前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務共享中心成效范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現更多的寫作思路和靈感。

財務共享中心成效范文第1篇

2.提高財務業(yè)務的處理效率蘇寧云商在建立財務共享服務中心以后首先對公司的財務業(yè)務流程進行改造，統(tǒng)一了公司的會計核算標準。然后把各個下屬單位的財務人員從原來單位抽調出來集中到財務共享中心工作，集中管理。財務人員在財務共享服務中心工作的時候是站在整個企業(yè)的角度進行賬務處理，而不是像原來只注重自己單個公司利益，這就保證了其能更加真實客觀的反映公司的財務狀況，減少營私舞弊、欺瞞現象的發(fā)生。蘇寧云商依據財務共享中心提供的相對真實客觀的會計信息進行下屬公司的管理決策，有效降低了其財務風險，提高了決策效率。

三、蘇寧云商財務共享服務中心運行存在的問題1.組織結構問題蘇寧云商財務共享服務中心自建立至今已經運行幾個年頭，財務共享服務中心一直處于不斷地發(fā)展中，一些新的高級別的財務業(yè)務需要不斷加入財務共享服務中心，這就需要對原有的財務組織結構進行優(yōu)化，而財務組織結構并沒有隨之改變，積累到一定程度后財務組織結構就會出現和現在發(fā)展不符的問題，進而影響到財務共享服務中心的運行。另外，蘇寧云商的財務共享服務中心的戰(zhàn)略目標一直跟隨公司的戰(zhàn)略目標而改變，財務共享服務中心戰(zhàn)略目標改變，財務組織結構就會發(fā)生相應的改變，另外財務系統(tǒng)和財務業(yè)務流程的改造，引起組織結構的優(yōu)化完善。隨著近幾年蘇寧云商業(yè)務的不斷拓展，許多新的業(yè)務部門出現，也有的因為財務共享服務中心發(fā)展的需要而合并掉部分部門，這些增減變化都會對財務組織結構變化產生影響。2.信息系統(tǒng)不完善問題蘇寧云商建立財務共享服務中心以來，信息系統(tǒng)基本覆蓋了財務共享服務中心。但是由于系統(tǒng)的不完善，在遇到某些特殊的具體情況時，就會出現問題，例如財務報表合并不符合邏輯等。同時，蘇寧云商財務共享服務中心的信息系統(tǒng)也只是針對下屬比較大的公司，一些小的、偏遠的門店并沒有納入其中，這就會造成某些業(yè)務被忽視。另外其財務共享服務中心的信息系統(tǒng)更新速度相對于公司業(yè)務的發(fā)展較為滯后，有關的管理人員對這個問題也不夠重視。這些問題的存在嚴重影響著其財務共享服務中心的運行發(fā)展。

3.員工管理問題第一是財務員工轉型的問題。蘇寧云商建立財務共享服務中心以后，從其下屬公司抽調了很多財務人員，隨著其財務共享服務中心運行的逐漸完善，會計業(yè)務的處理就越來越趨向于流程化和專業(yè)化，單個員工可以處理更多會計業(yè)務，這就導致了財務部門對會計員工需求的減少，同時財務崗位的減少也要求對員工崗位進行重新分配。第二是財務員工的流失問題。蘇寧云商實施財務共享服務以后，基礎的會計人員每天進行的是重復大量單調枯燥的工作，學習不到新東西，一些年輕的財務人員考慮到以后職業(yè)前景會選擇離職。第三是復合型財務人才引進和管理問題。財務共享服務中心的運行不僅需要專業(yè)的財務人員，還需要信息技術、運行管理、法律稅務等方面的人員，而其目前還比較缺少此類的人才。

四、蘇寧云商財務共享服務中心優(yōu)化策略1.優(yōu)化組織結構第一個方面，明確此階段公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標和對財務共享服務中心的新定位，在原有組織結構的基礎上把新的業(yè)務組織納入財務共享服務中心，對以前的組織結構進行優(yōu)化。第二，為了保證組織結構優(yōu)化的順利進行，蘇寧云商應該成立專門的工作組和聘請專業(yè)團隊，找出組織結構存在的不足，認清公司形勢，根據公司具體情況，設計合理的優(yōu)化方案，然后再由管理層商討確定是否具有可行性。第三，成立專門的工作組，對現有的組織結構進行動態(tài)的監(jiān)測，及時發(fā)現問題、總結問題，定期向上級主管部門匯報。

財務共享中心成效范文第2篇

面對如此困境，除了企業(yè)管理者進行的實踐探索，不少管理學家也進行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務管理模式――財務共享，應運而生。

一、財務共享的現實基礎――財務共享服務中心

財務共享作為一種全新的財務管理模式，必須通過強有力的組織和制度架構才能實現其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務共享機制則是財務共享中心。Moiler（1997）認為：共享服務必須有一個獨立組織實體――共享服務中心（Shared Service Center SSC），為企業(yè)集團內的不只一個業(yè)務單位（分、子公司或業(yè)務部）提供明確的財務活動支持。SSC負責管理針對于內部顧客進行的財務服務活動的成本、質量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務水平協(xié)議。Schulman等（1999）給出財務共享服務定義：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業(yè)價值。

財務共享服務中心對集團企業(yè)提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：

第一，財務共享服務中心可以使集團風險管控水平得到升級。企業(yè)經營中不怕有風險，怕的是有風險卻不能及時發(fā)現。例如總部制定了制度要求下屬公司執(zhí)行，但是否執(zhí)行，執(zhí)行結果如何？在傳統(tǒng)財務管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發(fā)現問題，有的甚至發(fā)現不了問題。通過財務共享服務建設，首先使決策者能及時發(fā)現問題。在共享服務模式下，集團所有的高風險業(yè)務與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務共享中心定期的報告，會發(fā)現存在哪些問題是共性的問題，哪些機構存在問題，在后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策和規(guī)則制定、問題改進等方面會更加具有針對性。

第二，財務共享服務中心可以使集團對下屬公司管控水平得到升級。財務共享服務中心通過實施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務和流程隨機分配等，實現資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業(yè)務前端不斷地標準化和規(guī)范化。

第三，財務共享中心使得集團財務人員結構得到轉型。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應收賬款一項，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業(yè)務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了各人的責任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務人員的專業(yè)分工，讓更多的優(yōu)秀財務人員將精力和時間傾注在價值發(fā)掘和創(chuàng)造上。

二、財務共享中心的盛行及其在中國的現狀

共享服務中心源于二十世紀80年代的西方發(fā)達國家，90年代開始推廣，二十一世紀初加快了推廣步伐，財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。福特公司是公認的第一個設立共享服務中心的企業(yè)，二十世紀80年初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業(yè)務集中到該中心，實施全集團的共享服務。根據英國注冊會計師協(xié)會的調查，至今已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業(yè)建立了共享服務中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務共享服務中心在歐美等發(fā)達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內的大型企業(yè)對財務共享中心建設的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普在大連成立共享服務中心，為北亞區(qū)的日本、韓國和中國等國家提供共享服務……

2005年中興通訊建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業(yè)實施財務共享服務的序幕。目前，我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋各行各業(yè)，并呈現出明顯的地域集群趨勢。環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區(qū)域”。

由于財務共享服務中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，可以令企業(yè)專注于核心業(yè)務的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過25%，預計這個快速發(fā)展時期還將持續(xù)數十年。

三、財務共享的利弊分析

與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現為：

第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個財務共享服務中心人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果財務共享服務中心建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在財務共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；財務共享服務中心人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外，財務共享服務中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過共享服務中心提供的服務完成。

第四，通過向外界提供商業(yè)化服務增加公司利潤。有些公司開始利用財務共享服務中心（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務。

任何事物都具有兩面性，財務共享服務中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優(yōu)點的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風險。

1.財務共享服務中心有可能給會計信息質量帶來風險

首先，財務共享服務中心的工作人員不能接觸實際業(yè)務，在同一項業(yè)務的核算上容易和下屬財務人員產生分歧，下屬財務人員會以其不懂實際業(yè)務為由，強制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務人員有舞弊行為，財務共享服務中心的員工也很難發(fā)現，如：虛報費用、庫存出入庫得不到實地檢驗等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務風險。

其次，個別業(yè)務往來單位發(fā)票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至會遇到系統(tǒng)強制性關賬而不能入賬。

第三，下屬企業(yè)的地稅業(yè)務各自處理，每個地稅要求不統(tǒng)一，財務共享服務中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風險。

2.財務共享服務中心在應對外部環(huán)境變更時顯得不靈活

財務共享服務模式在組織流程設計上的基本前提假設是：公司的業(yè)務內容、運作模式和流程不存在結構上的巨大改變，只是在現有流程的基礎上進行革新和優(yōu)化。而當企業(yè)的經營模式發(fā)生巨大變化或有新的業(yè)務要求會計及時支持時，財務共享服務模式的適應能力將受到巨大的挑戰(zhàn)。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴大范圍，已經運行成熟的共享系統(tǒng)的，需要重新定義會計流程、編寫相應的程序，然后從頭給財務人員培訓操作流程。雖然政策不會經常性的變更，但是只要變更一次就要對企業(yè)FSSC系統(tǒng)做一次大“手術”，既耗時耗力又耗錢。

財務共享中心成效范文第3篇

關鍵詞：財務信息化；企業(yè)管理；信息化建設；ERP；核心；資源共享；網絡安全

一、企業(yè)推進財務信息化建設的背景及意義

財政部2009年《關于全面推進我國會計信息化工作指導意見》中指出信息化是當今世界發(fā)展的必然趨勢，是推動我國現代化建設和經濟社會變革的技術手段和基礎性工程。會計信息化是國家信息化的重要組成部分。為了貫徹國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略，全面推進我國會計信息化工作，進一步深化會計改革，充分發(fā)揮會計在經濟社會發(fā)展中的作用。筆者認為財政部要求做好會計信息化建設中心就是財務管理信息化建設，我們正面臨全球化競爭，不能游離于這個舞臺之外孤立存在，而發(fā)展必須加速開放，實現信息資源交換共享。對于企業(yè)來說，國家經濟發(fā)展離不開現代化的企業(yè)管理制度，作為核心的財務管理工作如何發(fā)揮作用是擺在每個會計人面前的難題。我們正處在信息發(fā)達的世界中，誰掌握先進的信息技術并用于企業(yè)發(fā)展，誰就能在競爭中脫穎而出。既然我們會計人處在這個時代，就應責無旁貸肩負起財務信息化建設重擔，使我國財務信息化建設快步追上世界先進水平。

顧名思義財務信息化建設是通過局域網或互聯網手段，將企業(yè)內部與外部信息進行整合，數據通過財務管理軟件系統(tǒng)從中篩選出有利信息，更好服務企業(yè)發(fā)展。做好財務信息化建設基礎工作是進行賬務處理，以會計電算化為基礎，要求熟練會計業(yè)務的財務工作人員。既然信息化，就不能僅停留在處理賬務階段，財務部門還應該結合企業(yè)其他各部門與財務有關的信息數據在一個集中系統(tǒng)中，特別是生產、供應、銷售等部門，形成共享平臺。這樣就要求企業(yè)要研發(fā)出適合自己的財務管理軟件，特別是完善內部控制機制在系統(tǒng)中應用，科學分析，及時發(fā)現生產經營中的問題，堵塞漏洞。最終目標是在系統(tǒng)后臺分析處理后自動制定出企業(yè)月度及年度全面預算管理，使企業(yè)獲得良好經濟效益，得到長久發(fā)展。

二、中石化財務信息化建設借鑒

國資委〔2011〕99號文《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》中指出中央企業(yè)應根據集團“十二五”發(fā)展規(guī)劃，結合集團信息化綱要，按照財務管理體系建設和集團化管控需求，統(tǒng)一制定集團財務信息化建設規(guī)劃，有計劃分步驟組織實施，做到與集團整體信息化規(guī)劃同步、系統(tǒng)集成、標準統(tǒng)一、信息共享?，F在大型央企在財務信息化建設方面走在前面，實現資源整合，提高企業(yè)管理水平。以中石化為例，2000年開始規(guī)劃試點運行ERP（enterprise resource planning）系統(tǒng)至今。雖然此系統(tǒng)從國外引進，但在中石化經過軟件人才、財務人才等相關人努力下，改進系統(tǒng)，開發(fā)出適合我國經濟發(fā)展需要并符合我國財經政策的一條信息化道路，為其他企業(yè)進行信息化建設積累了一定的經驗。ERP的應用，使企業(yè)經營管理模式發(fā)生根本性改變。

成效一：實現一個賬套管理，會計科目全部集中總部統(tǒng)一管理。此前，各分公司各自設置賬目，科目多樣化，這樣不利于總部管理。集中后，上報報表口徑歸一，一目了然。

成效二：變多級物資采購為集中采購，降低了采購成本。企業(yè)物資管理業(yè)物流程統(tǒng)一，支撐物資集中管理體制建立，強化總部集中管控力度。自2000年以來，物資采購電子商務上線9年，將詢價、報價、采購方案、合同等關鍵采購環(huán)節(jié)固話在ERP系統(tǒng)中，實現采購過程公開，9年累計采購7200億元，節(jié)約294億元。

成效三：成立化工產品銷售公司，集中銷售?；やN售分公司通過ERP系統(tǒng)統(tǒng)一定價，統(tǒng)一銷售，避免企業(yè)間無序競爭，提高整體競爭優(yōu)勢。

成效四：通過資金管理模塊細化企業(yè)預算控制范圍，資金預算準確率大幅提高，費用支出實行提前在線申請，超出申請不予報銷。資金預算與采購業(yè)務集成，有效控制采購價格。

成效五：所有產品銷售在線管理，入庫量、銷量、銷售價格、銷售收入盡收眼底。

成效六：上線后，資金實行總部集中管理，實時查詢，及時調配資金，實行收支兩條線管理，提高資金使用效率。

運用此系統(tǒng)，實現月度預算編制及上報，加強了總部管控能力。提高工作效率，降低成本，使各項工作透明化，規(guī)范經營管理行為。

三、企業(yè)財務信息化建設的建議

（一）企業(yè)管理層足夠重視，強化財務信息化建設內外部環(huán)境

企業(yè)財務信息化建設是企業(yè)信息化管理的核心。優(yōu)秀的企業(yè)管理者應充分認識到它發(fā)揮的作用。在這個信息發(fā)達的時代，企業(yè)脫離信息，將難以獨善其身。而信息化建設不是一戳而就的。要想在市場競爭中立于不敗，就要多調研。從外部條件來說，必須付出大量財力、物力創(chuàng)造良好環(huán)境，引進國際化復合人才，特別是財會專業(yè)精英和懂計算機軟、硬件管理的復合人才，并帶動本企業(yè)人才培養(yǎng)。不斷深入開展后續(xù)培訓，整合財務資源，與國際財務信息接軌。從內部條件來說，一是要做好各部門間的協(xié)調統(tǒng)一，貫徹財務信息一體化思想。不能只看自己一攤，計較本部門得失，影響整體利益。二是要強化內控管理，使各項制度扎實落實，為財務信息化建設鋪路。第三點就是企業(yè)管理者必須對目前企業(yè)狀況熟悉，對于企業(yè)存在的主要問題有很好的解決措施。對于將來發(fā)展方向了然于心，具有前瞻性。這樣使財務信息系統(tǒng)開發(fā)更能適應本企業(yè)需求。做好上述工作，筆者認為財務信息化建設一定能順利開發(fā)并成功實施，使企業(yè)走上快速發(fā)展道路。讓員工分享信息化帶來的紅利。

（二）實現財務信息化環(huán)境高要求

首先，實現財務信息化建設，離不開高端的硬件設備，就是快速處理大量信息的處理器，另外還必須有安全的局域網絡環(huán)境，利于信息傳輸，最后需要先進的財務管理軟件系統(tǒng)，而不是幾個能操作的模塊。必須高度向縱深處整合集中各模塊數據，使各模塊數據相互融合，這迫切需要企業(yè)建設自己的財務信息化研發(fā)團隊。

對于企業(yè)來說，實現財務信息化建設不單是財務部門的事情，要人力、經營、信息、審計、內控、物資供應、生產、銷售等部門從領導層面共同努力。在推行信息化建設時各部門采用自己的信息建設標準，企業(yè)的信息化系統(tǒng)在財務系統(tǒng)中不能有機整合，使之形同虛設，仍停留在電算化賬務處理階段。另外部門間信息封鎖，不透明，造成信息孤立。所以部門間相互協(xié)調，各司其責，樹立全局觀念，才能加強信息一體化建設。國資委〔2011〕99號文《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》中指出加快建設功能完善的財務信息系統(tǒng)。包括資金集中管理系統(tǒng)、資產動態(tài)管理系統(tǒng)、全面預算管理系統(tǒng)、成本費用管理系統(tǒng)主要指以產品、服務、項目等管理及生產運營流程為中心，通過成本費用的歸集、分攤、結轉、核算等過程監(jiān)控，實現成本費用的計劃、分析、預測、考核等控制管理。財務分析與決策支持系統(tǒng)、風險管控系統(tǒng)主要指根據職責分離和風險控制的要求，實現在線審計、內部控制與評價、風險防范與評估等功能。具體來說提供第一手準確數據，各部門數據上傳在財務管理信息平臺上進行集中整合后，自動形成資金管理、成本管理、財務分析、財務報表、銷售管理、績效管理等數據，讓使用者一目了然，實現資源共享，較好為本部門提供改進方向。這樣避免數據滯后帶來的信息失真，財務部門據此預測下一期各部門財務計劃，完成全面預算管理。企業(yè)管理者能夠時實了解企業(yè)現狀，最大化實現企業(yè)利潤。真正發(fā)揮信息化作用。

（三）做好財務信息化建設網絡安全保障

首先，信息化是一個開放的環(huán)境，實現資源共享。要想實現信息傳輸，必須保證局域網的安全，那么網絡管理員必須擁有快速解決網絡不安全因素的能力，包括服務器性能，機器硬件設施、數據存儲、防火墻、殺毒軟件的更新等方面，這就要求擁有一個專業(yè)的網絡信息維護團隊。其次，為了保證信息不被泄露，除了對使用人員進行保密教育外，在系統(tǒng)中設置使用權限，以了解與本部門相關信息為準。在系統(tǒng)中設置定期更換密碼的方式，以免被盜用信息。第三，就是管理員能實時監(jiān)控使用者下載的內容，如發(fā)現有損企業(yè)行為時要限制使用或不予授權。第四，加強財務人員信息系統(tǒng)安全教育，不做違背職業(yè)道德的事。特別是管資金與管賬務處理人員線上線下都嚴格權限分離，執(zhí)行內控不相容職責。最后，搞好財務信息化建設安全也不是一個企業(yè)能獨自完善，要加強企業(yè)間合作和交流，特別是有業(yè)務往來的客戶或供應商，共同防止黑客攻擊，數據泄露，造成大的經濟損失。

企業(yè)財務信息化建設是一個任重道遠的事，現階段，我國很多企業(yè)還未完全實現財務信息整合，僅使用賬務處理模塊，這樣導致信息滯后，不能及時、準確發(fā)揮財務管理作用，嚴重的決策失誤。所以推廣這項工作顯得尤為重要。這也需要國家大力投入資金扶持中小企業(yè)財務信息化建設發(fā)展。

參考文獻：

[1]孟慶福.集團財務集中管控信息化建設探討[J].會計之友，2011（06）.

[2]趙志君.財務管理信息化建設中存在的問題與對策[J].內蒙古科技與經濟科技信息，2007（19）.

[3]吳成蓮.財務管理信息化的理論探索[J].時代經貿，2008（06）.

財務共享中心成效范文第4篇

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務共享平臺；問題；對策

近年來，伴隨全球國際化、一體化程度的提升，財務共享中心在我國逐步推開，碧桂園、萬科等大型企業(yè)集團紛紛上馬財務共享平臺，金蝶、用友等國內財務信息化系統(tǒng)開發(fā)商亦投入大量精力推廣財務共享平臺，但財務共享平臺并非適用于所有企業(yè)集團，在實施中仍然存在這樣那樣的問題，需要不斷結合企業(yè)集團的實際情況，發(fā)揮財務共享預期優(yōu)勢，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、企業(yè)集團財務共享平臺建設的必要性分析

1.符合國家經濟轉型發(fā)展要求

在經歷了30余年經濟高速增長后，伴隨世界經濟緩慢復蘇，我國經濟進入新常態(tài)發(fā)展，經濟結構正在發(fā)生較為深刻的轉型。特別是近年來，國家提出深化供給側改革，優(yōu)化經濟結構，保持經濟持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)作為實體經濟的主體，積極響應國家轉型發(fā)展的要求，紛紛加強內部管理，注重成本管控成效。財務管理作為企業(yè)集團發(fā)展的重要管理內容，伴隨集團的發(fā)展壯大，尤其需要加快轉型，財務共享平臺建設即是改變企業(yè)財務核算體系，統(tǒng)一流程，提高效率的首選方案，適應企業(yè)集團對財務管理的更高要求，符合國家供給側改革的需要。

2.促進企業(yè)集團財務職能轉變

財務共享平臺是對財務流程的再造發(fā)展，將企業(yè)集團財務會計統(tǒng)一流程，統(tǒng)一管理，以制度規(guī)范化集團內資金收支管理，并將人員集中，起到降低成本、提高效率的效果。企業(yè)集團通過財務共享平臺建設，將財務核算工作抽離各集團企業(yè)，集中處理。一方面，保障了財務核算質量與效率，促進會計信息準確完整；另一方面，將財務人員從較為繁瑣的核算勞動中解放出來，將更多的精力投入管理會計等集團核心業(yè)務，促進財務職能轉變，成為企業(yè)集團股東的戰(zhàn)略伙伴。

3.加強企業(yè)集團資金風險管控

財務共享平臺主要統(tǒng)一企業(yè)集團的應收款項和應付款項管理，通過信息系統(tǒng)線上傳遞票據，會計人員核對信息，并進行財務核算處理，與銀行等支付機構連接，進行資金結算，將企業(yè)集團的資金流轉全部實施線上操作與管理，將有效防控企業(yè)集團資金風險，保障企業(yè)集團資金安全。同時，財務共享平臺的建設也為企業(yè)集團實施集約化管理，集中資金，統(tǒng)籌安排，調劑企業(yè)集團內部資金盈缺，提供了較為完善的系統(tǒng)基礎，將促進資金安全有效使用。

二、企業(yè)集團財務共享平臺建設存在的主要問題

1.財務共享平臺定位不準

財務共享平臺一般是將企業(yè)集團的財務核算職能抽離出來，成立單獨的財務共享服務中心，并通過向分支企業(yè)收取服務費，覆蓋成本。但在實踐操作中，有的企業(yè)集團沒有正確評估到財務共享平臺的地位與作用，將財務共享平臺建立在企業(yè)集團本部，使得集團本部人員龐大，成本增加。同時，由于財務共享平臺的工作職責主要為處理機械性重復事項，使得人員工作含金量下降，造成集團本部管理難度增加，財務人員的核心管理職能難以有效發(fā)揮，在集團本部中起到的積極作用大幅降低。

2.財務與業(yè)務分立割裂

財務共享平臺將財務人員集中起來，通過規(guī)范化的制度與流程，將企業(yè)收付款業(yè)務集中處理，這樣的統(tǒng)一流程提高了效率，但由于財務工作量大，機械重復勞動，使得財務人員與業(yè)務人員之間的溝通交流大幅減少，會計人員完全依靠單據信息判斷經濟活動，進行會計處理，使得會計人員的專業(yè)判斷能力可能受到制約。同時，財務人員與業(yè)務人員溝通的減少，使得財務人員對業(yè)務情況的掌握程度下降，對企業(yè)集團所處的宏觀環(huán)境認識日漸減弱，將財務人員逐步邊緣化，可能造成財務信息的有效性有所減弱。

3.財務人員流失率提升

財務共享平臺將財務人員的工作分為核算與管理，從事財務共享平臺工作的人員工作量大，但含金量較低，大多為機械化的重復勞動，久而久之，財務人員的專業(yè)素質將有所下降，不符合財務人員決策參謀的定位。同時，由于工作較為簡單，工資薪金較低，使得財務人員的流失率和流動性較強，可能造成財務人員的短視行為，使得財務核算準確率下降，財務信息質量難以保證，不利于為企業(yè)集團提供具有決策支持功能的數據信息。

三、企業(yè)集團財務共享平臺建設的主要改進對策

1.明_共享定位，加強頂層設計

企業(yè)集團財務共享平臺建設是一項企業(yè)變革，是對企業(yè)集團財務管理活動的流程再造，應當加強頂層設計，保障財務共享平臺建設穩(wěn)步推進。一是明確財務共享平臺定位，設立財務共享服務中心，作為企業(yè)集團的全資子企業(yè)，收取服務費。二是選擇信息系統(tǒng)開發(fā)商，加強企業(yè)集團內部溝通，明確財務共享平臺建設需求，搭建財務共享平臺開發(fā)建設框架。三是建立財務共享平臺開發(fā)建設時間表，分階段穩(wěn)步推進財務共享平臺開發(fā)，并保證有效實施。

2.建立交流機制，防范相關風險

財務共享平臺依托統(tǒng)一規(guī)范的制度體系，但并非將財務共享平臺與業(yè)務割裂，需要建立完善交流溝通機制，保障財務共享平臺穩(wěn)健運行。一是建立財務人員與業(yè)務人員的溝通機制，定期組織財務人員與業(yè)務人員的交流會議，互通信息，提高財務人員對業(yè)務的把控度。二是建立財務人員與稅務機關的交流機制，發(fā)揮財務人員優(yōu)勢，使得各地稅務機關了解企業(yè)集團發(fā)展情況，在財務共享平臺建設方面提供稅務支持，特別是對于企業(yè)應享受的稅收優(yōu)惠政策，應通過交流溝通，提高材料報送效率，保證企業(yè)稅收利益。

財務共享中心成效范文第5篇

關鍵詞：財務共享服務；流程再造；業(yè)務處理

本文系安徽三聯學院省級質量工程項目：“財務管理教學團隊”（項目編號：2013jxtd040）

中D分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景。全球化的出現帶來了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產資料和技術在世界范圍內的周轉，每個國家的經濟命脈都與全球化相聯系。資本周轉加快的同時，必然會慢慢衍生出一個適應當前世界的管理模式，而財務作為集團企業(yè)的核心部分，改革之路也勢在必行。在20世紀的80年代初期，歐洲成立了第一批財務共享服務中心。從2005年開始，財務共享服務模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。

（二）研究意義。財務數據的處理主要就是處理企業(yè)內外部財務數據之間的關系，對成本、費用、利潤分配等進行統(tǒng)一的核算和監(jiān)管。而針對財務管理上所關注的問題，一是我們究竟應采取什么樣的財務管理方式；二是我們的財務管理什么時候變革最合適；三是為了優(yōu)化企業(yè)的財務管理，我們應該注意哪些方面。根據以上問題的解答，在企業(yè)尤其是大型企業(yè)當中，越來越把關注點集中在跨國公司對財務管理的方式上，即財務共享服務模式（FSS）。FSS的提出是在傳統(tǒng)的財務管理已經不能夠滿足企業(yè)在當今社會的需要情況下。第一，質量上的標準化遠遠不達標；第二，傳統(tǒng)的財務核算指標不能為企業(yè)的管理層提供決策支持。因此，財務共享服務模式首先在一些跨地區(qū)和跨國企業(yè)中首先被應用起來。

財務共享實施前后的數據對比顯示：第一，財務人員的改革促進了工作的細化和再分配；第二，加速了企業(yè)標準化生產的進程，在服務和市場化運營方面都更加的專業(yè)化；第三，使得集團企業(yè)的核心業(yè)務得到管理層的關注，財務管理更加多變而靈活。如當一個企業(yè)實施了財務共享服務之后，當它想進行收購或者兼并的時候，可以通過在財務共享服務中心實現數據的業(yè)務整合，新的業(yè)務被迅速地整合至原有的業(yè)務中去，在時間上和精力上都得到緩解，從而使企業(yè)可以把大量的精力投入到其他的業(yè)務中去；第四，財務共享服務衍生出了新的企業(yè)附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實施這一新型的財務管理模式。我國的財務共享之路作為一種新興的財務管理方式，它的第一次提出是在2005年，無論是在理論界還是實務界都是一個嶄新的課題。國內對財務共享服務模式的研究只是起步階段，我國的企業(yè)集團如中興、華為、物美等都已經在使用或者逐步接受了財務共享的服務模式。

二、財務共享服務模式概述

（一）財務共享服務基本概念?！肮蚕矸铡痹贐ryan Bergeron的《共享服務精要》一書中則定義為“將非核心業(yè)務集中到一個新的半自主業(yè)務單元，這個業(yè)務單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量”。目前關于財務共享服務的理論主要有以下幾種：

1、競爭優(yōu)勢理論。財務共享服務的競爭優(yōu)勢理論是美國哈佛大學學者邁克爾?波特提出的，指出構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是低成本和差異化的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略模式也將固定成本分攤到更大熟練的產品上，形成規(guī)模經濟、采取低成本的競爭策略。另外，在客戶服務方面的服務非常個性化，客戶可從中獲得超額的服務價值。

2、交易成本理論。此理論是英國經濟學家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過組織內部所采用的不同的分析方法，從而導致效果不同的理論。組織內部可以通過比較內部的成本和市場上交易成本的大小來計算組織邊界，此時會導致兩種相反的結果，若內部交易成本在兩者中偏高，則采用市場經濟的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業(yè)組織的形式存在。

3、委托理論。該理論指出委托人為了維護自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來實現預期的目標，委托人通常會采用一定的激勵手段，而人則在激勵手段的促使下完成既定目標，最大限度地實現委托人的利益。

（二）財務共享服務模式的發(fā)展。在20世紀80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財務共享服務中心，發(fā)展到今天，許多世界級的企業(yè)集團紛紛開始走向財務共享服務之路。財務共享服務的成效在服務水平上升和營運效率的提高方面表現十分明顯，在美國《財富》統(tǒng)計的五百強企業(yè)中，86%的企業(yè)已經在投入運營，而在歐洲，50%以上的歐洲集團也已經在籌建或是已投入使用。

我國正是在這樣的大環(huán)境下逐漸有了財務共享服務管理的意識，在我國的西安、大連、青島等一部分城市，財務共享服務正在崛起，我國本土的企業(yè)諸如長虹、太平洋保險等已經創(chuàng)建了屬于自己集團的財務共享服務中心，一方面財務共享服務模式這種新興的管理思維已經開始萌芽；另一方面在大型企業(yè)中，這種思維已經開始慢慢變?yōu)楝F實。

三、我國企業(yè)財務共享模式現狀

（一）我國企業(yè)財務共享模式的優(yōu)勢

1、實現了協(xié)議性與服務性相結合。所謂服務性就是在財務共享服務中心里，共享中心不僅對內外部提供信息的輸入輸出服務，同時被定義為服務的提供者。而協(xié)議性的具體含義就是在共享服務在實施之前就會簽訂一個平等的協(xié)議，這種協(xié)議類似一種契約，明確了實施的內容、收費的標準與方式、最后的時間期限以及質量滿意度標準等。通過這種契約的保障，共享服務在為組織內外部成員提供所需資料的同時收取一定的費用。

2、實現了技術性與專業(yè)性相結合。技術性主要體現在共享服務中心需要依賴一套信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費報銷標準、影音影響管理和客戶內部往來等主要數據。ERP與FSSC所呈現的關系是：ERP系統(tǒng)內的管理模塊被提煉出來，通過進入FSSC中心進行管理，按照提交―復核―生成憑證等程序報賬登賬?；贓RP系統(tǒng)的財務共享服務中心的構建可以分為三個框架：影像管理子系統(tǒng)、網上報銷子系統(tǒng)和賬務管理子系統(tǒng)。為了方便員工進行管理，FSSC的費用報銷和信息查詢又可以分為三個模塊，即個人信息平臺、系統(tǒng)管理模塊和流程引擎模塊。

3、實現了規(guī)模性與統(tǒng)一性相結合。所謂規(guī)模性最大的體現就是通過整合資源與分散的業(yè)務，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過這種凝結被分攤到數量更多的產品上，從而實現了簡易化、統(tǒng)一化。而這種統(tǒng)一化的性質決定了財務共享服務模式必然要按照一個統(tǒng)一的操作流程標準來執(zhí)行。

（二）我國財務共享服務模式存在的不足

1、財蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的財務管理模式相比較來說，財務共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現在財務核算方面。但是，財務共享服務是對傳統(tǒng)財務共享服務模式的一種再創(chuàng)造，即往往更多的運用ERP系統(tǒng)以及電子通訊設備等技術來進行突破。最根本的表現就是在于財務核心工作面臨著轉型期。第一，對財務行業(yè)從業(yè)者的綜合素質方面提出了新要求，不僅要對基礎的會計核算工作進行掌握，還要對財務等相關的專業(yè)有所涉獵，財務行業(yè)的從業(yè)者將要具備更高的素質；第二，溝通上存在的障礙。由于財務共享的服務模式是依靠遠程進行集中服務管理的，這就要求財務人員要具備良好的溝通能力。

2、管理體制和流程執(zhí)行力度不夠。財務共享服務模式的提出是建立在企業(yè)流程再造的基礎上的。一套科學的管理體制與流程，涵蓋了對崗位職能與職責的具體劃分、對流程要求的規(guī)范性、對流程的管理與定期的考核等。在組織內部逐步建立起科學的財務共享服務中心之后，應該嚴格按照制度的要求對流程進行執(zhí)行，在實踐中不斷地得到檢驗并加以修正，達到最適合組織內部的財務共享服務模式，使得流程在被執(zhí)行的過程中更加的標準化和簡單化。

3、績效考核指標滯后。我國企業(yè)在借鑒國外和跨國企業(yè)經驗的同時，往往是生搬硬套，一些原有的績效考核指標仍在不恰當地使用，有的企業(yè)在管理方面雖然采用了類似平衡計分卡的指標，但由于不能正確的區(qū)分各個業(yè)務單元不同的運作方式，績效考核指標并不能夠真正反映中心的績效。一套完整的、科學化的指標會為企業(yè)帶來高效的運營方式，在整個評價過程中，管理層只是單純的對員工的工作成績進行評價，而績效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒有使得管理層認識并了解到管理的決策與行為對考核的影響，從而影響管理層做出對組織內部最優(yōu)的管理決策。

4、信息系統(tǒng)的整合能力不足。財務共享管理中心從建立初期開始就與信息化系統(tǒng)密不可分。財務共享服務中心的日?；顒雍蜆I(yè)務的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運行系統(tǒng)，此后在實施過程中，在向各個業(yè)務單元傳遞信息的同時，依據的信息化的數據處理就更加必不可少。而信息系統(tǒng)建設的不完備性，無法對資源進行優(yōu)化的整合。

四、我國財務共享服務模式完善建議

在一個SSC的工作過程中，財務人員被得到大規(guī)模的精簡，大部分的工作集中在對原始數據簡單的收集上。企業(yè)日常中的對于原材料的采購、產品的生產、規(guī)模的擴大、對庫存商品的管理、對外銷售的會計處理等在建立SSC系統(tǒng)之后，都可以在財務共享服務中心進行，從而節(jié)省大量的人力和物力成本，財務報告也從中自動生成。而在一些企業(yè)的非日?；顒又?，一些關于需要經驗判斷的業(yè)務，比如對應收賬款的壞賬準備、計提存貨的減值準備，這一部分的業(yè)務是無法被SSC內部的數據處理來實施的。

（一）建設財務類復合型人才。第一，基礎會計核算業(yè)務的工作可以由基礎業(yè)務處理能力強的工作人員來進行完成；第二，對管理的掌控、財務報表的編制等需要融合其他學科尤其是金融方面知識的業(yè)務，需要分配工作能力比較強、專業(yè)比較扎實的人員來進行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競聘等多種形式，補充專業(yè)化的人才隊伍，提高員工的綜合素質和多方面的能力水平。

（二）建立全方位評價指標體系。企業(yè)應該建立起包括組織內部結構、工作方式、流程與標準的一系列指標。這些指標不單單包含財務指標，更應該包括各個方面，多個角度的績效考核指標。應該把對員工的考核擴展到綜合性的各個評價指標上。應該考慮企業(yè)所處的真實環(huán)境，在財務共享服務模式的特點下實施對企業(yè)的績效管理。不僅要尋求適當的績效評價體系，也要在不斷變化的內外部環(huán)境下不斷的進行調整，保持企業(yè)運營的靈活度。