹慎的集團層面的IT規(guī)劃；第三，以SAP為主軸的應用；第四，傳統(tǒng)應用；第五，基礎建設；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。

讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發(fā)展的階段逐步從“IT驅動”轉變?yōu)椤皹I(yè)務驅動”，即用戶已經對IT有很強的認識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認識到，各業(yè)務部門應該對IT應用價值做出評估，從而真正對I T需求負責；另外一方面，IT部門轉型為專業(yè)的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務業(yè)務，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內的部門要轉為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰(zhàn)略性的引入了兩位有豐富外部市場經驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業(yè)務服務內容。

所謂“IT部門轉型為專業(yè)的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務，技術團隊具有10年以上SAP全球實施經驗和豐富的專業(yè)知識，不僅能力卓越，而且經驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿易、地產、制藥、醫(yī)療和高科技等眾多行業(yè)積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經驗，曾任中國醫(yī)院信息公司首席執(zhí)行官五年，繼而擔任新加坡電腦系統(tǒng)集團執(zhí)行副總裁近10年。

許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認可的標準；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業(yè)的IT投入成本得到有效控制。“雖然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業(yè)務為主導的、高效決策型企業(yè)，配合快速的業(yè)務發(fā)展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰(zhàn)。在業(yè)界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內外結合，力爭達到以上這三個目標。”IT部門獨立后，與集團的成員企業(yè)是完整意義上的甲方和乙方合同關系，是完全的自負盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內部IT資源完全轉到市場化的路徑，進而轉型為有價值的效益部門，能更好地調配資源，集團內部用戶也會更加負責任、審慎的提出IT需求?！?/p>

雙重挑戰(zhàn)

豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經濟發(fā)展速度不同，中國是一個很強大的經濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務共享中心便是一例。

益海嘉里公司總部設在上海，業(yè)務覆蓋全國，它不僅僅是一個農產品貿易公司，也是一個全產業(yè)鏈經營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務團隊的籌建及財務流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內已經有七八十家加工廠等經營單位。在業(yè)務迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發(fā)現(xiàn)企業(yè)的信息化建設和財務系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)。首先，公司財務人員的數(shù)量以幾何倍數(shù)增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務人員的工作量僅僅集中在基礎核算、分析、預測、管控等基礎工作上，并不能給公司的核心價值和業(yè)務價值帶來提升，財務人員的整體素質有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業(yè)務較多、地域較廣，公司產品線過多，缺少標準統(tǒng)一的業(yè)務流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎核算口徑和作業(yè)流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業(yè)，無法快速植入財務管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統(tǒng)，系統(tǒng)架構不清晰，技術應用缺乏。

以財務為導向，推動企業(yè)的業(yè)務模式發(fā)展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務系統(tǒng)，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產商，使用的是不同的財務系統(tǒng)。如何維護數(shù)百萬的掃描財務文檔以支持公司財務的日常工作？如何建立企業(yè)級的以內容為中心的業(yè)務流程管理平臺以支持其所有與財務相關的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務系統(tǒng)――SAP？如何提取業(yè)務規(guī)則，提供給財務相關人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現(xiàn)財務的集中式控制及管理、減少財務開支、提高財務效率，企業(yè)管理層決定集團必須建立統(tǒng)一有效的產品線管理模式，即通過搭建財務共享服務中心，實現(xiàn)減員增效、防范風險的目標。

經謹慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業(yè)內容管理解決方案（ECM）搭建財務共享服務中心，以期實現(xiàn)減員增效、防范風險的實施目的，并進一步向以財務推進業(yè)務模式轉型的企業(yè)定位邁進。

審慎抉擇

許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業(yè)務需求、目標、投資回報，集團的整個IT戰(zhàn)略是配合全球業(yè)務需求的，避免重復開發(fā)和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規(guī)劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調研非常重要。“最難控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續(xù)需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復培養(yǎng)資源，這成本是非常高的。前期調研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優(yōu)化?！?/p>

“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續(xù)共同發(fā)展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統(tǒng)，疊加起來就是底層架構的東西，這些是看不見的，但是對整個技術架構的打造來說是非常重要的，需要嚴格把握?！?/p>

IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務相關的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業(yè)務流程管理與企業(yè)規(guī)則引擎相集成，協(xié)調了財務相關的工作流和規(guī)則；此外，強大的集成能力，完美實現(xiàn)了與財務系統(tǒng)SAP的集成。此外流程將能得到優(yōu)化，具體包括：流程分析、業(yè)務活動監(jiān)控、員工KPI。

陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應付和費用系統(tǒng)面臨單據(jù)統(tǒng)一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經過財務共享中心這兩個模塊的應用上線，實現(xiàn)了統(tǒng)一單據(jù)管理、審核規(guī)范化，將風險從事后彌補改善到事中監(jiān)察、事前預測，有效提升了風險管理。

基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務共享中心，可以幫助集團執(zhí)行標準核算作業(yè)動作、監(jiān)督制度準則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業(yè)務流程為導向，梳理業(yè)務模塊和業(yè)務信息，制定內部工廠標準。財務共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導和績效考核等；總賬共享服務將致力于提供專業(yè)的會計核算和報表服務；當?shù)刎攧諏⑥D向財務分析和高級戰(zhàn)略決策支持職能。財務管理由此面臨革新，企業(yè)將加大核心財務人員的投入，有效節(jié)省人力成本。

財務共享中心建立后，許多優(yōu)秀的財務人員能夠從基礎的業(yè)務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉型過程中人才結構的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調，得益于益海嘉里的快速發(fā)展，由共享中心的建立而發(fā)生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現(xiàn)裁員的安排?！拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎財務工作轉移到決策分析、報表分析等工作中，實現(xiàn)成本節(jié)約。確實有些人對財務共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標，讓大家不要有心理負擔，在這種狀態(tài)下實施會比較好?！?/p>

許偉源也強調，“實施財務共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經過細分，通過技術手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務人員，更加體現(xiàn)他們的價值所在。他們本來就應該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統(tǒng)的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統(tǒng)的話，可以實現(xiàn)網絡無縫鏈接轉移，這是共享中心很大的價值之一?！?/p>

通過財務共享服務中心的實施，企業(yè)財務流程的分工更加專業(yè)化――主要核算工作規(guī)范設立在共享服務中心，使得本地財務人員集中精力于決策支持與業(yè)務發(fā)展工作，逐步轉變?yōu)闃I(yè)務合作伙伴，幫助業(yè)務持續(xù)改善。

從上至下的支持

企業(yè)從傳統(tǒng)的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰(zhàn)的變革，在設計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產業(yè)鏈經營公司，財務如何統(tǒng)一是最大的挑戰(zhàn)。比如收購農產品和做小包裝食用油的差異就很大，財務怎樣平衡折中統(tǒng)一化？大宗商品的價格變化很快，財務如何適應這種變化？而最關鍵的解決方案就是多和其他業(yè)務部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決。“無論是IT還是財務，其對業(yè)務的深入了解程度都非常重要?，F(xiàn)在財務分幾大部門：資金部、產線部、會計管理部、內審部、項目部、法務部，財務組織架構和業(yè)務組織架構是相關聯(lián)的。每個部門、產線有自己的總監(jiān)，財務經理對接產線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業(yè)績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優(yōu)化，都要做到有效溝通。目前產線、業(yè)務方面實行雙線匯報，既向財務總監(jiān)匯報，又要向業(yè)務等部門總監(jiān)匯報，財務向業(yè)務延伸的深度逐步強化?！标戠滏パa充道。

對于財務共享中心的下一步規(guī)劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環(huán)境，目前已經達到初步的預期效果。接下來需要整合后臺建設，最重要的是數(shù)據(jù)和管理，每個國家對產品和客戶及供應商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數(shù)據(jù)也是一大挑戰(zhàn)?！癐T最重要的價值就是數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)分析能力是一種競爭力?！?/p>

在許偉源看來，項目取得預想效果的關鍵是“從上至下的支持”。他強調，雖然改變人的思維很難，但一定要讓大家明白，一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責任去幫助員工規(guī)劃好職業(yè)未來，自上而下的支持非常重要。

創(chuàng)造價值

財務共享服務解決方案范文第4篇

關鍵詞：財務共享服務；跨國企業(yè)；集團公司

一、財務共享服務中心形成的背景

隨著經濟全球化的進程明顯加快，企業(yè)規(guī)模日益擴大、業(yè)務類型不斷增加，企業(yè)兼并收購層出不窮。分公司、子公司的多個財務機構使財務人員冗雜，運作成本增加，企業(yè)資源浪費。一些企業(yè)集團逐漸以意識到要在市場競爭中占有一席之地就必須財務轉型。傳統(tǒng)的財務管理模式無法滿足財務信息的準確性和規(guī)范性，所以財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在被許多跨國企業(yè)和國內大型集團公司推行。它包括應收賬款、應付賬款、總賬、固定資產、薪資、費用報銷、財務報告等業(yè)務的處理。

二、財務共享服務中心實施的意義

1.降低成本、提高效率

財務共享服務中心的運作有效降低了人力資源成本和其他費用成本。將財務事項集中處理后，原來各分支機構的財務人員會被精減，這直接可觀的降低了人力資源成本。如果財務共享服務中心能夠選址在一個薪資水平較低的地區(qū)，那么成本降低的效果會更加明顯。同時，財務共享服務中心施行部門設置扁平化，財務工作網絡化、結算支付電子化、檔案管理一體化，這些都能縮減費用，提高財務核算工作效率。

2.提升管理質量

企業(yè)施行財務共享服務中心也是為了提升管理質量，讓企業(yè)的運作更加暢通有效。財務共享服務中心集中核算業(yè)務，內部分工明確，使工作效率和質量進一步提高。在此管理模式下，財務處理被分成幾大模塊，每個模塊分成若干個崗位，每個崗位的工作人員只需處理一項或幾項固定的工作，這對于工作人員的能力要求降低了不少，使公司管理層能把精力集中在公司的核心業(yè)務上，更多的財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業(yè)務部門經營管理的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持。

3.便于財務數(shù)據(jù)匯總與管控

在企業(yè)集團中，分散在全球不同國家的分支機構財務組織是相對獨立的，沒有統(tǒng)一的財務集中管理平臺，各分支機構會計流程、業(yè)務處理規(guī)范、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的差異性，使集團財務總部很難得到精確的財務數(shù)據(jù)，由此信息將會滯后，給集團總部匯總和監(jiān)管帶來困難。財務共享服務中心可以對所有分支機構采用相同的作業(yè)管理流程，實時生成各分支機構的財務信息，這樣管理層就能清晰直觀地看到企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財務管控水平提供強有力的支持。

三、財務共享服務中心運作后存在的問題

1.財務核算標準不一致

國際化進程使分支機構與總部在依照國內和國外不同會計制度和稅法要求的情況下，財務核算出現(xiàn)差異。在現(xiàn)代企業(yè)中，有些區(qū)域雖然實現(xiàn)了集中核算，但大部分區(qū)域仍然是在當?shù)亟洜I范圍內成立獨立的核算機構，以滿足企業(yè)在當?shù)亓⒆愫烷_展工作的需要，這造成核算標準不統(tǒng)一的情況發(fā)生。國外分支機構的財務部門按照國外的會計準則和稅法要求進行財務核算，這與在中國總部的企業(yè)，依照國內會計準則和稅法制度所獲得的賬套存在差異。

2.信息致?lián)踩嬖陔[患

財務服務共享中心的數(shù)據(jù)是依賴于信息技術為平臺創(chuàng)建的，因此數(shù)據(jù)安全的重要性不言而喻。一些數(shù)據(jù)對于平臺中某些角色來說可以修改，但對于其他角色來說只能查閱，甚至無權限訪問。若權限一旦設置有誤，則會導致一些未經授權角色進行查閱訪問、未經批準的信息散播、數(shù)據(jù)損毀遺失等情況的發(fā)生。當然還有網絡病毒的入侵、網絡安全技術存在漏洞、個人保密意識不強、數(shù)據(jù)備份不充分等，也會使企業(yè)造成不可估量的損失。

3.人員流失率提高

在一些企業(yè)中財務共享服務中心被定為與原財務部同一級別機構，這樣服務中心的員工就不會淪為弱勢群體，但在另一部分企業(yè)被定位為原財務部下屬機構，那么其員工很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。此外財務共享服務中心是一個龐大的、年輕的團隊，他們日常從事著大量重復性的工作.長時間保持一種工作狀態(tài)勢必造成工作效率的下降及情緒的波動導致員工離職。

四、建議和對策

1.統(tǒng)一財務核算標準

為了使財務共享服務中心能有效運行，集團企業(yè)需要制定統(tǒng)一的財務核算標準，在集團的分支機構推廣使用，以便財務共享服務中心可以匯總到口徑一致的真實、完整的會計信息。同時要對各地分支機構進行統(tǒng)一培訓，使其掌握新的統(tǒng)一標準，為財務共享中心的施行奠定基礎。此外，還應對分支機構的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核。

2.IT嚴格把關訪問權限，加強日常維護

IT應對數(shù)據(jù)訪問權限進行嚴格控制，根據(jù)共享中心中各角色的職能仔細劃分其權限，避免某些角色未經授權就可以隨意查閱或修改與其職能不相關的數(shù)據(jù)。同時企業(yè)應建立和完善查閱審批控制，對確實需要查閱的角色進行授權審核，從而保障數(shù)據(jù)的安全性。此外還要加強網絡的日常維護、員工的保密意識，對數(shù)據(jù)信息也要定期備份保存。

3.健全員工福利保障體系、加強團隊建設

首先，企業(yè)應健全員工的福利保障體系，使員工的勞動價值得到實現(xiàn)，從而達到心理的滿足。其次，要加強其業(yè)務及素質培訓.提升員工自身價值，使他們不斷成長。第三，企業(yè)應有意識地安排職工輪崗，給員工帶來工作的新鮮感。在員工取得多種技能的同時企業(yè)也能挖掘各崗位上最合適的人才。第四，企業(yè)應加強團隊建設。經常有規(guī)劃、有系統(tǒng)的組織活動，并隨著共享中心業(yè)務的變化不斷調整。

參考文獻：

[1]張慶龍.財務共享服務中心有效運行的保障措施.中國注冊會計師，2012（10）.

財務共享服務解決方案范文第5篇

【關鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 云會計； 財務共享服務中心； 貨幣資金管理； 集團企業(yè)

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

隨著大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網、物聯(lián)網和云會計[ 1 ]等技術的發(fā)展與應用，企業(yè)的財務管理和決策模式產生了較大變化。財務共享是依托信息技術，通過將不同企業(yè)（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業(yè)務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務業(yè)務中剝離出來，以期實現(xiàn)財務業(yè)務標準化和流程化的一種管理手段。為了適應全球經濟一體化和日益激烈的市場競爭，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心的同時，越來越重視財務數(shù)據(jù)價值的挖掘與應用。貨幣資金是企業(yè)流動性最強的資產，它在企業(yè)中的地位相當于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網等技術在企業(yè)財務共享服務中心的應用，有利于建立規(guī)范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。

貨幣資金作為企業(yè)日常財務管理中的重要內容，受到了學術界和實務界的廣泛關注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業(yè)的重要性和企業(yè)貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎上，提出了企業(yè)應根據(jù)貨幣資金業(yè)務的特點，從控制環(huán)境入手，結合企業(yè)自身的經營管理實際，建立并完善貨幣資金內部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業(yè)的經營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認為在財務共享服務模式及核算環(huán)境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務共享核算模式下的新課題，同時結合內部會計控制規(guī)范及電信公司財務共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應用為基礎提出了貨幣資金管控的建議。

綜觀現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，這些文獻大多從貨幣資金管控的內部控制制度、流程規(guī)范角度介入，其研究成果還無法有效應對目前大數(shù)據(jù)背景下隨著集團企業(yè)規(guī)模越來越大，財務管理過程中貨幣資金業(yè)務由于金額大、種類多等特點導致的貨幣資金管理的復雜性和高風險性。實際上，大數(shù)據(jù)時代利用云會計和移動互聯(lián)網等技術，能夠實現(xiàn)集團企業(yè)分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設集團企業(yè)財務共享服務中心，建立標準化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風險，從而實現(xiàn)集團價值最大化。

二、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型

貨幣資金是企業(yè)流動性最強、風險控制要求最高的資產，貫穿于企業(yè)的整個經濟活動過程，企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴大的企業(yè)規(guī)模和不斷延長的產業(yè)鏈，財務流程越來越復雜，財務風險也不斷加劇。大數(shù)據(jù)、云會計等信息技術的發(fā)展和應用，能夠實現(xiàn)集團企業(yè)在財務共享服務模式下財務管理的流程再造與轉型。對于集團企業(yè)而言，在對分子公司的貨幣資金業(yè)務實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學、有效的方法，而財務共享則為集團企業(yè)的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性?；谶@樣的理解和分析，結合大數(shù)據(jù)和云會計的技術特征，本文構建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。

圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數(shù)據(jù)技術建立，它包括基礎設施層、業(yè)務層、數(shù)據(jù)層、服務層、應用層和用戶層6個層次。

基礎設施層主要是基于云計算技術的智能終端、服務器、存儲器、網絡和安全設備的基礎上為業(yè)務層的費用報銷管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)和貨幣資金管理系統(tǒng)提供運行環(huán)境保障，同時為數(shù)據(jù)層和應用層從企業(yè)外部采集與企業(yè)貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關行業(yè)外部數(shù)據(jù)提供采集通道。

數(shù)據(jù)層是將從業(yè)務層采集到的與企業(yè)貨幣資金管理相關的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業(yè)務同步復制數(shù)據(jù)庫的結構化數(shù)據(jù)、半結構化數(shù)據(jù)和非結構化數(shù)據(jù)經過ETL數(shù)據(jù)抽取、轉換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數(shù)據(jù)技術進行規(guī)范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數(shù)據(jù)中心（數(shù)據(jù)倉庫），主要包括費用報銷數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、文檔管理數(shù)據(jù)、采購管理數(shù)據(jù)、倉儲管理數(shù)據(jù)、生產管理數(shù)據(jù)、預算管理數(shù)據(jù)和銷售管理數(shù)據(jù)等。

平臺服務層通過數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)利用、應用整合、用戶整理和基礎服務等流程，采用文本分析和搜索、可視發(fā)現(xiàn)、商業(yè)智能和高級分析等決策支持技術，對來自數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)信息進行整合和分析，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關干系者，根據(jù)企業(yè)貨幣資金管理的需求，構建包括結算中心、內部銀行和財務中心等多方面的貨幣資金管理應用服務，為集團企業(yè)的貨幣資金管理提供全面和科學的支撐。

基于云會計平臺，集團企業(yè)通過與基礎設施層中的智能終端、服務器、存儲器、互聯(lián)網等的連接，從企業(yè)內部機構、外部市場、銀行、融資機構和會計師事務所等收集企業(yè)貨幣資金管理所需要的財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)。由于企業(yè)財務數(shù)據(jù)可能分布在不同的地域和機構，并且存在的數(shù)據(jù)類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現(xiàn)這些分布式數(shù)據(jù)的采集和預處理?；A設施層采集的外部數(shù)據(jù)，與云會計業(yè)務層的費用報銷管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)和貨幣資金管理系統(tǒng)產生的數(shù)據(jù)進行融合，然后通過數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)分析和大數(shù)據(jù)挖掘與價值發(fā)現(xiàn)，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)一調度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風險，解決集團企業(yè)內部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業(yè)貨幣資金管理提供更加全面和科學的數(shù)據(jù)支撐。

三、基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業(yè)務管理流程

為了滿足企業(yè)日常經營管理的資金需求，企業(yè)必須保持適量的現(xiàn)金，但現(xiàn)金具有極強的流動性，這就使得現(xiàn)金業(yè)務的風險遠遠高于其他貨幣資金的風險，而其中現(xiàn)金支付業(yè)務的風險又是現(xiàn)金業(yè)務的主要風險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業(yè)務管理。

通過基于財務共享服務中心的貨幣資金支付業(yè)務系統(tǒng)，各個分子公司可以根據(jù)資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務共享服務中心，分子公司相關業(yè)務部門、分子公司財務部、分子公司總經理、財務共享財務處理中心、財務共享資金結算中心和財務共享檔案管理中心等通過多主體業(yè)務協(xié)同實現(xiàn)貨幣資金支付業(yè)務的管理，現(xiàn)金、銀行存款支付業(yè)務管理流程如圖2所示。

根據(jù)圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結算和檔案管理三個核心環(huán)節(jié)對集團企業(yè)財務共享服務中心貨幣資金管理過程進行詳細闡述。

（一）支付申請

集團企業(yè)要實現(xiàn)分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務部門根據(jù)國家法律、法規(guī)并結合自身情況，擬定資金支付業(yè)務管理制度。經總公司審核后，分子公司財務部再根據(jù)資金支付業(yè)務管理制度的相關規(guī)定，進一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團企業(yè)的財務共享服務中心。各個分子公司的業(yè)務部門根據(jù)公司制定的資金支付業(yè)務管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業(yè)務部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預算項目進行關聯(lián)，根據(jù)管控方式支持多種可配置的預算控制策略。業(yè)務部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務部對提交的“資金支付申請單”進行核實?！百Y金支付申請單”通過核實之后會將其相關的信息通過云平臺上傳進入貨幣資金業(yè)務管理系統(tǒng)。

（二）支付審批與結算

貨幣資金是企業(yè)資產的重要審核部分，與集團企業(yè)各項生產經營活動有著密切的關系，也是企業(yè)資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經理根據(jù)業(yè)務的真實性、可靠性和準確性對“資金支付申請單”進行審核之后會由任務管理智能分工到財務共享服務中心財務處理中心工作池復審?；谠茣嬈脚_，分子公司的總經理不再受時空的限制，可以通過手機、平板電腦等移動智能終端接入互聯(lián)網，即可連接到財務共享服務中心云會計平臺，對分子公司業(yè)務部門人員的資金支付申請進行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。

財務共享服務中心的財務處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務共享服務中心接收到的“資金支付申請單”進行統(tǒng)一分配和調度，根據(jù)業(yè)務的種類不同將任務分配到不同作業(yè)崗位的提取范圍，并由審核會計進行處理。審核會計進行財務稽核時，由于分設了審核和復核兩個職責，需要根據(jù)相互牽制的機制進行權限審批。

審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業(yè)務，由財務處理中心生成支付憑證，并向資金結算中心發(fā)出付款申請，結算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經實現(xiàn)連接的資金管理系統(tǒng)發(fā)送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶?，F(xiàn)金支付業(yè)務則是由財務共享服務中心的資金結算中心人員向分子公司財務部門發(fā)出現(xiàn)金付款指令，相關人員直接到其分子公司財務部門領取現(xiàn)金。

（三）檔案管理

會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經濟活動的生動記錄和客觀寫照。財務共享服務中心貨幣資金業(yè)務相關檔案管理涉及憑證和原始票據(jù)的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關憑證保存到財務共享服務中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據(jù)與影像核對，整理歸檔，電子單據(jù)存入文檔管理系統(tǒng)。

【參考文獻】

[1] 程平，溫艷好.基于云會計的AIS可信性層次結構模型[J].重慶理工大學學報（社會科學），2014（2）：4-31.

[2] 安寧.完善集團公司貨幣資金內部控制體系的思考：基于財務集中管控視角[J].會計之友，2014（34）：119-122.

[3] 陸文菁.企業(yè)貨幣資金內部控制制度的建立和完善[J].會計之友，2008（11）：32-33.