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供應商管理戰(zhàn)略范文第1篇

關鍵詞：汽車企業(yè)；供應商管理；企業(yè)成本；原材料；產(chǎn)品質量

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0136-02

供應商是汽車企業(yè)的上游，也可以與經(jīng)銷商、零售商及設備生產(chǎn)商等共同構成汽車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈或供應鏈。在這樣的鏈條中，汽車企業(yè)的供應商的地位是顯著而獨特的。一方面，供應商與汽車企業(yè)經(jīng)營、銷售和管理密切相關；另一方面，供應商管理狀況的好壞會直接影響整個產(chǎn)業(yè)鏈的健全與穩(wěn)定，對企業(yè)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的制約作用。面對新時期汽車產(chǎn)業(yè)的進一步大融合與大發(fā)展，研讀汽車企業(yè)供應商管理的戰(zhàn)略意義和特殊作用，無疑具有相當?shù)默F(xiàn)實價值。

1 加強汽車供應商管理可以降低采購的成本與開支

對于汽車企業(yè)和廠家來說，成本的控制始終是企業(yè)發(fā)展的重大課題。從某種程度上看，優(yōu)秀的汽車企業(yè)都是管控成本方面的“高手”，所謂的“開源節(jié)流”正是企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的基本思路。因此，透過多種手段和渠道來有效地降低企業(yè)發(fā)展所需的成本，應該成為當前汽車企業(yè)的一大任務。我們可以發(fā)現(xiàn)，加強對供應商的管理，可以有效地節(jié)約和降低采購的成本，進而為企業(yè)積蓄后勁與發(fā)展能量。從技術層面分析，汽車企業(yè)作為典型的制造業(yè)，原材料的采購成本開支一般可以占單位成本開支的50%～60%，很多大型的企業(yè)制造企業(yè)會遠遠高出這個比例。這說明，隨著汽車制造技術的進步與生產(chǎn)工藝的日益先進，通過企業(yè)與上游原材料供應商的聯(lián)合來管控采購的成本開支是很有必要的。另外，汽車制造企業(yè)與供應商的聯(lián)合、合作，不但可以形成堅固的企業(yè)行業(yè)堡壘，而且有利于單位資源的集中使用，提升原材料和各類汽車制造資源的利用效率。

效率的提升可以很好地降低開支，這是眾多企業(yè)制造企業(yè)謀求與供應商合作的一大因素。此外，汽車企業(yè)直接與供應商發(fā)生聯(lián)系、合作，這個過程的建立和完善可以幫助企業(yè)制造企業(yè)有效地降低庫存壓力與成本的開支。這一點可以這樣理解，汽車企業(yè)透過與供應商合作并加強供應商的管理，能夠縮短供貨期限，協(xié)調上下游的庫存管理，提升庫存管理的效果和質量。總之，新時期汽車企業(yè)謀求與供應商的合作，加強對供應商的管理與協(xié)調，是汽車企業(yè)發(fā)展道路的優(yōu)先選擇，也是提升企業(yè)發(fā)展活力的必然選擇。降低和控制采購的成本對于汽車制造企業(yè)尤為關鍵，這成為了汽車企業(yè)供應商管理的一大動力。

2 汽車企業(yè)供應商管理與汽車產(chǎn)品的質量密切相關

前文已經(jīng)提到，汽車企業(yè)的發(fā)展離不開供應商的支持與協(xié)調，二者的有效地聯(lián)合可以激發(fā)出汽車行業(yè)新的發(fā)展點與發(fā)展能量。所以，加強對汽車供應商的管理已經(jīng)成為汽車行業(yè)發(fā)展的大趨勢和基本方向。在此基礎上，如何看待供應商管理與產(chǎn)品質量之間的關系，并將其上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，這是值得汽車從業(yè)者深思的課題。之所以要強調產(chǎn)品質量的問題，是因為汽車企業(yè)發(fā)展的命脈和關鍵都系于“質量”上，失去了質量保障的汽車企業(yè)是不可能長久的。所以，維持產(chǎn)品的高質量與汽車的高水準應該成為汽車企業(yè)發(fā)展的本質訴求。汽車供應商主要為汽車制造企業(yè)提供諸如原材料、零配件及其他汽車制造產(chǎn)品等，這些都與產(chǎn)品質量密切相關。例如，零配件是構成汽車整車的基本要素，其質量的優(yōu)劣將直接影響汽車整車的性能與質量。所以，加強對供應商提供零配件的全程監(jiān)督、管理、控制，保證零配件的質量，是企業(yè)必須做好的事情。

從另一個角度看，汽車企業(yè)對供應商管理的策略是加強與供應商的聯(lián)系，開展更為深入的合作，減少彼此存在的差異與不協(xié)調，透過更為密切的關系來提升供應商管理的層次，進而確保供應商提供的零配件、原材料的高質量。加強與供應商合作的好處在于汽車企業(yè)可以全程參與到原材料、零配件供貨、配貨、運輸?shù)戎饕鞒讨校蟠筇嵘水a(chǎn)品質量的源頭控制效率。所以，從汽車企業(yè)與供應商的復雜聯(lián)系中，我們可以看出供應商對汽車企業(yè)產(chǎn)品質量的戰(zhàn)略制約作用是十分明顯的。只有加強供應商的管理，汽車企業(yè)的產(chǎn)品質量才能真正得以保證，汽車企業(yè)的發(fā)展才能取得新進展、新突破。

3 供應商管理有利于汽車企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與塑造

所謂的核心競爭力，就是汽車企業(yè)面對激烈的市場競爭壓力而打造的獨屬于企業(yè)自身的優(yōu)質的競爭意識與能力。核心競爭力包含多方面的內容，與企業(yè)發(fā)展的各級要素都有緊密的聯(lián)系，當然也包括供應商這樣的上流產(chǎn)業(yè)鏈條要素。加強對供應商的管理，有利于培育和塑造汽車企業(yè)的核心競爭力，這是由供應商的特殊地位所決定的。首先，汽車企業(yè)通過密切與供應商的聯(lián)系、合作，可以有效提升原材料供應的效率，為企業(yè)的資源利用打下良好基礎；其次，加強對供應商的管理，可以提升企業(yè)外部的資源獲取能力，讓企業(yè)更專注于核心業(yè)務的開發(fā)和拓展。整個過程的統(tǒng)籌兼顧就是汽車供應商管理的高效率，也是汽車企業(yè)核心競爭力形成的基本模式。

可以看到，當前汽車行業(yè)的競爭日趨激烈，甚至已經(jīng)呈現(xiàn)出白熱化的狀態(tài)，這對汽車企業(yè)來說既是一個巨大的刺激，也是一種巨大的激勵。要想把握住發(fā)展的機遇和空間，汽車企業(yè)就必須統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展鏈條和各級要素，加強對供應商的管理，不斷提升企業(yè)發(fā)展的質量與效率，塑造本企業(yè)獨有的核心競爭力。

綜上所述，供應商的管理在新時期汽車企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位是十分顯著的，其影響是廣泛而深遠的。加強對供應商的管理，應該成為各類汽車企業(yè)的發(fā)展共識與戰(zhàn)略支點。

參考文獻

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[4] 莊明惠，陳莉.汽車企業(yè)供應商第二方審核的實踐

[J].認證技術，2010，（7）.

供應商管理戰(zhàn)略范文第2篇

關鍵詞：管理部門；信息化道路；具體措施

1引言

國家經(jīng)濟想要呈現(xiàn)井然有序的狀態(tài)就離不了標準高效的工商管理，工商管理在社會發(fā)展中有著管控、帶領、服務等基本作用。隨著近年來我國高科技技術的快速發(fā)展，國內企業(yè)的發(fā)展和變化特別快，在這種環(huán)境之下，就更要求工商管理逐步走上信息化道路，才能更好地管控服務于國家經(jīng)濟和企業(yè)。本文就工商管理走上信息化道路的關鍵性、現(xiàn)實問題和具體措施進行深入的分析。

2工商管理走上信息化道路的關鍵性

想要使國家經(jīng)濟跟上國家科技技術發(fā)展的速度，就必須要使國家經(jīng)濟發(fā)展的各個領域也逐步走上信息化道路。工商管理是國家非常重要的企業(yè)管理部門，主導著國家經(jīng)濟的發(fā)展，所以必須處于井然有序的狀態(tài)，才能夠保證更好的管控服務于國家各個企業(yè)。但是國家企業(yè)隨著科技時代的來臨，發(fā)展和變化速度非?？欤@種環(huán)境之下就要求工商管理工作更加高效，而走上信息化道路是唯一選擇。走上信息化道路對提高工商管理工作的效率、質量以及組建管理團隊等方面都有著非常重要的現(xiàn)實意義。工商管理本身的工作就較為煩瑣復雜，并且數(shù)量特別大，所以必須借助于信息化來實現(xiàn)高效管理的目的。

3工商管理走上信息化道路過程中遇到的現(xiàn)實問題

工商管理走上信息化發(fā)展道路過程之中首先遇到的問題就是信息化發(fā)展的寬度和層級之間出現(xiàn)的問題。第二個問題是在走上信息化道路的具體過程之中沒有實施嚴格的管控制度，強度不夠。出現(xiàn)這種情況會直接導致信息化發(fā)展不能夠順利進行，工作受阻。并且現(xiàn)實工商管理工作中由于不良思想的影響還存在很多作弊現(xiàn)象。并且如果管控信息的強度不夠，日常管控工作不到位就會使工商管理相關人員不能夠積極主動的進行管理工作，被動性太大，并且長此以往會滋生懶惰性管理，這樣不但嚴重制約了工商管理部門的正常工作，還會使相關管理人員喪失工作主動性。第三個問題就是在進行信息化發(fā)展的過程之中，缺乏科學合理的方法。這也是制約工商管理走上信息化道路的關鍵因素。只有使用科學合理的方法才能夠切實的解決工商管理現(xiàn)實出現(xiàn)的突然問題或情況。如果在發(fā)生突然問題時找不到科學合理的解決辦法，也會很大程度上影響工商管理的嚴肅形象，降低管理效率。

4工商管理快速走上信息化道路的具體措施

4.1更新信息化設備，促進工商信息化管理的發(fā)展

工商管理工作想要快速地走上信息化道路，首先要做的就是更新信息化設備。只有保證進行信息化管理的設備足夠先進才能夠保證進行工商管理工作、會議、培訓等的日常使用。要更新信息化設備使其滿足工商管理各項工作的要求主要有以下方式：同步更新工商管理和服務兩個分部門的信息化設備，及時更新信息化設備使其處于先進水平可以大幅度提高工商管理的整體效率和質量，同時也促進未來工商管理的可持續(xù)化發(fā)展；使用信息化的存儲管理方式存儲工商數(shù)據(jù)信息，使用這種先進的存儲管理方式可以使工商管理的工作工序更加簡單，直接操作計算機就能夠輕松地管理數(shù)據(jù)信息；除了使用先進的信息化設備科學的管理數(shù)據(jù)之外，還要做好信息防護工作，防止數(shù)據(jù)信息丟失情況的出現(xiàn)。

4.2更新工商管理各個部門的業(yè)務體系

工商管理各個部門在逐步實行信息化運作的同時，應當及時更新各個部門的業(yè)務體系。在進行更新時應當以企業(yè)自身的發(fā)展情況與現(xiàn)實需求為更新依據(jù)。經(jīng)過科學合理的更新調整之后，可以增加消費者與工商管理部門相互聯(lián)系的渠道。通過這種方式可以很好地監(jiān)管企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展情況，與此同時更好地為消費者提供服務。

4.3及時合理地協(xié)調發(fā)展道路中存在的各種關系

工商管理想要更好地發(fā)展信息化管理首要目標是及時合理的協(xié)調信息化發(fā)展道路中存在的各種建設關系。第一，要及時合理的協(xié)調總體發(fā)展建設與部分發(fā)展建設的關系，使其始終處于互相約束、促進發(fā)展的關系。第二，要及時合理的協(xié)調整體應用和總體改善的關系，使工商管理的信息化道路更加順利。第三，要及時合理的協(xié)調各項工商業(yè)務和工商管理部門的關系。在工商管理部門的信息化改革和發(fā)展的道路中，應當始終以全局發(fā)展情況作為基礎原則。

4.4提升工作人員素質和應用水平

工作人員在此過程中起到很關鍵的作用，因為工作人員要對經(jīng)濟市場進行監(jiān)督和管理，所以一定要加強對工作人員的培養(yǎng)提升，無論是在業(yè)務執(zhí)行上面還是技術方面都要有更大的突破和提升。所以一定要定期開展培訓班，不只是關于管理技術上面的知識，更重要的是向工作人員不斷滲透網(wǎng)絡知識，并不斷進行實踐，這樣才能運用信息技術知識來進行工商管理。除了技術管理知識過關之外，還要是專業(yè)人員，并且定期對工作人員進行考核，這樣才能使得工商管理信息化更加規(guī)范、有效和保障。

5結語

綜上所述，在社會各領域信息化快速發(fā)展的大環(huán)境之下，工商管理部門只有跟上時展的步伐，快速走上信息化管理的模式，才能夠更好地滿足企業(yè)管理、社會發(fā)展的實際需求。在進行信息化改革與發(fā)展時，要使用科學合理的改革方式，才能夠更快速地實現(xiàn)信息化工商管理的目的。

參考文獻

供應商管理戰(zhàn)略范文第3篇

關鍵詞：供應鏈；競爭優(yōu)勢；采購戰(zhàn)略

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供應鏈環(huán)境下實施采購戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

在全球經(jīng)濟飛速發(fā)展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統(tǒng)采購模式并不能勝任這一點，必須開展供應鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略采購的思想和理念。

1.1 需要更加注重對外部資源的整合與管理。傳統(tǒng)的采購模式只是孤立地追求采購價格的降低、采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控等，而沒有與供應商進行深度的合作[1]。即采購企業(yè)與供應商的關系只是單純的交易關系，而采購部門僅僅關注的是企業(yè)內部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應商之間的合作會導致供應商對采購部門的要求不能得到及時的響應；另一方面，關于產(chǎn)品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作[2]。

而在供應鏈一體化管理模式下，采購管理在加強對內部管理的基礎上，還更多地關注對外部資源的管理，使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，使供應鏈的每個節(jié)點都盡可能的精簡、具有活力，從而實現(xiàn)業(yè)務流程的快速組合。一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補。即供應鏈上的每一個節(jié)點都是強強聯(lián)合，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務過程，根據(jù)需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。如加大資源市場調查的力度、加強與供應鏈上下游企業(yè)的信息溝通與共享、提高市場快速反應，以及讓供應商參與新產(chǎn)品的設計、嚴格加強產(chǎn)品質量的把控等，為真正實現(xiàn)零庫存，實現(xiàn)供應鏈的共贏打下基礎。

1.2 發(fā)展訂單驅動的采購管理模式。在傳統(tǒng)的“供、產(chǎn)、銷”的生產(chǎn)模式下，采購的目的是為了補充庫存。其采購部門并不關心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不能掌握生產(chǎn)的進度、用料規(guī)律、產(chǎn)品需求的變化，因而無法安排好進貨周期[2]。這樣會導致庫存過高、無法應付復雜的市場變化、牛鞭效應等缺陷。

在供應鏈管理的“銷、產(chǎn)、供”模式下，采購活動是以訂單拉動生產(chǎn)的方式進行的，整條供應鏈的采購與供應都是圍繞著市場的需求運轉。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實現(xiàn)真正意義上的供應鏈需求與供應管理。使供應鏈的各個環(huán)節(jié)都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調整，從而快速響應市場需求。這種由客戶需求拉動的采購策略，不但有效避免了傳統(tǒng)采購中會產(chǎn)生的牛鞭效應，還可以使整個供應鏈能夠快速響應用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本。

1.3 從一般買賣關系發(fā)展成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與生產(chǎn)企業(yè)之間是一般的買賣關系，不能解決全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題。而在供應鏈環(huán)境下，供應商與生產(chǎn)企業(yè)從一般的短期買賣關系發(fā)展成長期合作伙伴關系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，其轉變過程如圖1所示。戰(zhàn)略協(xié)作的供應商關系使采購決策變得透明，從而增加了供應鏈的價值，而增加價值不僅體現(xiàn)在采購企業(yè)和顧客之間，也同樣體現(xiàn)在采購企業(yè)和供應商之間，只有幫助供應商收獲利潤的同時，企業(yè)才能收獲自己的利潤，供應商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯(lián)盟未來的發(fā)展投入[3]。

2 供應鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略管理的實施

根據(jù)以上對供應鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的探討可以看出，在全球經(jīng)濟一體化、客戶需求多元化的今天，結合供應鏈發(fā)展的趨勢來制定企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理是企業(yè)降低經(jīng)營成本、提高產(chǎn)品質量、快速響應市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業(yè)可以通過科學制定企業(yè)采購物資的資源戰(zhàn)略，加強供應商關系管理戰(zhàn)略兩個方面來制定企業(yè)采購戰(zhàn)略管理模式。

2.1 采購物資戰(zhàn)略制定。對于一個大型企業(yè)來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實現(xiàn)采購目標，必須在對采購物資進行分類的基礎上來制定采購物資戰(zhàn)略。根據(jù)不同的分類標準，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據(jù)Kralji的物資分類模型來確定物資戰(zhàn)略的制定。

根據(jù)由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據(jù)采購物資對企業(yè)的重要性（主要指該物資對企業(yè)供應、成本、生產(chǎn)等因素的營銷程度）和供應風險（主要指物資中斷將對企業(yè)產(chǎn)生的不良影響）的大小兩個維度[4]可將商品物資分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個主要類型，如圖2所示。

戰(zhàn)略采購物品是供應風險高和復雜度大及高價值的物資，企業(yè)對這類物資的要求高、供應商數(shù)量又有限。采購該種類物資時需要找到可靠的供應商，注重供應商關系的培養(yǎng)，并要積極和供應商進行信息溝通與交流，和少數(shù)關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系或長期合作關系。所以在制定該種類商品物資采購戰(zhàn)略時應該把重點放在優(yōu)質供應商的尋找、選擇和關系的管理與維護上。

瓶頸類物資是高風險和復雜度大且低價值的物料，這類物資價值雖然不算高，但是供應保障不足，且市場有較大的進入障礙。在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于這類物料有兩種解決辦法：一是重點培養(yǎng)與供應商的關系，盡量做一個好顧客，在準時付款、信息溝通、新技術和新產(chǎn)品的改進上及時與供應商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產(chǎn)品轉化為其他物料。

杠桿型物料的供應風險較低但是對采購企業(yè)的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰(zhàn)略應將重點放在潛在供應商的挖掘及引入競爭機制加強供應商的競爭上?？梢赃m當采用公開招標的方法，吸引大量供應商參與采購招標，實現(xiàn)集中競價，更有利于發(fā)現(xiàn)真實價格和優(yōu)質供應商。

一般物資是供應風險和價值都較低的常規(guī)物料，這類物料采購戰(zhàn)略的制定重點在于通過優(yōu)化采購流程，盡快實現(xiàn)采購的標準化和自動化來降低采購成本，控制采購的各項管理費用。

2.2 供應商戰(zhàn)略制定。對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作，根據(jù)采購業(yè)務對于供應商和采購商的重要性可建立如圖3供應商分類模型，結合上述圖2的物料分類模型，應針對不同的物資類型建立有針對性的供應商關系的管理策略。下面以重點型和戰(zhàn)略合作型供應商的戰(zhàn)略管理為例進行分析。

（1）戰(zhàn)略合作伙伴型供應商的采購戰(zhàn)略。在圖3供應商分類模型中，戰(zhàn)略合作伙伴型供應商，采購業(yè)務對供應商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達成交易，并希望能夠建立長期合作關系。根據(jù)商品分類模型可以看出，此類供應商提供的大多屬于戰(zhàn)略類物資，對采購企業(yè)來說至關重要，所以，對于此類供應商的管理需要進行戰(zhàn)略合作伙伴，雙方可以就質量的改進、新產(chǎn)品的研發(fā)、信息溝通方面積極合作。比如：在產(chǎn)品研發(fā)和質量控制方面，采購方可以派一線技術人員和專業(yè)的供應鏈管理人員以及負責任的采購和可持續(xù)發(fā)展專員與供應商進行交流，實地評估風險，發(fā)現(xiàn)供應商關鍵性問題，在現(xiàn)場幫助采取糾正措施，向供應商提供質量、生產(chǎn)流程，環(huán)境、安全、公平用工等各個方面的知識。事實上，在供應鏈環(huán)境下實施采購與供應戰(zhàn)略合作伙伴關系后，采購與供應雙方通過持續(xù)溝通和信息，可以使越來越多的供應商在質量、成本、供貨、創(chuàng)新和管理等方面受益，進而提高整體需求鏈條的競爭力。

（2）重點型供應商的采購戰(zhàn)略管理。根據(jù)圖3的供應商分類模型可以看出，對于重點型供應商來說采購業(yè)務不是很重要，而對采購企業(yè)至關重要，為了更好地去分析此類供應商所具備的特點，我們可以利用SWOT分析模型來進一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標是外因，主要體現(xiàn)為O-opportunity機會、T-threaten威脅；縱坐標是內因即企業(yè)所具備的S-strength優(yōu)勢、W-weakness劣勢，根據(jù)對供應商的SWOT分析，采購企業(yè)可以通過對雙方的相互關系進行分析，界定供應商所處的象限來制定具有針對性的采購戰(zhàn)略。

重點型供應商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點型供應商外部有機會，內部又有優(yōu)勢，結合圖2和圖3我們可以分析出此類供應商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產(chǎn)品具有壟斷性，而內部的優(yōu)勢往往體現(xiàn)為：資金充裕、核心競爭力強、人才聚集、技術領先、管理先進、成本控制較優(yōu)、利潤良好等方面。針對這類的供應商企業(yè)在制定采購戰(zhàn)略的時候需要注意以下幾點：第一，不要將談判放在價格上，因為在這類供應商關系的管理中采購企業(yè)處于弱勢，甚至是會出現(xiàn)“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應才是重點。第二，在付款條件上要給予供應商便利，必要的時候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應商建立起信息溝通交流和共享機制，主要與供應商就有關“作業(yè)成本、銷售預測、生產(chǎn)計劃、客戶需求”等方面的信息進行交流。

但是需要注意的是對于企業(yè)與供應商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動態(tài)變化的，所以，企業(yè)供應采購戰(zhàn)略的制定也要用利用權變理論，分情境作出采購相關事宜的決策[5]。

3 供應鏈環(huán)境下實施采購戰(zhàn)略管理的意義

采購戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略為目標，在戰(zhàn)略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產(chǎn)品或服務制定采購戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。供應鏈環(huán)境下有效的采購戰(zhàn)略管理工作要能夠使得企業(yè)充分甄別利用機會，同時避免問題，化挑戰(zhàn)為機遇，強化企業(yè)對環(huán)境的適應能力，提高企業(yè)的整體競爭力。

3.1 有效的采購戰(zhàn)略是撬動企業(yè)利潤的白金杠桿。在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，企業(yè)采購戰(zhàn)略選擇往往決定企業(yè)的成敗。在全球范圍內工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構成中，采購的原材料及零部件成本隨行業(yè)不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業(yè)為例，其產(chǎn)值占國民生產(chǎn)總值的35%以上，而制造企業(yè)的采購支出為企業(yè)銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實踐中每降低1%采購成本相當于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產(chǎn)生的利潤。

顯然采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理發(fā)揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰(zhàn)略管理無疑是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要保證之一，大型企業(yè)的采購戰(zhàn)略規(guī)劃甚至影響到其眾多供應商的命運。

3.2 采購戰(zhàn)略管理是快速響應市場的必然選擇。隨著產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現(xiàn)個性化、多元化的趨勢，要想促進整條供應鏈的無縫鏈接，實現(xiàn)供應鏈的增值，必須加強供應鏈的采購戰(zhàn)略管理。通過采購戰(zhàn)略的制定，促使采購與供應商雙方就有關物料信息、生產(chǎn)作業(yè)計劃、產(chǎn)品設計、工程數(shù)據(jù)、市場需求信息、客戶動態(tài)信息、成本控制信息等加強信息溝通和交流，使整條供應鏈可以快速捕捉市場動態(tài)，進而以最快的速度將高質量、個性化的產(chǎn)品供應市場，提高整個供應鏈快速響應市場的能力。

3.3 采購戰(zhàn)略對企業(yè)競爭力提升的作用。采購是任何生產(chǎn)和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，供應鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略的實施，改變了傳統(tǒng)采購時間觀念不強、交貨準時率不高、市場反應速度慢、質量事后把關及供應商關系臨時性等缺點，而發(fā)展成為時間觀念強、快速響應市場變化，供需關系多是長期的或戰(zhàn)略性合作關系，能夠實現(xiàn)供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應鏈的“多贏”。有效的采購戰(zhàn)略可以改善企業(yè)上下游的供應鏈關系，幫助整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質按量準時供應。這種充分的信息交換可以增強整體供應鏈的應變能力，逐步實現(xiàn)供應鏈的縱向聯(lián)盟，進而提高整體供應鏈的實力和競爭力[4]。

4 結 論

隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術的發(fā)展，企業(yè)之間的合作日益緊密，從供應鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動， 已經(jīng)成為提升企業(yè)競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產(chǎn)和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，恰當?shù)牟少彂?zhàn)略對企業(yè)提高利潤，開展技術創(chuàng)新、實現(xiàn)供應鏈的增值都起著至關重要的作用。在供應鏈環(huán)境下來制定采購戰(zhàn)略必須從企業(yè)實際出發(fā)，首選需要對企業(yè)采購商品物資和供應商進行分類，根據(jù)分類模型結合企業(yè)的特點，針對不同的供應商采取不同的管理模式，通過對供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立，不斷加強供需雙方之間的信息交流和共享，進而不斷培育企業(yè)的核心競爭力，從而提高整體供應鏈的效益，實現(xiàn)供應鏈的增值。

參考文獻：

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供應商管理戰(zhàn)略范文第4篇

一、新經(jīng)濟時代企業(yè)采購環(huán)境分析

美國教授羅伯特•蒙茨卡和羅伯特•特倫特在他們所著的《采購與供應鏈管理》一書中，將采購管理發(fā)展劃分為7個階段:初期(1850—1900年)、采購基本原理的發(fā)展(1900—1939年)、戰(zhàn)爭時期(1940—1946年)、沉寂時期(20世紀中葉—60年代)、物料管理的成長期(20世紀60年代中期—70年代后期)、全球化階段(20世紀70年代后期—1999年)和整合供應鏈管理(2000年以來)［1］。從這個劃分中，我們不難發(fā)現(xiàn)，對采購管理的真正關注始于全球化階段，這個時期企業(yè)的運營環(huán)境中的競爭越加激烈。尤其是21世紀以來，全球的經(jīng)濟模式出現(xiàn)了新的特點，進入“新經(jīng)濟時代”。復旦大學經(jīng)濟學者徐志翰撰文指出，新經(jīng)濟時代是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與知識經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟全面結合的時代。

(一)新經(jīng)濟下企業(yè)采購環(huán)境的特點1．經(jīng)濟全球化過去企業(yè)發(fā)展依賴于本地區(qū)或本國的資源、技術、市場，無論是采購、生產(chǎn)和銷售都是在國內完成，隨著通信技術和計算機網(wǎng)絡技術的迅猛發(fā)展，使企業(yè)與外界的溝通變得更加便捷，獲得外部信息的能力大大提升，企業(yè)競爭從國內市場轉向了區(qū)域市場乃至全球市場。企業(yè)原材料可以源于國外市場，可以將非核心業(yè)務外包給國外企業(yè)，產(chǎn)品或服務可以面向全球銷售。其中全球采購就是建立在全球市場和全球相同規(guī)范下的一種全球資源配置方式。2．競爭鏈條化供應鏈管理就是將原材料、半成品、成品直到客戶這一過程中所有參與生產(chǎn)、服務、銷售、運輸?shù)钠髽I(yè)連成一個鏈條，每一個參與其中的企業(yè)都是鏈條上的一個節(jié)點，參與其中的企業(yè)將這一鏈條上所有企業(yè)看作是一個整體，協(xié)調、整合鏈條的所有資源。在供應鏈上的供應商、制造商、配送公司、分銷公司以及零售公司都扮演著重要的角色，發(fā)揮重要的作用，他們之間強調溝通協(xié)調，每個企業(yè)不單單是獲利，而是在獲利的基礎上追求雙贏甚至多贏。在供應鏈管理理念下，采購商應該關注與供應商的長遠關系，將供應商看作是合作伙伴，甚至與之建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，采購商與供應商從過去的利益爭奪者走向了合作，以使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性。3．技術網(wǎng)絡化隨著電子技術及互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，企業(yè)的運營模式也隨著這些技術的成熟與完善發(fā)生著變化。電子商務的出現(xiàn)使企業(yè)采購的瓶頸問題得以解決，用互聯(lián)網(wǎng)來處理和解決傳統(tǒng)采購中遇到的種種困難成為可能。電子商務的發(fā)展使傳統(tǒng)采購步入了新的發(fā)展階段，企業(yè)進而自發(fā)地利用互聯(lián)網(wǎng)進行采購。電子采購在降低成本和提升效率方面所發(fā)揮的作用越來越大，將成為推進采購管理發(fā)展的重要元素。

(二)新經(jīng)濟時代采購戰(zhàn)略管理的意義采購管理中一個重要部分即是采購的戰(zhàn)略管理。具體地說，采購戰(zhàn)略管理是采購管理部門為實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，在充分分析供應環(huán)境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施的一個動態(tài)管理過程?；诖耍筒浑y理解什么是采購戰(zhàn)略，采購戰(zhàn)略就是采購部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，結合外部采購環(huán)境和企業(yè)內部的實際狀況，所編制的有關采購部門未來一段時期內的活動安排及發(fā)展規(guī)劃，采購戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的指令性相比更具有指導性。新經(jīng)濟下的采購戰(zhàn)略發(fā)生了顯著變化，出現(xiàn)了很多新的采購模式，全球經(jīng)濟一體化催生了全球采購、聯(lián)合采購等模式;供應鏈管理理論的提出強調了采購商與供應商的全面深入的合作，與供應商的長期合作戰(zhàn)略、供應商的提早參與戰(zhàn)略、供應商的發(fā)展戰(zhàn)略得到了重視;通信互聯(lián)網(wǎng)技術的迅猛發(fā)展，電子采購、在線逆向拍賣形式的采購得以實現(xiàn)。過去企業(yè)的采購集中在實物性采購，而今企業(yè)更專注于提升自身的核心競爭力，將大量的業(yè)務外包，致使服務型采購所占比例越來越高，所以對服務型供應商的管理是需要深入研究的課題。為此企業(yè)需要在新的經(jīng)濟環(huán)境和條件下轉換采購管理思維和運營理念，需要對新型的采購戰(zhàn)略加以認識和理解，明確不同采購戰(zhàn)略的特點及所適應的企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，從而為企業(yè)選擇正確適時的采購戰(zhàn)略，促進整個企業(yè)的快速發(fā)展。

二、新經(jīng)濟時代企業(yè)采購戰(zhàn)略的類型

現(xiàn)代采購與傳統(tǒng)采購有明顯不同，傳統(tǒng)采購關注的是原材料的價格、數(shù)量、質量和采購時間等因素，將重點放在采購過程中的采購成本上，而現(xiàn)代采購強調的是運用新技術來降低采購總成本，將采購前和采購后的成本因素都考慮其中。

1．供應商整合戰(zhàn)略供應商整合是指保持合適數(shù)目的供應商以及與供應商高效合作的過程。雖然整合供應商被稱作是保持供應商的“適當規(guī)?！?，但通常關注供應商數(shù)量的減少，將先前從不同供應商購得的商品集中起來向一個供應商采購，或者把同一集團不同實體同類產(chǎn)品集中起來采購，或者將低成本、低風險的“策略型”產(chǎn)品集合外包采購，以達到精簡供應商的目的。不難理解，與幾十個供應商合作和與幾百個供應商合作相比較，企業(yè)成本將大幅度降低。

2．供應商全面質量管理戰(zhàn)略供應商的全面質量管理絕不是簡單地檢驗供應商所提供的產(chǎn)品質量，而是對供應商的質量管理工作的全面參與，要求供應商了解六西格瑪管理、進行統(tǒng)計流程控制、實驗設計、加工能力研究以及質量審計，并主要消除流程變動，提高對即時問題的識別能力，以及對糾正行為能力的論證。全面質量管理還要求供應商持續(xù)改善服務質量，以形成一個零缺陷理念。在某些情況下，來自采購企業(yè)的團隊可能要與供應商一起估算生產(chǎn)能力，評價他們的質量宗旨，并推薦一些具體的質量控制技術。

3．全球采購戰(zhàn)略全球采購是在全球范圍內尋找供應商，尋找質量更好、價格更合理的產(chǎn)品或服務，從而使企業(yè)更具競爭力。全球采購主要目的是實現(xiàn)即時的與顯著的價格降低和質量改善，這是企業(yè)實施全球采購戰(zhàn)略的初衷，此外企業(yè)還可以獲得非價格利益，其中包括可以獲得全球技術動態(tài)信息，了解跨國公司管理流程和運行規(guī)則，為本企業(yè)開拓海外市場打下基礎。

4．供應商長期合作戰(zhàn)略與供應商建立長期合作關系，是指在未來較長一段時間內(如三年或以上)與供應商保持合作關系。總體上講，很多企業(yè)都通過簽訂長期合同以求合作關系的延續(xù)。企業(yè)竭力尋找擁有杰出業(yè)績或具備獨特技術的供應商，以建立長期合作關系。與供應商建立長期穩(wěn)定的供銷關系不僅能獲得其提供的高價值產(chǎn)品和服務，而且這種長期關系可能實現(xiàn)采供雙方共同開發(fā)產(chǎn)品、共同分擔開發(fā)成本和共享知識專利。

5．供應商提早參與戰(zhàn)略供應商提早參與主要是指供應商在采購方新產(chǎn)品開發(fā)概念提出階段或新產(chǎn)品前期設計階段就參與進來，與采購商共同研發(fā)新產(chǎn)品。提早參與會越來越多地發(fā)生在跨職能新產(chǎn)品開發(fā)團隊中。這一采購戰(zhàn)略，可以獲得供應商對設計的意見，將計劃生產(chǎn)需要與供應商實際生產(chǎn)能力進行對比，進而及早發(fā)現(xiàn)問題。供應商可以提前進入試生產(chǎn)，還可以為產(chǎn)品開發(fā)帶來新的思考角度和理念。供應商提早參與設計是一種買賣雙方技術同步的方式，通過利用供應商設計能力優(yōu)勢，尋求雙方利益最大化。

6．供應商發(fā)展戰(zhàn)略在某些情況下，采購者可能發(fā)現(xiàn)供應商的能力并未達到預期的要求，可是他們又不愿意將這些供應商從供應商目錄中刪除，主要的原因可能是轉換供應商成本比較高或該供應商有改善的潛力。解決這個問題的辦法就是直接參與到供應商的工作中，以推動其在選定的功能或者服務領域內有所改進。具體措施包括:分享技術、為供應商改進績效提供激勵、鼓勵供應商之間相互競爭、提供資金及人力直接參與供應商的一些活動，如對供應商進行培訓等，用以提高供應商的生產(chǎn)水平，最終提高所采購產(chǎn)品和服務的質量。

7．在線逆向拍賣戰(zhàn)略全球頂尖的采購與供應鏈管理研究機構CAPS(美國高級采購研究中心)對在線逆向拍賣有如下定義:“在線逆向拍賣是一項在線的、實時動態(tài)的拍賣。它發(fā)生在一個采購組織和一組預選好的供應商之間。這些供應商要相互競爭，來贏得為買方提品或者服務的業(yè)務，并且明確規(guī)定了這些產(chǎn)品或服務的設計規(guī)格、數(shù)量、質量、配送和其他相關的條件。這些供應商通過在線投標來相互競爭，即在一個規(guī)定的時間段里利用特殊軟件來連續(xù)不斷地進行低價位的投標。這一時間段通常僅一個小時，不過，如果投標者在最初的投標時間段中表現(xiàn)非?；钴S，那么可以允許有短時間的延續(xù)?！?/p>

8．集中采購戰(zhàn)略集中采購就是組織內所有部門在一定時期內將需要采購的物資集中起來一起采購，以節(jié)約時間和降低采購成本。集中采購可使采購數(shù)量增加，提高對供應商的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務。集中采購戰(zhàn)略主要被應用到規(guī)模較大的、擁有職能制組織結構的集團公司中，如國家電網(wǎng)公司、中國石油天然氣集團公司等，將下屬分公司的采購需求匯總，統(tǒng)一由總公司集中采購。

9．聯(lián)合采購戰(zhàn)略聯(lián)合采購作為一種新型的采購模式，是指把需要購買統(tǒng)一產(chǎn)品的不同企業(yè)聯(lián)合起來，形成采購大訂單以實現(xiàn)規(guī)模效益和降低采購成本目標。這種方式在歐美等國已被廣泛采用。同樣，中小企業(yè)也可以聯(lián)合起來，統(tǒng)一采購，以獲得有分量的談判砝碼。行業(yè)內的公司聯(lián)合起來，可以是一次性的合作也可以形成長期采購聯(lián)盟。

10．電子采購戰(zhàn)略所謂電子采購就是在互聯(lián)網(wǎng)上開展的采購業(yè)務，將采購部門業(yè)務通過企業(yè)內部局域網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng)，將企業(yè)內部各部門、企業(yè)外部的客戶和供應商連接起來，借助計算機網(wǎng)絡完成企業(yè)的采購任務。電子采購從根本上改變了商務活動的模式，它不僅使商品和服務采購過程自動化，極大地降低了采購成本，而且使企業(yè)在一定程度上避免因信息不對稱而引起資源浪費，有利于社會資源有效配置，從而實現(xiàn)更具有戰(zhàn)略性眼光的企業(yè)采購。以上提出的十種采購戰(zhàn)略，企業(yè)需根據(jù)自身發(fā)展狀況、企業(yè)目前實施的總的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)本身擁有的資源，相應選擇一個或幾個戰(zhàn)略進行組合，從而保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。

三、企業(yè)采購戰(zhàn)略的選擇

公司戰(zhàn)略一詞起源于20世紀50年代，美國著名學者伊戈爾•安索夫被譽為戰(zhàn)略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司戰(zhàn)略》中提及了相關內容，在1972年發(fā)表的論文《戰(zhàn)略管理思想》中正式提出了“戰(zhàn)略管理”這個概念。安索夫給戰(zhàn)略管理的具體定義是:企業(yè)的高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)性生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的分析，對企業(yè)全部活動進行的根本性的和長遠性的規(guī)劃與指導。［4］此后，在幾十年的管理實踐中，人們將戰(zhàn)略管理理論應用于管理工作中，并且不斷地將這一理論補充、完善和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略考慮的是整個企業(yè)在未來較長時間的發(fā)展方向，是企業(yè)未來發(fā)展的總體綱要。在戰(zhàn)略管理理論中，人們將戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)的分類，其中按照組織的管理層級，將戰(zhàn)略分成企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。采購部作為職能部門，需要制定并實施的采購戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略的制定是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，根據(jù)企業(yè)實際運營狀況、各部門需求情況以及本部門采購現(xiàn)狀完成的。采購戰(zhàn)略要與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)總體戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障。同時，要與其他職能部門戰(zhàn)略相互協(xié)調與配合。例如，采購戰(zhàn)略要滿足生產(chǎn)分公司的生產(chǎn)需要;要參與研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)，為其提供新型的原材料;要參考市場部門反饋的信息，采購時更關注市場的需要;要了解公司的財務狀況和財務戰(zhàn)略，配合財務部門將公司的資金發(fā)揮最大效用。一般將企業(yè)總體戰(zhàn)略劃分為三種形式:增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和縮減戰(zhàn)略。而增長戰(zhàn)略又包含一體化戰(zhàn)略、激進戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

采購戰(zhàn)略是職能型戰(zhàn)略，是以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導的前提下制定的戰(zhàn)略，是為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保證的戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略的目標歸根結底就是兩個:一是保證供應;二是降低成本。以上所總結的采購戰(zhàn)略，或者能擴大采購范圍，在更廣闊的空間尋找到更適合企業(yè)產(chǎn)品或服務的貨源;或者能降低采購成本，使企業(yè)現(xiàn)有的資源發(fā)揮更大的效能?？傊?，無論是保證供應還是降低成本都是為了提高企業(yè)自身的競爭力，最大限度地滿足客戶的需要，在競爭中占據(jù)有利位置。當然，有的采購戰(zhàn)略能同時滿足實現(xiàn)兩個采購目標，只是在某些特定的環(huán)境下，所發(fā)揮的作用有所偏重而已。通過研究發(fā)現(xiàn)，目前采購管理的學術研究提及了采購戰(zhàn)略的分類與選擇，但將采購戰(zhàn)略這一職能戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，即在不同的企業(yè)總體戰(zhàn)略下匹配何種采購戰(zhàn)略的研究論證并不多見，現(xiàn)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略相對應匹配，完成采購戰(zhàn)略的選擇。如表1所示。

1．一體化戰(zhàn)略的選擇增長戰(zhàn)略目的是擴大企業(yè)經(jīng)營范圍，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。其中的后向一體化戰(zhàn)略是指擁有供應商或者加強對供應商的控制，來保證企業(yè)所需物資的供應。與供應商長期合作的戰(zhàn)略，以及與供應商結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，就是一種對供應商的控制，供應商在生產(chǎn)、研發(fā)等方面將會對與他有長期合作關系的采購方給予更多的關注。供應商發(fā)展戰(zhàn)略是采購企業(yè)培養(yǎng)、幫助那些目前還不能滿足采購方需要的供應商，采購方可以通過技術輸入、管理輸入和資金輸入的方式，提升供應商的運營能力，直到滿足采購方的需求，這種方式也是一種對供應商的控制，都對企業(yè)后向一體化戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支撐。供應商的全面質量管理是將采購方現(xiàn)有的質量管理經(jīng)驗輸送給供應商，當然也是一種對供應商管理的加強。

2．激進戰(zhàn)略的選擇激進戰(zhàn)略是通過產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)、市場滲透和市場開發(fā)來擴大企業(yè)產(chǎn)品市場占有率，以獲得更大市場份額，企業(yè)獲得更多利潤的戰(zhàn)略。對于采購部門來講，如果供應商能及早地參與到本企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)之中，就能夠從供應方專業(yè)的角度，為新產(chǎn)品提供更具有價值的建議，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)效率。

3．多元化戰(zhàn)略的選擇多元化戰(zhàn)略是企業(yè)減少對單一產(chǎn)品或服務的依賴，增加新的相關或不相關產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。與之相對應的采購戰(zhàn)略是全球采購戰(zhàn)略和電子采購戰(zhàn)略。通過全球采購戰(zhàn)略，可以在全世界范圍內尋找更具有競爭力的供應商;通過電子采購戰(zhàn)略可以實現(xiàn)供應鏈上節(jié)點企業(yè)即時數(shù)據(jù)交換，使供應商通過共享數(shù)據(jù)庫了解市場需求狀況，及時準確地提品及服務，大大降低采購成本，實現(xiàn)整條供應鏈競爭能力的提升。

4．穩(wěn)定戰(zhàn)略的選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略一般是在企業(yè)發(fā)展的生命周期到達成熟期和企業(yè)處于相對成熟的行業(yè)所采用的一種戰(zhàn)略，這時想要擴大市場份額已經(jīng)很難，維持現(xiàn)狀也許是一種不錯的選擇。穩(wěn)定戰(zhàn)略需要企業(yè)不斷地降低成本以應對競爭對手的種種變革，采購部門相應地采用集中采購戰(zhàn)略、聯(lián)合采購戰(zhàn)略、在線逆向拍賣戰(zhàn)略。集中采購和聯(lián)合采購都是增加采購方的采購規(guī)模，獲得更大的與供應商談判的砝碼，在線逆向拍賣戰(zhàn)略是尋求更低的采購價格，三種戰(zhàn)略都會在降低采購成本方面做出貢獻。

供應商管理戰(zhàn)略范文第5篇

為保障供應商績效管理體系的有效實施，哈電機實行“統(tǒng)一管理，分工負責”的管理模式，建立層次分明的組織保障體系，通過制度和流程明確供應商績效管理模式和各責任部門的職責。公司層面設立供應商管理委員會，負責供應商管理政策的制定和重大事項的決策，以及對供應商的準入、升降級和退出進行審批。供應商管理委員會下設供應商管理辦公室和供應商評審辦公室。供應商管理辦公室是綜合管理機構，常設機構為企業(yè)管理發(fā)展部，主要負責組織編制年度供應商需求計劃、供應商績效綜合評價、供應商名錄歸口管理，并協(xié)調供應商管理工作中出現(xiàn)的問題。供應商評審辦公室是專業(yè)管理機構，負責相應類別合格供應商準入、升降級及退出的評審，并向供應商管理辦公室提交評審結果。供應商評審專家數(shù)據(jù)庫由哈電機各職能部門的技術專家組成，人員規(guī)模將近200人，評審時由計算機系統(tǒng)自動隨機抽取。

二、對供應商進行分類、分級管理

哈電機按照供應商提品和服務的類別分為原材料、設備、加工制造、工程項目、運輸、集成配套和其他七大類，每類可劃分若干產(chǎn)品類別，按照類別進行管理。對于同類別的供應商，借鑒卡拉杰克矩陣分類法，根據(jù)供應商績效評價結果及與生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)發(fā)展的關聯(lián)程度，將合格供應商劃分為戰(zhàn)略供應商、優(yōu)先供應商、普通供應商、專有產(chǎn)品供應商。另外，對于滿足合格供應商條件，但仍在準入考核期（兩年）內，或者基本滿足合格供應商條件，但需要其提品和服務的，列為臨時供應商。哈電機根據(jù)供應商績效評價結果，對不同級別的供應商給予不同的采購政策，激勵供應商提升自身水平。一是戰(zhàn)略供應商的管理策略：加強與戰(zhàn)略供應商經(jīng)常性的溝通與技術交流，獲取關鍵資源，在提升自身核心競爭力等方面加強合作；本著互惠互利的原則與戰(zhàn)略供應商利益共享，風險共擔；經(jīng)常進行有關成本、計劃、質量等信息的交流與溝通，共同參與新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)，相互提供行業(yè)發(fā)展動態(tài)和產(chǎn)品升級換代信息；哈電機對配合其新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)進行了一定的專項投入的戰(zhàn)略供應商提供優(yōu)先供貨權；戰(zhàn)略供應商中對哈電機有突出貢獻的，通過加大訂單的方式進行激勵；對戰(zhàn)略供應商，可通過各種媒體為其進行宣傳，獲取廣告效應。二是優(yōu)先供應商的管理策略：加強與優(yōu)先供應商的溝通與交流，同等條件下優(yōu)先保證其供貨份額；對于績效評價優(yōu)秀的優(yōu)先供應商，通過加大訂單的方式進行激勵；對優(yōu)先供應商，可通過各種媒體進行宣傳,為其獲取廣告效應；對績效評價優(yōu)秀、符合哈電機戰(zhàn)略發(fā)展需求的優(yōu)先供應商可升級為戰(zhàn)略供應商；對績效評價不達標的優(yōu)先供應商降級為普通供應商。三是普通供應商的管理策略：加強與普通供應商的溝通與交流，為其提供技術指導，有資格獲取供貨份額；對績效評價優(yōu)秀符合哈電機發(fā)展需求的普通供應商，升級為優(yōu)先供應商；對績效評價不達標的普通供應商降級為臨時供應商。四是專有產(chǎn)品供應商的管理策略：按照合格供應商進行管理，對其定期進行績效評價。加大與專有產(chǎn)品供應商的信息交流，共同探索深化合作方式，確保專有產(chǎn)品供應商提供優(yōu)質、高效、價格合理的專有產(chǎn)品和服務。五是臨時供應商的管理策略：增進與臨時供應商的溝通，幫助指導其改進、提高技術水平，提高產(chǎn)品質量；對績效評價達到普通供應商條件的臨時供應商，可升級為普通供應商。

三、實施供應商動態(tài)績效評價

1．綜合績效評價維度設置

要合理評價供應商的績效，評價維度的設置非常重要。哈電機在評價維度選擇上，參考美國學者Dickson與Weber對供應商評價方面的研究成果，結合自身實際情況，在廣泛調研的基礎上根據(jù)供應商類別和專業(yè)特性，確定了供應商績效評價的五個維度：質量水平、價格水平、交貨水平、技術水平、服務水平。質量水平：依據(jù)供應商在哈電機的歷史業(yè)績、供應商認證結論和供貨質量等對供應商進行質量水平評價；生產(chǎn)過程中和交付后發(fā)現(xiàn)的質量問題，由質量檢驗部根據(jù)每月的不合格品處置單等，對I、II類物資的收貨質量進行評價；倉儲部負責III類物資收貨質量問題等評價，將評價信息反饋到質量檢驗部。價格水平：企業(yè)管理發(fā)展部依據(jù)供應商訂貨合同和標準價格，進行價格水平評價。交貨水平：生產(chǎn)部依據(jù)供應商交貨準時度和交貨數(shù)量準確性，組織實行交貨水平評價。技術水平：技術部門依據(jù)供應商工藝技術的先進性、后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設計能力、技術問題的反應能力等方面，實行技術水平評價。服務水平：使用單位依據(jù)供應商所提供的產(chǎn)品和服務，通過相應管理部門，實行服務水平評價。

2．建立供應商績效評價的指標體系

層次目標決策模型是一種定性與定量分析相結合的多目標決策工具，哈電機以層次目標決策模型為理論依據(jù)，結合實際情況，建立了供應商績效綜合評價指標體系，該指標體系可以概括為“五個維度十二項指標”，每個評價維度下設若干評價指標，分別為歷史質量、質量體系保證能力、交檢質量、實物質量、價格穩(wěn)定性、價格調整、時間準時度、數(shù)量準確度、工藝技術的先進性和后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設計能力、客戶回復時間長短及容易聯(lián)絡程度、具體服務事項等。

3．供應商績效評價方法及結果應用

對不同產(chǎn)品類別的供應商分別采用不同的評價維度和權重，通過對各維度評價次數(shù)的算術平均值分別乘以對應的權重系數(shù)求和，得出不同產(chǎn)品類別供應商的績效評價值，具體計算公式略。供應商管理辦公室按年對供應商績效進行綜合評價，根據(jù)得分情況，按照類別將供應商分為A、B、C、D、E五檔，詳見表。年度評價達C檔以上（包含C檔）的供應商納入下一年度的合格供方名錄；年度評價B檔以上的供應商可結合市場供應情況、哈電機自身戰(zhàn)略發(fā)展需要等方面，擇優(yōu)升級為優(yōu)先供應商或戰(zhàn)略供應商；年度評價D檔的供應商予以警告；年度評價E檔的供應商降級。

四、應用先進信息技術

哈電機積極推進供應商績效管理信息化建設，借助現(xiàn)代化手段，建立網(wǎng)上招標采購平臺和供應商績效綜合評價系統(tǒng)，從供應商準入、招標采購、供應商績效管理、供應商退出等方面，實現(xiàn)全過程的信息化管理。

1．網(wǎng)上招標采購平臺

哈電機于2010年借助信息化技術開發(fā)了網(wǎng)上招標采購平臺，改變傳統(tǒng)的以手工操作為主的招標管理模式，實現(xiàn)采購過程從招標立項到評標定標的全程管理與監(jiān)控。對眾多供應商從價格、質量、交貨、服務和技術等五個維度進行整體打分和綜合評價，對供應商按照產(chǎn)品類別進行分類自動排名。自2010年以來，對網(wǎng)上招標系統(tǒng)進行三期優(yōu)化完善，進一步提高招標工作的效率，在優(yōu)化供應商隊伍、降低采購成本等方面均取得良好的效益。哈電機招標工作采取計劃指導、統(tǒng)一協(xié)調、分類組織的管理模式，通過制定統(tǒng)一的年度招標計劃，有序開展招標工作。為建立公開、公平、公正的科學管理體系，保證招標制度和程序得以落實，在招標工作具體操作上，哈電機采用邀請招標的方式，在合格供方名錄中選擇投標單位。采購外包部門根據(jù)招標項目的特點和需要編制項目招標文件，確定具體的招標要求，通過網(wǎng)上招標系統(tǒng)進行提交。哈電機在進行招標文件編制時有嚴格的審批流程，多環(huán)節(jié)控制，確保每項招標都能得到有效的控制。實行網(wǎng)上招標是哈電機運用現(xiàn)代化管理手段，落實精細化管理要求，也是企業(yè)基礎管理水平提升的具體體現(xiàn)。通過網(wǎng)上招標工作的實施，增加了招標工作的透明度和規(guī)范化，不僅能夠保證招標制度和程序嚴格執(zhí)行，預防腐敗和遏制可能的人為違規(guī)因素干擾，節(jié)約采購資金；更為重要的是通過計算機系統(tǒng)的運行，使大量準確數(shù)據(jù)的統(tǒng)計更加便捷，為供應商綜合績效評價和信息共享提供了依據(jù)。

2．供應商績效綜合評價系統(tǒng)

為進一步提高供應商管理的系統(tǒng)性和規(guī)范性，實現(xiàn)供應商管理全過程的信息化，哈電機配合ERP一期工程，對現(xiàn)有供應商管理進行了整合，將以手工操作為主的供應商準入、供應商評審、供應商綜合評價、信息反饋等環(huán)節(jié)均納入計算機系統(tǒng)，同時充分利用網(wǎng)上招標采購平臺的成果數(shù)據(jù)，開發(fā)了供應商綜合評價系統(tǒng)。供應商績效綜合評價系統(tǒng)是動態(tài)的存優(yōu)去劣的系統(tǒng)，通過綜合評價可以從幾個維度全面客觀地反映供應商的績效水平，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋，幫助供應商有針對性地提高自身水平。供應商績效綜合評價系統(tǒng)融合供應商準入評審、供應商評價、供應商升降級和退出等功能，實現(xiàn)對眾多供應商的價格水平、質量水平、交貨水平、服務水平、技術水平五個維度的整體打分和綜合評價，并對供應商按照產(chǎn)品類別進行自動排名，為采購部門以及項目管理部門迅速地掌握市場供應信息提供一個方便快捷的通道。該系統(tǒng)的開發(fā)摒棄了以往各職能部門以手工方式分散評價和打分，實現(xiàn)供應商價格水平在招標或核準單制定過程中的自動打分方式，杜絕了主觀打分現(xiàn)象，把采購部、成套辦、控制事業(yè)部、熱加工事業(yè)部、項目管理部、質量保證部、技術管理部、六大分廠等部門提供的各供應商的分數(shù)匯總在一起，得出五個維度的綜合分數(shù)，并最終評出等級，實現(xiàn)了以手工打分計算方式向信息化的轉變。

五、與供應商共同促進技術進步

1．績效評價結果的反饋

供應商管理辦公室定期組織相關業(yè)務部門召開供應商績效年度評審會議，根據(jù)評價結果，編制供應商績效評價報告，并及時反饋到供應商，幫助供應商發(fā)現(xiàn)自身所存在的問題，有針對性地進行整改，提高管理水平。哈電機堅持開展第二方質量審核，協(xié)助供應商不斷完善質量保證體系，不斷提高技術水平和產(chǎn)品質量，促進供應商與哈電機“同質化”。

2．對供應商進行技術培訓

對于一些需要應用新技術的外購件，為使供應商能迅速掌握供貨產(chǎn)品的技術特點及生產(chǎn)難點，哈電機采購外包部門積極組建培訓團隊，對供應商提供有針對性的培訓服務，培訓團隊成員包括哈電機設計部、工藝部、生產(chǎn)部等職能部門的專業(yè)技術人員。培訓團隊根據(jù)產(chǎn)品特點，確定技術培訓及技術交底關鍵點，制定培訓計劃，按計劃對供應商進行系統(tǒng)培訓。供應商在接受培訓過程后，根據(jù)自身人員、設備、技術、質保等情況，按照培訓團隊要求提出完成產(chǎn)品生產(chǎn)及保證產(chǎn)品質量的應對措施。為確保技術要求和產(chǎn)品質量得到落實，哈電機對供應商實施生產(chǎn)過程巡檢。通過巡檢，直接針對供應商從原材料、復驗、生產(chǎn)過程、檢驗試驗等進行審核，發(fā)現(xiàn)不符合項，提出整改要求并對整改情況及時驗證。

3．供應商提出技術改進的處理

哈電機針對供應商提出產(chǎn)品技術改進，專門建立了通暢、有效的信息傳遞和溝通渠道。供應商在承攬配套件的加工制造過程中，若發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設計或產(chǎn)品工藝可進一步優(yōu)化改進或設計圖紙、加工方法存在瑕疵等問題，可通過填寫《HEC分包產(chǎn)品技術改進信息傳遞表》，向哈電機提出技術改進申請。哈電機技術部門在第一時間組織相關職能部門的專家進行技術評定，充分考慮更改后產(chǎn)品性能指標對配套件總體性能、壽命、法律法規(guī)要求等的影響。若供應商提出的改進方案可行，則以《技術更改通知單》形式在哈電機內部各職能部門傳遞。

4．與關鍵供應商進行技術交流