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采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃范文第1篇

山西某煤礦井田內(nèi)煤層受沿聚煤方向?qū)娱g滑動(dòng)構(gòu)造的影響，綜采工作面煤層厚度變化幅度大，局部煤層表現(xiàn)為突變的特點(diǎn)，不可采點(diǎn)與可采點(diǎn)之間變化快，局部厚差變化大。尤其是11221采煤工作面。在該工作面回采過(guò)程中平均坡度28°，局部最大傾角為31.9°，地層走向逐漸向北東偏轉(zhuǎn)，傾向北西，正斷層較多，并發(fā)育寬緩褶曲。受滑動(dòng)構(gòu)造影響，工作面頂、底板不協(xié)調(diào)褶曲，煤層的厚度變化大，而且煤層傾角大，原生結(jié)構(gòu)、構(gòu)造被破壞，11221綜采工作面隨推進(jìn)不斷變化，需頻繁增減支架，給工作面生產(chǎn)帶來(lái)困難，造成工作面生產(chǎn)效率低下，安全得不到有效保證。因此，為保證11221工作面回采安全，針對(duì)工作滿頻繁增減支架的難題，研究綜放支架快速拉移調(diào)整技術(shù)變得尤為重要。

1 工作面地質(zhì)條件

11221綜放工作面位于山西某煤礦11采區(qū)-175m水平的西翼，走向長(zhǎng)度1072m，傾斜長(zhǎng)度平均約134m。平均采深約619m，工作面煤厚0.3～19.5m，可采煤層平均煤厚5.1m，最厚處可達(dá)平均煤厚2～4倍，11221工作面煤層具有分布不均一的特點(diǎn)，總體上中部和西南部賦存較厚，東部則較薄，為不可采區(qū)，工作面中部共發(fā)育三個(gè)橢圓狀薄煤帶。二1煤層，傾角最小12.6°，最大31.9°，平均28°。老頂（直接頂）為中粒砂巖，厚度為15.37m；直接底為砂質(zhì)泥巖，厚度為4.56m；老底為石灰?guī)r，厚度為1.8m。工作面端頭支架選用ZFZ4000/21/30型、過(guò)渡支架ZFZ3600/19/28FT型、中間支架為ZFZ3600/19/28LT型的綜采液壓支架。工作面支護(hù)采用ZFZ3600/19/28LT型中間架92架、ZFZ3600/19/28FT型過(guò)渡架2架和ZFZ4000/21/30端頭架4架，共計(jì)98架支架。

2 大傾角綜采工作面支架快速拉移調(diào)整技術(shù)

2.1 原移架技術(shù)存在的問(wèn)題

該煤礦受滑動(dòng)構(gòu)造影響顯著，煤層傾角大，賦存不穩(wěn)定，局部厚差變化大。受滑動(dòng)構(gòu)造的影響，11221工作面傾角大，相鄰支架易出現(xiàn)倒架、咬架、走斜、下滑等現(xiàn)象，給工作面生產(chǎn)造成困難，為保證工程質(zhì)量，在拉架推溜過(guò)程中對(duì)支架進(jìn)行調(diào)整就變得尤為重要。原有的拉架調(diào)架方法需在拉架前使用單體柱打在兩架支架尾部進(jìn)行調(diào)整，該方法在調(diào)架期間需人工連續(xù)多次搬運(yùn)單體柱，不僅增加了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，同時(shí)在大坡度工作面抬運(yùn)單體柱，易造成人員滑倒或單體柱滾落傷人現(xiàn)象，且單體柱崩落時(shí)，調(diào)架人員不易躲避，給安全生產(chǎn)帶來(lái)巨大隱患。

2.2 支架快速拉移調(diào)整技術(shù)

鑒于原移架存在的問(wèn)題，通過(guò)在技術(shù)分析、反復(fù)試驗(yàn)、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，研究出大傾角綜采工作面支架快速拉移調(diào)整技術(shù)。即：先將油缸固定在卡槽內(nèi)，再用鎖具將卡槽固定在支架后天窗下端的鏈接環(huán)上，同時(shí)從另一端牽引出一根長(zhǎng)約10m的鏈條，將油缸、鏈條固定后放入后部運(yùn)輸機(jī)的老塘側(cè)備用。工作面需要調(diào)架時(shí)，首先將油缸明柱伸出，同時(shí)將鏈條順直，然后將鏈條用鎖具固定在待調(diào)整支架后天窗下方的鏈接環(huán)上，鏈條支架固定示意圖見圖1所示。確保固定牢固后人員全部撤出。降本架前后立柱的同時(shí)將調(diào)架油缸打到收的位置，調(diào)架油缸帶動(dòng)鏈條，進(jìn)而帶動(dòng)支架，就能順利完成支架的向上調(diào)整。支架拉移調(diào)整見示意圖2。該技術(shù)把調(diào)架油缸、鏈條一次性固定好后，操作人員只需在調(diào)架前把鏈條固定在后天窗下的鏈接環(huán)上即可，調(diào)架期間后部運(yùn)輸機(jī)處不需要人員操作，提高了調(diào)架的安全性，而且操作工序也大大減少。

運(yùn)用傳統(tǒng)的方法，拉移和調(diào)整一架支架至少需要8分鐘，每班最多只能割三四十架煤，采用新的支架拉移調(diào)整技術(shù)后，只需2-3分鐘就能拉移一架支架，每班至少能割七十架煤，每班生產(chǎn)原煤比以前多出500多噸，極大地提高了工作面生產(chǎn)效率，同時(shí)又減少了員工勞動(dòng)強(qiáng)度，為綜放工作面安全、高效生產(chǎn)提供了可靠保證。

3 綜放支架的快速增減技術(shù)

受滑動(dòng)構(gòu)造下的影響，工作面傾角變化范圍大，導(dǎo)致工作面斜長(zhǎng)在推進(jìn)過(guò)程中不斷發(fā)生變化，為有效控制頂板和安全生產(chǎn)，需頻繁增減支架，增加了工作面支架管理的復(fù)雜性，支架安裝拆除的快慢直接影響工作面的生產(chǎn)效率。針對(duì)滑動(dòng)構(gòu)造影響下的這一技術(shù)問(wèn)題，采用液壓千斤頂配合滑輪起吊支架進(jìn)行拆裝，拆裝速度快，安全性、穩(wěn)定性高，并降低了勞動(dòng)強(qiáng)度，解決了綜放工作面上端頭控頂面積大、端頭支架擠幫問(wèn)題。

3.1 支架快速安裝技術(shù)

（1）支架運(yùn)輸路線

安裝隊(duì)平地裝車副井副井井底車場(chǎng)主石門11采區(qū)軌道上山第四中部車場(chǎng)11121上順槽11211上切眼

（2）支架安裝

按照頂梁在前、底座在后的順序?qū)⒅Ъ苓\(yùn)入上切口向外20m處，使用4個(gè)5T導(dǎo)鏈相互配合起吊，待起吊達(dá)到高度后，在頂梁下方升4根單體柱加固，及時(shí)將支架底座拉運(yùn)至頂梁正下方，而后將頂梁緩慢下落，到位后及時(shí)安裝立柱。支架組裝完畢后由絞車將支架向里運(yùn)，支架運(yùn)輸?shù)轿缓蠹皶r(shí)將管路接通并升起該支架支撐頂板，再將前部運(yùn)輸機(jī)對(duì)接好并與支架連接。支架安裝后，在正常的回采過(guò)程中利用14T絞車使?fàn)恳Ъ芡茥U前移。

3.2 支架快速拆除技術(shù)

綜放工作面的設(shè)備拆除是工作面生產(chǎn)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。遷移設(shè)備的快慢直接影響工作面的生產(chǎn)效率。在工作面支架回收過(guò)程中，支架起吊裝車是一項(xiàng)重要工作。傳統(tǒng)起吊方法是在支架從老塘拉出了掉過(guò)頭之后用回柱絞車將支架拉移至裝車地點(diǎn)，然后在支架前后方打上翁逯慢慢升起支架進(jìn)行裝車。該方法的缺點(diǎn)是：支架升降緩慢，時(shí)間長(zhǎng)，勞動(dòng)力強(qiáng)度大，安全隱患大。該煤礦在生產(chǎn)實(shí)踐中探索總結(jié)出一套適合滑動(dòng)構(gòu)造大傾角地質(zhì)條件下的支架快速拆運(yùn)方案，具體工藝如下：

（1）支架快速拆除：①首先將待拆支架進(jìn)行降架，使支架頂梁完全脫離頂板，而后將絞車?yán)K與支架推桿進(jìn)行連接，確認(rèn)無(wú)問(wèn)題后再拉運(yùn)支架前移。②支架離位后及時(shí)支護(hù)留下的空間（打雙抬棚進(jìn)行加固），③采用滑輪配合絞車進(jìn)行運(yùn)輸支架，并用單體柱輔助。④支架進(jìn)入解置后，首先將閥類、管路、彎頭等配件拆掉。并把這些配件裝入麻袋。⑤把頂梁升平，把側(cè)護(hù)板收回并固定好，用導(dǎo)鏈將支架頂梁固定好，導(dǎo)鏈或滑輪的懸掛必須與支架中心保持垂直。在頂梁下方打兩根直徑不小于200mm的點(diǎn)桿，然后用專用工具去掉梁銷子，拆卸頂梁。待頂梁脫離底座后，用絞車將底座向前拉移，而后將頂梁落地。

4 結(jié)論

采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃范文第2篇

［摘要］ERP 企業(yè)計(jì)劃

企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）就是通過(guò)信息技術(shù)等手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務(wù)流程無(wú)縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務(wù)的精確度，提高企業(yè)的盈利能力，降低交易成本。ERP系統(tǒng)是由計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的。它有5個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(生產(chǎn)規(guī)劃)、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和車間作業(yè)計(jì)劃(或采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃)，如圖1所示。其中，經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃屬于宏觀層次，主生產(chǎn)計(jì)劃是宏觀向微觀過(guò)渡的層次，物料需求計(jì)劃是微觀計(jì)劃的開始，車間作業(yè)計(jì)劃(或采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃)則是進(jìn)入執(zhí)行或控制計(jì)劃的階段。通常把前3個(gè)層次稱為主控計(jì)劃，說(shuō)明它們是制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的層次。

一、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃

企業(yè)的計(jì)劃是從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃開始的，這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃在ERP系統(tǒng)中稱為經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃是計(jì)劃的最高層次，是企業(yè)總目標(biāo)的具體體現(xiàn)。企業(yè)的高層決策者，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和需求分析、國(guó)家有關(guān)政策、企業(yè)資源能力和歷史狀況、同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等有關(guān)信息，制定經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。它包括在未來(lái)2～7年的時(shí)間內(nèi)，本企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的品種及市場(chǎng)定位、預(yù)期的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品的年銷售額、年利潤(rùn)額、生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力規(guī)劃、職工隊(duì)伍建設(shè)等。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的目標(biāo)，通常以貨幣或金額表達(dá)。這是企業(yè)的總體目標(biāo)，也是ERP系統(tǒng)其他各層計(jì)劃的依據(jù)。所有層次的計(jì)劃，歸根結(jié)底，只是對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的進(jìn)一步具體化，而不允許偏離經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的制定要考慮企業(yè)現(xiàn)有的資源情況以及未來(lái)可以獲得的資源情況，具有較大的預(yù)測(cè)成分。

二、銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃

銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃S&OP(Sales and Operation Panning)也叫生產(chǎn)規(guī)劃，是根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的目標(biāo)，確定企業(yè)的每一類產(chǎn)品在未來(lái)的1―3年內(nèi)，每年每月生“多少及需要哪些資源。其作用是：

1. 將經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中用貨幣表達(dá)的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來(lái)表達(dá)。

2. 制定一個(gè)均衡的月生產(chǎn)率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產(chǎn)。

3. 控制拖欠量(對(duì)MTO)或庫(kù)存量(對(duì)MTS)。

4. 作為編制主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)的依據(jù)。

此外，銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃還要整合規(guī)劃過(guò)程。這是因?yàn)?，銷售規(guī)劃并不一定和生產(chǎn)規(guī)劃完全一致。例如，有些產(chǎn)品的銷售規(guī)劃要反映季節(jié)性需求變化，而生產(chǎn)規(guī)劃則要考慮生產(chǎn)線的均衡生產(chǎn)。另外，在不同的生產(chǎn)銷售環(huán)境下，生產(chǎn)規(guī)劃的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不相同，例如，對(duì)現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)類型的產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)劃在確定月產(chǎn)率時(shí)，需要考慮已有的庫(kù)存量。如果要提高成品庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)，年末庫(kù)存就要低于年初，那么生產(chǎn)規(guī)劃的月產(chǎn)量就必須低于銷售規(guī)劃的預(yù)測(cè)值，不足部分用消耗庫(kù)存量來(lái)彌補(bǔ)。

三、主生產(chǎn)計(jì)劃

主生產(chǎn)計(jì)劃MPS(Master Production Schedule)是以生產(chǎn)計(jì)劃大綱為依據(jù)，按時(shí)間段計(jì)劃企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期，并在生產(chǎn)需求與可用資源之間作出平衡。

四、物料需求計(jì)劃

物料需求計(jì)劃是根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)最終產(chǎn)品的需求數(shù)量和交貨期，推導(dǎo)出構(gòu)成產(chǎn)品的零部件及材料的需求數(shù)量和需求日期，直至導(dǎo)出自制零部件的制造訂單下達(dá)日期和采購(gòu)件的采購(gòu)訂單發(fā)放日期，并進(jìn)行需求資源和可用能力之間的進(jìn)一步平衡。

五、車間作業(yè)計(jì)劃與采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃

車間作業(yè)計(jì)劃也叫車間作業(yè)控制PAC(Production Activity Control)，是企業(yè)計(jì)劃的最底層。其任務(wù)就是根據(jù)MRP生成的零部件生產(chǎn)計(jì)劃編制出工序排產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于采購(gòu)件，則編制出物料采購(gòu)計(jì)劃，但采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃不涉及企業(yè)本身的能力資源。

總之，ERP任何一個(gè)計(jì)劃層次都應(yīng)包括需求和供給兩個(gè)方面，也就是需求計(jì)劃和能力計(jì)劃。要進(jìn)行不同深度的供需平衡，并根據(jù)反饋的信息，運(yùn)用模擬方法加以調(diào)整或修訂。上一層的計(jì)劃是下一層計(jì)劃的依據(jù)，下層計(jì)劃要符合上層計(jì)劃的要求。如果下層計(jì)劃偏離了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，即使計(jì)劃執(zhí)行得再好也將是沒(méi)有意義的。整個(gè)企業(yè)遵循一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，只是ERP系統(tǒng)最基本的要求。劃分ERP系統(tǒng)計(jì)劃層次的目的是為了體現(xiàn)計(jì)劃管理由宏觀到微觀、由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)、由粗到細(xì)的深化過(guò)程。計(jì)劃和控制是ERP的目標(biāo)手段。計(jì)劃是為達(dá)到一定的目標(biāo)而制定的行動(dòng)方案；控制是為保證計(jì)劃完成而采取的措施。

參考文獻(xiàn)：

采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu) 價(jià)值鏈 構(gòu)建

軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制是在傳統(tǒng)控制論的基礎(chǔ)上，借助于現(xiàn)代技術(shù)，運(yùn)用價(jià)值鏈分析的方法，向空間和時(shí)間兩個(gè)維度上不斷擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)了事前、事中、事后的全方位、全過(guò)程的成本管理。它與傳統(tǒng)成本管理比較起來(lái)，具有許多新的特征。

一、軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制的特征

1、實(shí)時(shí)性

軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制系統(tǒng)借助于網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)，從而從封閉走向了開放、從核算型系統(tǒng)走向了管理型系統(tǒng)。這些給成本管理領(lǐng)域帶來(lái)了許多實(shí)時(shí)的特征，不僅表現(xiàn)為能夠在采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)進(jìn)行實(shí)時(shí)的計(jì)量、記錄、呈報(bào)和分析，而且能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)的成本管理，包括實(shí)時(shí)地參與采購(gòu)決策、作出預(yù)測(cè)、進(jìn)行控制。可見，實(shí)時(shí)性是軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制的重要特征。

2、多元性

由于軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制是建立在價(jià)值鏈管理理論基礎(chǔ)上，其目的是要實(shí)現(xiàn)軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值增值最大化，從而需要滿足多方的不同價(jià)值信息需求。需求的多樣性，決定了其信息的多元性和信息處理的多元性?？梢?，多元性是軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制的又一個(gè)特征。

3、廣域性

軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制超越了傳統(tǒng)成本控制的范圍，擴(kuò)展至價(jià)值鏈條上的相關(guān)節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，由于價(jià)值鏈控制管理是以價(jià)值管理為核心，需要滲透到價(jià)值活動(dòng)的每一個(gè)領(lǐng)域?？梢姡婈?duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制相較傳統(tǒng)成本控制而言，其具有更寬的廣域性。

4、系統(tǒng)性

軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制包括三個(gè)層次：基本采購(gòu)作業(yè)、輔助采購(gòu)作業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)作業(yè)管理；采購(gòu)部門內(nèi)部的價(jià)值鏈管理；軍隊(duì)采購(gòu)的價(jià)值鏈管理。從而使得建立在價(jià)值鏈管理上的價(jià)值鏈要從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，正確地處理采購(gòu)作業(yè)與采購(gòu)作業(yè)、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程與采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，其提供的信息、提出的建議、采購(gòu)業(yè)績(jī)的測(cè)評(píng)要服務(wù)于系統(tǒng)的整體優(yōu)化。

二、軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制的理論依據(jù)

1、價(jià)值鏈理論

價(jià)值鏈這一概念最初是由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）在其1985年所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出的。他認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有很多，但是歸根結(jié)底只有兩種：一種是成本領(lǐng)先，另一種是標(biāo)新立異。如果把經(jīng)濟(jì)組織作為整體來(lái)考慮，就無(wú)法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，必須通過(guò)分解經(jīng)濟(jì)組織活動(dòng)，考察這些活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系才能確定經(jīng)濟(jì)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而價(jià)值鏈正是用來(lái)分析和確定經(jīng)濟(jì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力工具。

2、成本管理與成本控制理論

成本管理主要包括七個(gè)環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析與成本考核，其中的兩大核心內(nèi)容是成本控制與成本核算。傳統(tǒng)的成本控制主要是針對(duì)制造過(guò)程來(lái)進(jìn)行的，但隨著經(jīng)濟(jì)組織制造環(huán)境的變化和成本管理實(shí)踐的發(fā)展，成本控制的對(duì)象也必須加以拓展，它應(yīng)該不僅包括業(yè)務(wù)過(guò)程中游的制造目標(biāo)成本、物流目標(biāo)成本和營(yíng)銷目標(biāo)成本，也應(yīng)該包括業(yè)務(wù)過(guò)程上游的開發(fā)設(shè)計(jì)目標(biāo)成本（以上四項(xiàng)構(gòu)成生產(chǎn)方目標(biāo)成本），同時(shí)也應(yīng)該包括業(yè)務(wù)過(guò)程下游的使用目標(biāo)成本、維修目標(biāo)成本和廢棄目標(biāo)成本（此三項(xiàng)構(gòu)成消費(fèi)方目標(biāo)成本）。換句話說(shuō)就是成本控制的對(duì)象應(yīng)包括產(chǎn)品全生命周期的整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程。

3、價(jià)值網(wǎng)理論

價(jià)值網(wǎng)是一種以顧客為核心的價(jià)值創(chuàng)造體系，它結(jié)合了策略思考和進(jìn)步的供應(yīng)鏈管理，取代了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式，以滿足顧客所要求的便利、速度、可靠與定制服務(wù)。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，消費(fèi)者、公司和供應(yīng)商是線性關(guān)系。價(jià)值網(wǎng)則是交互式的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。顧客是價(jià)值網(wǎng)的核心，環(huán)繞在顧客之外的是公司，控制與顧客間的接觸，包括取得顧客信息、維持關(guān)系、客戶服務(wù)等；最是供應(yīng)商，執(zhí)行部分采購(gòu)、裝配與交運(yùn)的功能。價(jià)值網(wǎng)又是對(duì)價(jià)值鏈形態(tài)的重新塑造：一是價(jià)值鏈成員角色的變化，這也引起傳統(tǒng)價(jià)值鏈功能轉(zhuǎn)換。二是對(duì)顧客/消費(fèi)者習(xí)慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵(lì)價(jià)值鏈成員包圍他們共同的顧客，以一種新的方式滿足顧客的需求。

三、構(gòu)建軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈控制體系

1、軍隊(duì)服務(wù)采購(gòu)價(jià)值鏈?zhǔn)虑翱刂?/p>

（1）進(jìn)行價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是價(jià)值鏈控制的基本方法，其主要作用是：找出無(wú)效和低效的采購(gòu)作業(yè)流程，為持續(xù)降低采購(gòu)成本，提高軍隊(duì)采購(gòu)部門采購(gòu)效益提供途徑；協(xié)調(diào)軍隊(duì)采購(gòu)組織內(nèi)部的各項(xiàng)采購(gòu)作業(yè)，使各項(xiàng)作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項(xiàng)必要作業(yè)都以最高效率完成，保證采購(gòu)效率，進(jìn)而揚(yáng)長(zhǎng)避短，為改善采購(gòu)成本構(gòu)成和提高采購(gòu)作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。價(jià)值鏈分析在價(jià)值鏈規(guī)劃與決策中有著非常重要的作用。價(jià)值鏈作為價(jià)值鏈控制的對(duì)象，同時(shí)它也是分析價(jià)值運(yùn)動(dòng)的工具。主要包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是采購(gòu)活動(dòng)分析；二是采購(gòu)動(dòng)因分析。

采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：采購(gòu)、及時(shí)交貨、通訊制造企業(yè)

采購(gòu)合同能否及時(shí)交貨是一件看似簡(jiǎn)單、實(shí)則復(fù)雜的事。由于原材料采購(gòu)合同交貨不及時(shí)，將帶來(lái)客戶滿意度下降、KPI績(jī)效難以提升、市場(chǎng)發(fā)貨延期、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降等問(wèn)題，從而給企業(yè)造成難以彌補(bǔ)的損失和影響。

事實(shí)上，采購(gòu)合同不及時(shí)交貨的現(xiàn)象由來(lái)已久，在每個(gè)季度末以及年度末期，交貨不及時(shí)的現(xiàn)象更是頻繁發(fā)生。交貨不及時(shí)的表層現(xiàn)象體現(xiàn)在采購(gòu)合同交貨期到來(lái)時(shí)，供應(yīng)商無(wú)法按時(shí)交貨，或交貨數(shù)量無(wú)法滿足需求，出現(xiàn)交貨延期。例如，芯片廠家因生產(chǎn)線故障調(diào)試，交貨期推遲3個(gè)月；二極管生產(chǎn)廠家因產(chǎn)能限制，只有50％能按期交貨，其余50％將延期交付；光藕器件廠家因某型號(hào)產(chǎn)品停產(chǎn)，無(wú)法滿足合同需求。

從上述例舉中可以看出，在不同的材料類別、不同的供應(yīng)商、不同的合同執(zhí)行狀態(tài)下，都可能出現(xiàn)交貨不及時(shí)的問(wèn)題，從價(jià)值低廉的電阻到數(shù)百美元的專用芯片，都存在采購(gòu)合同交貨不及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)元器件出現(xiàn)短缺，必然直接影響到生產(chǎn)計(jì)劃的安排，特別是對(duì)于采購(gòu)材料種類數(shù)以萬(wàn)計(jì)的通訊制造企業(yè)，這種影響和風(fēng)險(xiǎn)更為強(qiáng)烈。

在種種危機(jī)情況下，因受制于市場(chǎng)消費(fèi)的急需，采購(gòu)領(lǐng)域不得不尋求其他辦法協(xié)調(diào)解決缺料的問(wèn)題，因此付出了數(shù)倍的時(shí)間、精力與成本。

不及時(shí)交貨的原因

總體來(lái)看，采購(gòu)合同無(wú)法及時(shí)交貨的原因包括以下7個(gè)方面：客戶、市場(chǎng)、研發(fā)、計(jì)劃、采購(gòu)、供應(yīng)商、材料。每個(gè)方面的原因又可以細(xì)分為諸多因素，例如：?jiǎn)伟逖邪l(fā)設(shè)計(jì)變動(dòng)、料單問(wèn)題、預(yù)測(cè)計(jì)劃波動(dòng)、財(cái)務(wù)額度限制、材料屬性限制、材料的生命周期限制、商務(wù)條款、市場(chǎng)供求關(guān)系、客戶指定限制、合同洽談、招標(biāo)流程、技術(shù)參數(shù)變動(dòng)、生產(chǎn)產(chǎn)能、合同下達(dá)提前期、供需雙方關(guān)系、采購(gòu)人員作業(yè)效率、意外風(fēng)險(xiǎn)、需方性質(zhì)、材料種類數(shù)量等。

在采購(gòu)合同的條款中，除了對(duì)采購(gòu)材料的數(shù)量、質(zhì)量、交貨時(shí)間等有具體的條款說(shuō)明。上述造成交貨不及時(shí)的因素在采購(gòu)合同中是無(wú)從體現(xiàn)的。

采購(gòu)領(lǐng)域KPl指標(biāo)中最重要的一條是無(wú)條件地滿足生產(chǎn)計(jì)劃需求。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、下達(dá)適當(dāng)?shù)牟少?gòu)合同，滿足適當(dāng)數(shù)量的元器件齊套交貨需求。物流管理領(lǐng)域的描述用于采購(gòu)管理非常恰當(dāng)：“所有影響物流和相關(guān)信息的管理(計(jì)劃、執(zhí)行和控制)，應(yīng)從用戶要求出發(fā)，以達(dá)到交付的高可靠性、交付的完全性和及時(shí)性?！比绱丝磥?lái)，一切不確定因素和變故因素都是采購(gòu)領(lǐng)域要清除的障礙，面對(duì)這些障礙，目標(biāo)只有一個(gè)，一切為了及時(shí)交貨。如何實(shí)施可靠的及時(shí)交貨

在不同的行業(yè)、不同的市場(chǎng)環(huán)境中，實(shí)施采購(gòu)及時(shí)交貨所采取的策略和方式不盡相同。首先要明確企業(yè)自身所處的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。以通訊設(shè)備制造企業(yè)為例，大多屬于以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)方式，按照這種方式，每一份市場(chǎng)訂單匯總后形成的配置料單均是在最后一刻才確定，因此，原材料采購(gòu)的時(shí)間十分緊迫。按照以銷定產(chǎn)的方式，市場(chǎng)計(jì)劃部門提供了13周的滾動(dòng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，IT部門完善了采購(gòu)信息支持系統(tǒng)，使計(jì)劃、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等體系在同一信息系統(tǒng)中運(yùn)作，提供了數(shù)據(jù)信息的強(qiáng)大支撐。同時(shí)，還進(jìn)行了JMl、VMl、HuB等采購(gòu)交貨方式的革新，促進(jìn)了采購(gòu)及時(shí)交貨業(yè)績(jī)的提升。

但是數(shù)據(jù)的完善、流程手段的革新并不能解決交貨不及時(shí)的全部問(wèn)題。由于影響交貨及時(shí)性的因素眾多，要對(duì)采購(gòu)交貨實(shí)施全方位的管理，同時(shí)加以必要的流程手段，才能夠?qū)崿F(xiàn)及時(shí)交貨的目標(biāo)。

采購(gòu)領(lǐng)域?qū)嵤┘皶r(shí)交貨的重點(diǎn)改進(jìn)方向包括以下四個(gè)方面。

1　產(chǎn)品線要發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)全局的核心作用

每一個(gè)產(chǎn)品都?xì)w屬于相應(yīng)的產(chǎn)品線，因此，產(chǎn)品線處于統(tǒng)領(lǐng)全局的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。產(chǎn)品線決定了產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和生命周期定位，產(chǎn)品線要依據(jù)產(chǎn)品的不同定位，控制調(diào)整原材料采購(gòu)的頻率和策略，應(yīng)對(duì)隨時(shí)變化的市場(chǎng)供求形勢(shì)。同時(shí)，對(duì)不同原材料實(shí)施替代、升級(jí)、預(yù)測(cè)等工作，應(yīng)對(duì)原材料市場(chǎng)的變化。產(chǎn)品線作為產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)者，對(duì)產(chǎn)品相關(guān)的所有工作負(fù)責(zé)，必須高度關(guān)注產(chǎn)品全部原材料是否能夠及時(shí)交貨。

應(yīng)在以下幾方面加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)交貨的管理和控制。

(1)根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，決定原材料的采購(gòu)方式。例如有些材料貨期長(zhǎng)，供貨緊張，產(chǎn)品線應(yīng)建立必要的安全庫(kù)存，提供必要的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，以緩解未來(lái)需求的緊張壓力。對(duì)于生命周期短的產(chǎn)品，采購(gòu)方式以短期內(nèi)現(xiàn)貨供應(yīng)為主，注重交貨實(shí)效。

(2)產(chǎn)品線要配合市場(chǎng)體系做出必要的中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，并不斷提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。為了擴(kuò)大市場(chǎng)，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)是必需的，13周的滾動(dòng)預(yù)測(cè)更是必不可少，同時(shí)要提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率。沒(méi)有預(yù)測(cè)，或者預(yù)測(cè)的波動(dòng)變化頻繁，將導(dǎo)致“臨時(shí)抱佛腳”式的采購(gòu)，交貨的及時(shí)性難以保證。

(3)針對(duì)產(chǎn)品中的“危機(jī)材料”，要及時(shí)防范，切勿掉以輕心。停產(chǎn)材料、供不應(yīng)求的材料、使用客戶少的材料、產(chǎn)能有限的材料等都屬于“危機(jī)材料”。產(chǎn)品線要及時(shí)有效地進(jìn)行元器件替代、升級(jí)等工作，以降低“危機(jī)材料”帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

(4)強(qiáng)化產(chǎn)品線全局經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，高度關(guān)注全部原材料的及時(shí)交貨。目前有些企業(yè)的采購(gòu)職能不在產(chǎn)品線，而是劃分在不同的領(lǐng)域運(yùn)作，容易造成產(chǎn)品線忽略交貨風(fēng)險(xiǎn)的控制。事實(shí)上。產(chǎn)品線應(yīng)掌控不及時(shí)交貨的概率，分析“危機(jī)材料”交貨的風(fēng)險(xiǎn)，從產(chǎn)品全局的角度預(yù)防交貨危機(jī)的發(fā)生。

2　市場(chǎng)銷售部門提供必要的預(yù)測(cè)信息

市場(chǎng)銷售部門的重點(diǎn)在于占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，其前提是有充足的產(chǎn)品供應(yīng)保證以及最短的供貨時(shí)間，因此。市場(chǎng)銷售與原材料采購(gòu)及時(shí)交貨密不可分。市場(chǎng)前線要根據(jù)銷售的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，及時(shí)預(yù)測(cè)和調(diào)整產(chǎn)品的變化，以便計(jì)劃部門相應(yīng)做出原材料采購(gòu)的布局變動(dòng)。需要市場(chǎng)銷售部門提供的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)包括預(yù)測(cè)周期、預(yù)測(cè)數(shù)量、預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率等，這些數(shù)據(jù)作為采購(gòu)作業(yè)的基本前提，是采購(gòu)作業(yè)及時(shí)交貨的前提保證。不同的電子元器件具有不同的貨期、產(chǎn)能和供需關(guān)系，市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)可以在很大程度上將市場(chǎng)供貨的不確定性因素提前化解，將不確定的因素轉(zhuǎn)化為確定的結(jié)果，以保證采購(gòu)的及時(shí)供貨。

市場(chǎng)部門需要提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率和覆蓋率，以下幾方面是市場(chǎng)部門需要關(guān)注的重點(diǎn)。

(1)預(yù)測(cè)周期長(zhǎng)短、預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性直接影響交貨的及時(shí)性。因此，重視并且提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率是改善及時(shí)交貨的最有力的保障因素。

(2)減少市場(chǎng)預(yù)測(cè)的波動(dòng)是減少M(fèi)RP計(jì)劃波動(dòng)的關(guān)鍵。由于預(yù)測(cè)的波動(dòng)，直接導(dǎo)致MRP計(jì)劃的波動(dòng)，從而導(dǎo)致合同交貨期的波動(dòng)。保持預(yù)測(cè)平穩(wěn)有利于采購(gòu)交貨的及時(shí)性改善，預(yù)測(cè)保持平穩(wěn)包括預(yù)測(cè)數(shù)量、時(shí)間段、頻率在連續(xù)的時(shí)間內(nèi)基本保持良性一致。

(3)減少?zèng)_刺行為，避免扎堆采購(gòu)交貨。每個(gè)季度末以及年底階段，市場(chǎng)銷售領(lǐng)域?yàn)橥瓿蓻_刺任務(wù)，放大采購(gòu)需求量。在一個(gè)月內(nèi)的采購(gòu)數(shù)量往往超過(guò)以往幾個(gè)月總和。沖刺行為直接導(dǎo)致交貨不及時(shí)比例的上升，造成企業(yè)相應(yīng)的應(yīng)急協(xié)調(diào)成本增加，采購(gòu)作業(yè)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

(4)建立緊急需求的應(yīng)對(duì)機(jī)制。由于市場(chǎng)的不確定性，有些產(chǎn)品難以預(yù)測(cè)，或者臨時(shí)突發(fā)產(chǎn)品需求，市場(chǎng)體系應(yīng)建立必要的緊急應(yīng)對(duì)機(jī)制，以最短的時(shí)間完成計(jì)劃下達(dá)、采購(gòu)合同下達(dá)，爭(zhēng)取第一時(shí)間交貨。

3　計(jì)劃部門擔(dān)當(dāng)起風(fēng)險(xiǎn)防范任務(wù)

計(jì)劃部門是將主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際采購(gòu)計(jì)劃指令的運(yùn)行部門，調(diào)整、控制材料的交貨計(jì)劃與庫(kù)存，以達(dá)到原材料及時(shí)齊套與控制庫(kù)存的目標(biāo)。由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)的不確定性，以及原材料供貨市場(chǎng)的波動(dòng)，計(jì)劃部門所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)防范作用尤為突出。

(1)盡量減少計(jì)劃的波動(dòng)。市場(chǎng)體系預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的波動(dòng)必然對(duì)計(jì)劃造成影響，計(jì)劃應(yīng)從產(chǎn)品全局出發(fā)，從產(chǎn)品中遠(yuǎn)期的生產(chǎn)出發(fā)，進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，不必全部拘泥于市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的變動(dòng)。特別要避免頻繁的增加、減少、再增加、再減少等無(wú)序的計(jì)劃變動(dòng)。

(2)根據(jù)原材料貨期數(shù)據(jù)，及時(shí)下達(dá)計(jì)劃。原材料類別不同、型號(hào)不同，具有不同的采購(gòu)周期。直接影響著交貨是否能及時(shí)執(zhí)行。根據(jù)不同材料的不同貨期，及時(shí)下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，保證必要的貨期時(shí)間，是保證及時(shí)交貨的前提之一。

(3)針對(duì)危機(jī)材料，建立遠(yuǎn)期備貨計(jì)劃。需要把危機(jī)材料作為戰(zhàn)略性的儲(chǔ)備，為保證產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行必要的準(zhǔn)備。同時(shí)。還要重視歷史教訓(xùn)，對(duì)于曾經(jīng)發(fā)生交貨不及時(shí)的材料，通過(guò)計(jì)劃控制，保證未來(lái)不再發(fā)生類似的危機(jī)。

4　采購(gòu)部門保證及時(shí)交貨

采購(gòu)部門依據(jù)與供應(yīng)商簽訂的買賣合同作為交貨的基本憑證，在合同中雙方針對(duì)標(biāo)的物價(jià)格、數(shù)量、規(guī)格型號(hào)、質(zhì)量要求、交貨日期等都做了細(xì)致的規(guī)定，買賣雙方的行為都受到合同的限制和約束。但是造成交貨不及時(shí)的原因多種多樣。從采購(gòu)部門的角度，對(duì)于因供方的原因造成無(wú)法及時(shí)交貨的情況，應(yīng)依據(jù)合同條款向供應(yīng)商索賠，或要求供應(yīng)商限期補(bǔ)救。對(duì)于因買方原因造成不及時(shí)交貨的情況，買方自身應(yīng)積極改善工作，避免未來(lái)重復(fù)發(fā)生類似的問(wèn)題。

采購(gòu)部門需要關(guān)注以下幾個(gè)方面，以保證合同能夠及時(shí)交貨。

(1)針對(duì)不同類別的原材料采取不同的采購(gòu)方式。貨期長(zhǎng)短不同、市場(chǎng)供求關(guān)系不同、采購(gòu)數(shù)量不同的材料，要分別采用不同的方式進(jìn)行采購(gòu)，以期達(dá)成及時(shí)交貨的目標(biāo)。

(2)針對(duì)不同供應(yīng)商的不同商務(wù)條款，采取不同的采購(gòu)方式。一般情況下，境外生產(chǎn)廠家對(duì)商務(wù)合同條款執(zhí)行嚴(yán)格，在訂單提前期、付款等方面變動(dòng)的余地較小，因此，買方在訂單下達(dá)及時(shí)性、付款及時(shí)性等方面要嚴(yán)格按照合同執(zhí)行。同時(shí)，買方也應(yīng)按照合同條款嚴(yán)格約束供方按期交貨。

(3)采購(gòu)部門加大合同跟蹤力度，定期與供方溝通。在實(shí)際操作中，經(jīng)常遇到簽訂合同時(shí)供方承諾按時(shí)交貨，但隨后發(fā)生的變故導(dǎo)致交貨期延期。因此。要加大跟蹤力度，最好的方式是定期與供方進(jìn)行溝通，就合同的需求情況、供方反饋的預(yù)計(jì)交貨情況進(jìn)行比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

(4)重視供貨市場(chǎng)信息的收集與反饋。采購(gòu)體系作為采購(gòu)作業(yè)的前沿部門，通過(guò)每天的日常工作不斷獲取各方面的市場(chǎng)供貨信息，也是最早感知市場(chǎng)波動(dòng)變化的部門。采購(gòu)人員應(yīng)將市場(chǎng)供需關(guān)系變化等信息及時(shí)反饋相關(guān)產(chǎn)品線、市場(chǎng)體系等部門，對(duì)影響交貨的因素及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。實(shí)施及時(shí)交貨應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)

采購(gòu)領(lǐng)域的及時(shí)交貨指標(biāo)與其他KPl指標(biāo)密切相關(guān)，不可單純?yōu)榱私回浂回?。采?gòu)及時(shí)交貨的初級(jí)目標(biāo)是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間交付適當(dāng)數(shù)量的貨物，同時(shí)必須將初級(jí)目標(biāo)與以下幾方面的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，才可以真正完成有效的采購(gòu)交貨目標(biāo)。

采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃范文第5篇

一、對(duì)停電作業(yè)計(jì)劃管理的相關(guān)分析

作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，做到任何事有計(jì)劃、任何事按計(jì)劃做是一項(xiàng)基本要求，通俗一點(diǎn)說(shuō)就是說(shuō)到做到，這也是執(zhí)行力的一種表現(xiàn)。年度停電作業(yè)計(jì)劃的編制過(guò)程就是一個(gè)理清全年主要工作并按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行合理安排的過(guò)程，年度計(jì)劃是指導(dǎo)安排全年生產(chǎn)的綱領(lǐng)，上級(jí)部門的各種生產(chǎn)要求均需在年度計(jì)劃中體現(xiàn)，可以說(shuō)年度計(jì)劃編制得好、執(zhí)行得好，運(yùn)維檢修專業(yè)的工作就差不到哪里去。下面就從人、設(shè)備兩個(gè)方面來(lái)分析：1.一般工廠的生產(chǎn)是按訂單、生產(chǎn)能力進(jìn)行排產(chǎn)，受其他影響因素較少，可很好地按計(jì)劃執(zhí)行，而供電部門的生產(chǎn)受外部因素影響較大，比如各種類型的保電、天氣因素、用戶因素、施工單位的水平、業(yè)擴(kuò)工程等均會(huì)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行造成影響。2.工程管理方面的問(wèn)題：①編制年度停電作業(yè)計(jì)劃時(shí)，大型改造項(xiàng)目的施工方案均未編制，停電作業(yè)計(jì)劃只是一個(gè)粗略的計(jì)劃，要等到通過(guò)招標(biāo)確定施工隊(duì)伍后由施工隊(duì)伍編制。②工程項(xiàng)目的執(zhí)行受制于物資到貨情況及施工單位的確定時(shí)間。物資采購(gòu)過(guò)程主要包括：設(shè)計(jì)單位編制初設(shè)時(shí)提供物資采購(gòu)清單、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)采購(gòu)批次將物資采購(gòu)申請(qǐng)錄入ERP系統(tǒng)、國(guó)網(wǎng)(省公司)組織招標(biāo)確定供貨商、供貨商生產(chǎn)后運(yùn)至施工現(xiàn)場(chǎng)，主要問(wèn)題是設(shè)計(jì)單位由于任務(wù)重往往不能及時(shí)提貨物資采購(gòu)計(jì)劃，錯(cuò)過(guò)一個(gè)批次至少耽擱2個(gè)月。施工單位確定過(guò)程主要包括：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將申請(qǐng)錄入ERP系統(tǒng)、省公司組織招標(biāo)確定施工單位、施工單位再按內(nèi)部管理流程進(jìn)行分包招標(biāo)確定分包單位，主要問(wèn)題是施工單位確定分包單位的過(guò)程較長(zhǎng)，分包單位水平參差不齊、施工單位監(jiān)管力量不足、運(yùn)維單位對(duì)分包單位無(wú)約束力，造成項(xiàng)目開工往往都會(huì)延后并且工期會(huì)拖長(zhǎng)。③部分工程不能按“零缺陷”要求移交。一是設(shè)計(jì)問(wèn)題，設(shè)計(jì)單位往往是套用圖紙，能到現(xiàn)場(chǎng)去詳細(xì)核實(shí)情況的很少，造成不少圖紙與現(xiàn)場(chǎng)不符；參加設(shè)計(jì)審查的人員不能提前詳細(xì)地檢查圖紙，審查會(huì)上只能大概地說(shuō)上一、兩點(diǎn)；二是部分施工單位技術(shù)力量較弱，工程隱患較多，有些能馬上查出來(lái)，有些送了電運(yùn)行不正常，還有一些伴隨著事故才能顯現(xiàn)出來(lái)；三是驗(yàn)收走過(guò)場(chǎng)，參加驗(yàn)收的專業(yè)人員不全、水平有高低、時(shí)間緊張等均造成驗(yàn)收把不了關(guān)。④部分工程延期情況嚴(yán)重。一是制定的施工方案與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況不符，不能按計(jì)劃執(zhí)行；二是施工單位為節(jié)省成本，人員、設(shè)備不足，慢慢做；三是停電做到一半發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)有問(wèn)題，臨時(shí)停工修改設(shè)計(jì)；四是設(shè)備安裝好后做試驗(yàn)不合格，臨時(shí)要求供貨商更換。3.未與用戶形成互動(dòng)機(jī)制，信息溝通不暢，造成用戶申請(qǐng)檢修與例試定檢、改造等未結(jié)合。4.一、二次設(shè)備檢驗(yàn)周期不同造成設(shè)備停電次數(shù)增多。保護(hù)裝置定檢周期為3年，而電氣設(shè)備高壓例試周期為4年，新投運(yùn)一、二次設(shè)備均進(jìn)行首檢。5.由于線路兩側(cè)變電設(shè)備投運(yùn)時(shí)間不一樣，造成例試定檢未結(jié)合。6.由于輸變電設(shè)備投運(yùn)時(shí)間不一樣、設(shè)備狀況不一樣以及受改造資金限制等原因，較難實(shí)現(xiàn)同步改造，可能會(huì)出現(xiàn)線路與兩側(cè)變電設(shè)備分別改造，或者變電一、二次設(shè)備分別改造的情況，極端的情況可能出現(xiàn)一條線路連續(xù)3、4年因不同的改造而停電。7.按優(yōu)質(zhì)服務(wù)要求，涉及用戶的停電作業(yè)均要得到用戶的許可，特別是涉及一些電源達(dá)不到“N-1“要求的大型用戶停電作業(yè)計(jì)劃往往一推再推。8.業(yè)擴(kuò)工程基本未納入年度停電作業(yè)計(jì)劃。

二、相關(guān)建議