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跨文化溝通管理范文第1篇

一、跨文化管理溝通概述

1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動和商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。

2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個特征：

（1）溝通的主體是人或社會組織。與人—機溝通和機—機溝通這兩類溝通活動更本質(zhì)的區(qū)別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點、態(tài)度的交流。在某種場合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。

（2）溝通發(fā)生在管理和商務活動中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區(qū)別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發(fā)生在管理活動或商務活動中。因而溝通的目的性更明確，對對方的反饋期待更高。

（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標性，決定了管理溝通是發(fā)生在有著直接或間接利益關(guān)系的主體之間的溝通行為。

3、跨文化管理溝通?？缥幕芾頊贤ㄊ翘幱趦煞N不同社會文化背景下的企業(yè)內(nèi)部或外部人員間進行的管理性質(zhì)的信息溝通。對外資企業(yè)而言，溝通能力非常關(guān)鍵，它要讓全體員工不僅要意識到國家間的差異，同時還要用一種共同的語言交流，在承認差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡單地從單一的世界觀出發(fā)處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。

二、外資企業(yè)跨文化管理溝通的主客體策略

1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達到“雙贏”的結(jié)果，這得從認識自己開始，溝通者首先必須要客觀地認知自己，界定自身的溝通地位，依據(jù)溝通目標，選擇有效的溝通渠道和策略。

（1）我們在管理溝通中通常是通過優(yōu)勢給對方以“我是對你有幫助的”和“我是有價值的”心理暗示，從而贏得對方的肯定，使得溝通順利開展。認識自己的優(yōu)勢就是為了更好把握溝通的機會和展開溝通。

（2）弱勢通常是我們在管理溝通中導致失敗的致命因素。這里的弱勢是指文化風險，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對文化整合和正常業(yè)務經(jīng)營構(gòu)成的威脅。所以我們在管理溝通中一方面要較好的發(fā)揮優(yōu)勢，一方面我們還要不斷的規(guī)避弱勢和克服弱勢，把弱勢淡化或轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。

（3）人的成功主要由知識、技巧、機遇三大因素決定。“機會只給予那些有準備的人?！彼晕覀兂司邆溥^硬和更多的知識，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發(fā)現(xiàn)機會和把握機會。

2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個重要環(huán)節(jié)，溝通中的障礙一方面來自信息發(fā)送者，另外一方面也來自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質(zhì)是換位思考。如果說主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發(fā)”的問題。

轉(zhuǎn)貼于 　　三、外資企業(yè)跨文化管理溝通策略

隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，跨文化的溝通顯得越來越重要。每一個溝通策略的制定包括以上論述過的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時，都必須考慮國家、地區(qū)、行業(yè)、組織、性別、民族、團隊之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價值觀。進行跨文化管理溝通的策略主要有：

1、正視差異，。大多數(shù)研究者認為跨文化沖突的存在是不可避免的，關(guān)鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態(tài)來尋求發(fā)展。沖突往往帶給人不適的心理感覺，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結(jié)果不但沖突得不到解決，而且個人目標也難以實現(xiàn)。應對跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問題。隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化以及勞動力多樣化的發(fā)展，要做到，首先要能準確地判斷文化沖突產(chǎn)生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來的沖突的表現(xiàn)形態(tài)：其三，在明確沖突源、個人偏好和環(huán)境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。

2、取長補短，兼收并蓄。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：

（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。

（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產(chǎn)生“文化磨擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

在進行跨文化管理溝通的活動中，由于文化的多元化，會導致方法和途徑的多樣化。隨著經(jīng)濟全球化的加快，文化多元化現(xiàn)象也越來越明顯。在同一企業(yè)內(nèi)部，可能有來自世界各地的員工，在國際商務活動中，一個企業(yè)可能會同時與不同國家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機會和公平的意愿，而不考慮他們在性別、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認的規(guī)則行事、避免因疏忽法律規(guī)定而出現(xiàn)投訴行為和相關(guān)損失；第三，也是最重要的，要根據(jù)工作地所處的社會主流和非主流文化的特點，考慮雙方的文化偏好，選擇相應的溝通方式和方法。

參考文獻

[1]張云鋒，于曉東?？鐕镜目缥幕芾韀J].中國外資，2004，（05）

跨文化溝通管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：外資企業(yè)；跨文化管理溝通

一、跨文化管理溝通概述

1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動和商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。

2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個特征：

（1）溝通的主體是人或社會組織。與人—機溝通和機—機溝通這兩類溝通活動更本質(zhì)的區(qū)別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點、態(tài)度的交流。在某種場合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。

（2）溝通發(fā)生在管理和商務活動中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區(qū)別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發(fā)生在管理活動或商務活動中。因而溝通的目的性更明確，對對方的反饋期待更高。

（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標性，決定了管理溝通是發(fā)生在有著直接或間接利益關(guān)系的主體之間的溝通行為。

3、跨文化管理溝通?？缥幕芾頊贤ㄊ翘幱趦煞N不同社會文化背景下的企業(yè)內(nèi)部或外部人員間進行的管理性質(zhì)的信息溝通。對外資企業(yè)而言，溝通能力非常關(guān)鍵，它要讓全體員工不僅要意識到國家間的差異，同時還要用一種共同的語言交流，在承認差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡單地從單一的世界觀出發(fā)處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。

二、外資企業(yè)跨文化管理溝通的主客體策略

1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達到“雙贏”的結(jié)果，這得從認識自己開始，溝通者首先必須要客觀地認知自己，界定自身的溝通地位，依據(jù)溝通目標，選擇有效的溝通渠道和策略。

（1）我們在管理溝通中通常是通過優(yōu)勢給對方以“我是對你有幫助的”和“我是有價值的”心理暗示，從而贏得對方的肯定，使得溝通順利開展。認識自己的優(yōu)勢就是為了更好把握溝通的機會和展開溝通。

（2）弱勢通常是我們在管理溝通中導致失敗的致命因素。這里的弱勢是指文化風險，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對文化整合和正常業(yè)務經(jīng)營構(gòu)成的威脅。所以我們在管理溝通中一方面要較好的發(fā)揮優(yōu)勢，一方面我們還要不斷的規(guī)避弱勢和克服弱勢，把弱勢淡化或轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。

（3）人的成功主要由知識、技巧、機遇三大因素決定?！皺C會只給予那些有準備的人?！彼晕覀兂司邆溥^硬和更多的知識，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發(fā)現(xiàn)機會和把握機會。

2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個重要環(huán)節(jié)，溝通中的障礙一方面來自信息發(fā)送者，另外一方面也來自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質(zhì)是換位思考。如果說主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發(fā)”的問題。三、外資企業(yè)跨文化管理溝通策略

隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，跨文化的溝通顯得越來越重要。每一個溝通策略的制定包括以上論述過的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時，都必須考慮國家、地區(qū)、行業(yè)、組織、性別、民族、團隊之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價值觀。進行跨文化管理溝通的策略主要有：

1、正視差異，。大多數(shù)研究者認為跨文化沖突的存在是不可避免的，關(guān)鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態(tài)來尋求發(fā)展。沖突往往帶給人不適的心理感覺，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結(jié)果不但沖突得不到解決，而且個人目標也難以實現(xiàn)。應對跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問題。隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化以及勞動力多樣化的發(fā)展，要做到，首先要能準確地判斷文化沖突產(chǎn)生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來的沖突的表現(xiàn)形態(tài)：其三，在明確沖突源、個人偏好和環(huán)境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。

2、取長補短，兼收并蓄。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：

（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。

（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產(chǎn)生“文化磨擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

在進行跨文化管理溝通的活動中，由于文化的多元化，會導致方法和途徑的多樣化。隨著經(jīng)濟全球化的加快，文化多元化現(xiàn)象也越來越明顯。在同一企業(yè)內(nèi)部，可能有來自世界各地的員工，在國際商務活動中，一個企業(yè)可能會同時與不同國家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機會和公平的意愿，而不考慮他們在性別、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認的規(guī)則行事、避免因疏忽法律規(guī)定而出現(xiàn)投訴行為和相關(guān)損失；第三，也是最重要的，要根據(jù)工作地所處的社會主流和非主流文化的特點，考慮雙方的文化偏好，選擇相應的溝通方式和方法。

參考文獻：

跨文化溝通管理范文第3篇

跨文化管理；差異；問題

[中圖分類號]F279.2[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）08-0016-02

一、我國企業(yè)跨文化管理中存在的問題

企業(yè)在跨文化管理中主要存在以下幾方面的問題：

1.因交流方式與溝通語言的差異而導致的問題

首先，交流方式、語言溝通的不同意味著思維模式的不同。漢語和西方語系的差別巨大，不僅給我國企業(yè)的跨國經(jīng)營帶來日常交流的障礙，在思維方式上也產(chǎn)生了巨大的差異。其次，來自不同文化環(huán)境、文化背景的人在身體語言、面部表情、行為舉止等方面所表達的含義不同也帶來了理解上的障礙。我國企業(yè)在跨文化經(jīng)營管理中，即使采用同樣的指令，中方員工和外方員工的理解會產(chǎn)生不同的效果，給企業(yè)管理帶來一定的麻煩。

2.因不同產(chǎn)生的問題

宗教和信仰凝聚著一個民族的歷史和文化，是文化中真正能夠長久存在的根本，是處于文化深層次的東西，不同的有著不同的傾向和禁忌，影響著人們對事物的方式、行為準則和價值觀念的認識。了解東道國員工的，能夠幫助我國跨國公司的管理人員更好地理解為什么東道國員工與本國員工的行動不盡相同，并據(jù)此做出正確的決策。

3.因文化不同而導致的消費習慣問題

文化的不同會使消費者的消費習慣和消費行為不同。不同的國家、不同的民族由于受傳統(tǒng)文化的影響，形成了各自獨特的風俗習慣，表現(xiàn)為特有的消費習慣、偏好和禁忌。因此，跨國企業(yè)需要進行跨文化管理?？鐕揪蛻鶕?jù)東道國消費趨向來選擇產(chǎn)品的開發(fā)和銷售等。

4.東道國政府部門對文化沖突的態(tài)度問題

不同的政府有不同的政策，東道國政府的政策差異必然會極大影響企業(yè)的跨文化管理運作。當文化沖突不可避免的時候，東道國相關(guān)的政府部門通常會起到非常重要的調(diào)解作用。

二、企業(yè)跨文化管理措施

1.合理選派駐外管理者并進行跨文化管理培訓

文化作為軟環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營成敗的決定因素，因此企業(yè)必須提高自身的跨文化管理意識，更新原有的管理理念，聘用具有綜合管理能力的人員管理駐外經(jīng)營機構(gòu)。目前，在中國本土企業(yè)中這種具有國際化思維的人才還比較缺乏，所以選聘有膽識和魄力的外國企業(yè)家管理新的企業(yè)不失為有益的嘗試，如聯(lián)想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO就是很好的例子。

在東道國的文化環(huán)境中，要面臨兩種不同的適應策略。一是被人改變―追隨文化策略；二是改變?nèi)栓D創(chuàng)新文化策略，即由被動適應轉(zhuǎn)向能動改觀。當然比較友好的策略當屬第一種。這樣的結(jié)果是使企業(yè)的跨國經(jīng)營成為東道國的“當?shù)鼗?jīng)營”。在此過程中，最重要的環(huán)節(jié)是學習過程，即對東道國文化的學習。因此追隨文化策略又稱為學習策略。對我國企業(yè)的跨國經(jīng)營而言，其實力遠不能與西方大公司相比擬，學習策略無疑是友好而且有效率的方式?？缥幕嘤柕闹饕獌?nèi)容有對文化的認識、敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用；維持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實現(xiàn)當?shù)貑T工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解與認同等等。

2.識別文化差異且發(fā)展文化認同

按美國人類學家愛德華?郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀，判斷是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量。因此正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服。技術(shù)規(guī)范則可通過人們技術(shù)知識的學習而獲得，很容易改變?？梢姴煌?guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。只有首先識別文化差異，才能采取針對性的措施。發(fā)展文化認同需要跨國經(jīng)營的管理人員發(fā)展跨文化溝通與跨文化理解的技能與技巧，可體現(xiàn)在跨文化溝通和跨文化理解兩方面。我國企業(yè)跨國經(jīng)營的對象主要在于發(fā)展中國家、第三世界國家，跨國經(jīng)營中的管理人員更要注重上述跨文化管理技巧與技能的培養(yǎng)。

3.建立跨文化企業(yè)的管理溝通機制

所謂跨文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程?？缥幕瘻贤ǖ膶嵸|(zhì)，是對彼此的尊重和理解。尊重的含義是對相互間文化差異持一種積極的心態(tài)。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎，也是確保跨國企業(yè)管理成功的關(guān)鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，并最終形成文化整合和創(chuàng)新。

4.建立共同經(jīng)營觀

企業(yè)文化過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。同時通過文化的微妙誘導，使個體與集體相律動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務和宗旨結(jié)合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽，增強國際企業(yè)的文化變遷能力。對于開展跨國經(jīng)營的我國企業(yè)，要在投資對象國建設“合金”企業(yè)文化，要加強跨文化參與?？缥幕瘏⑴c是實現(xiàn)跨文化溝通與理解的重要方式。國際企業(yè)的跨文化參與系指通過文化的交匯，達成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。

[1]陳炳岐著.麥當勞與肯德基：全球兩大快餐帝國的連鎖餐飲秘訣[M].中國經(jīng)濟出版社，2006.

跨文化溝通管理范文第4篇

論文摘要：人力資源的跨文化管理是跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到的重要問題，能否成功地進行跨文化管理是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。本文對于跨文化管理的內(nèi)涵、跨文化管理的特征及人力資源跨文化管理的策略進行了探討，對于跨國經(jīng)營的企業(yè)具有重要的指導意義。

美國管理學家彼得·德魯克在《管理學》一書中，把管理與文化明確地聯(lián)系起來。任何企業(yè)都是在一定的文化背景中生存和發(fā)展的，文化不僅制約著企業(yè)的營銷方式，也制約著企業(yè)的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。

一、跨文化管理的內(nèi)涵

所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經(jīng)營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協(xié)同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使國際企業(yè)具有生機和活力。需要強調(diào)的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了兩方面的內(nèi)容。一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業(yè)打交道的供應者、顧客、競爭者、相關(guān)利益群體等的管理；另一方面是企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企業(yè)的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。

1.人員結(jié)構(gòu)多元化

人員結(jié)構(gòu)一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區(qū)，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風格一般是開放和直截了當?shù)模欢鴣喼迒T工就會覺得這種風格不舒服。同樣的要求和規(guī)定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執(zhí)行，從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關(guān)心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個管理者，要想與不同群體的人進行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調(diào)整自己的溝通方式和技巧，否則，就會引起溝通障礙，影響企業(yè)的發(fā)展。

2.經(jīng)營環(huán)境的復雜性

跨文化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與其它企業(yè)相比有很大差別。一般企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比較單純，企業(yè)所屬成員不存在文化隔閡和價值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風俗習慣的不同，比較容易建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境就要復雜得多，除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標的期望上、經(jīng)營觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。

這些差異無形中就會導致企業(yè)管理中的混亂和沖突，使決策的執(zhí)行和統(tǒng)一行動變得更加困難。即使建立起了新的企業(yè)文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會繼續(xù)存在。這使得企業(yè)的經(jīng)營成本大大增加，在一定程度上會抵消勞動力價格和原材料價格比較便宜的優(yōu)勢。

3.文化認同的過程性

跨文化企業(yè)中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認識，進而產(chǎn)生關(guān)心、認同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業(yè)文化。因此，跨文化企業(yè)想形成自己的企業(yè)文化不是一朝一夕的事，需要一個很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進行文化溝通以消除障礙，接受企業(yè)全新的特有文化。這個過程比較復雜。

4.管理難度增加

美國學者雷蒙德?A?諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經(jīng)濟制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優(yōu)秀的人才；如何培訓和管理外派人員；如何激勵具有不同文化背景的員工；如何協(xié)調(diào)分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。

5.管理風險加大

勞動關(guān)系問題是跨國企業(yè)經(jīng)營的重要問題，因為各國的法律、管理體系、勞動關(guān)系的背景都不同，因此，當管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時，就有可能導致管理失敗的風險。

另外，跨國經(jīng)營的企業(yè)還有可能面臨組織風險和溝通風險。組織風險是企業(yè)在開展國際化業(yè)務經(jīng)營時，由于各子市場和分支機構(gòu)的分散與獨特性，使企業(yè)的管理、決策和協(xié)調(diào)變得復雜而帶來的風險；尤其是企業(yè)采取多元化經(jīng)營和市場差異較大時，決策更為困難。溝通風險是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會，從而導致溝通失敗所帶來的風險。同時，溝通成本也會大大增加。

三、人力資源跨文化管理的策略

對于跨國企業(yè)來說，需要通過文化融合來規(guī)避和化解經(jīng)營管理過程中可能出現(xiàn)的文化沖突，尋找超越文化沖

突的公司目標，以維系不同文化背景下的行為準則，并據(jù)此創(chuàng)造出公司的獨特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.認識并協(xié)調(diào)文化差異

跨文化的認識具有兩層基本涵義：第一，要認識他文化，必須首先理解自己的文化及其發(fā)展與變化、優(yōu)勢與不足。這是更好地認識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎，以便揚己所長，補己之短。第二，尋找文化之間的“切點”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結(jié)合點，并且需要管理者作一個“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業(yè)內(nèi)建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。

2.謹慎選擇外派管理人員

跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經(jīng)濟和法律因素。這些因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，對企業(yè)管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經(jīng)營管理人員需要具備的一個基本素質(zhì)便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經(jīng)營管理人員對經(jīng)營所在國的文化傳統(tǒng)及其對商務活動影響的了解和認識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關(guān)系問題。因為許多勞動關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經(jīng)濟利益上博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協(xié)調(diào)，會給公司帶來巨大的損失。

根據(jù)咨詢公司的調(diào)查，對于跨國企業(yè)來說，一項失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計的數(shù)字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經(jīng)濟上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關(guān)系，丟失業(yè)務機會。

這就要求從事跨國經(jīng)營的管理人員應大量學習這個國家的政治、經(jīng)濟、法律和教育等制度，特別是要了解其社會文化環(huán)境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個人的眼光來看世界，而應當尊重他國的風俗習慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業(yè)必須采取嚴格的選擇程序，對挑選出的外派員工進行培訓，以增強其跨文化工作能力。

3.實行管理本土化

跨國公司不可避免地會遇到所在國政治、經(jīng)濟、文化等方面的制約，跨國公司在經(jīng)營中可以采用“本土化戰(zhàn)略”：即充分利用當?shù)氐馁Y源和市場來壯大自己的實力，并與東道國政府、企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當?shù)亟?jīng)理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業(yè)務。比如日本三洋在世界各地擁有眾多公司，其中三洋電機中國有限公司，是日本在中國的一家獨資公司，就是實行本土化管理，盡量讓本地優(yōu)秀人才參與各種管理活動，目前本地員工已達到4500人。

4.跨文化培訓

倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發(fā)展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段?？缥幕嘤柕闹饕獌?nèi)容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這類培訓的主要目的有：①減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當?shù)氐沫h(huán)境，發(fā)揮正常作用；②保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；③加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力；④促進當?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習慣做法的理解；⑤維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系。另外，公司對員工提供的培訓，也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。

另一個重要的問題是如何進行培訓。國際化經(jīng)營的企業(yè)有兩種基本的選擇：一是通過企業(yè)內(nèi)部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構(gòu)，如大學、科研機構(gòu)、咨詢公司等進行培訓。因為跨文化的培訓并不涉及到技術(shù)或商業(yè)秘密，不少企業(yè)傾向于后一種選擇。如果企業(yè)規(guī)模較小，或是一次參加培訓的人數(shù)不多，采用這種方式可以降低培訓成本。

參考文獻：

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［6］楊曉玲：21世紀企業(yè)管理的創(chuàng)新－－跨文化管理［J］.企業(yè)經(jīng)濟.2004(9)

跨文化溝通管理范文第5篇

論文摘要:隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，跨國公司中的跨文化沖突日益增多。高校學生在學習管理學時跨文化意識淡薄，極不利于學生將來適應跨國組織中復雜的文化環(huán)境，因此，高校管理專業(yè)教學培養(yǎng)學生跨文化意識就顯得特別的重要。要通過加強師資隊伍建設，精心選擇教材合理加工利用，運用多種教學方法，以及加強實踐教學等多種途徑來達到培養(yǎng)目標。

經(jīng)濟的全球一體化使得各國的經(jīng)濟、技術(shù)、文化及人員交流不斷增強，也使得跨國公司的管理更加趨于多樣性和復雜性。管理領域中有關(guān)跨文化管理的新觀念和新理論不斷涌現(xiàn)。相對于這些新理念，管理學教學中有關(guān)跨文化意識的內(nèi)容偏少，學生的跨文化意識淡薄。這與經(jīng)濟全球化發(fā)展的大趨勢不符，也不利于學生將來適應跨國組織中復雜的文化環(huán)境。

一、跨文化意識培養(yǎng)的必要性

1.管理實踐中的跨文化沖突

跨文化(Intercultural)又稱交叉文化(Cross-Culture ) ，它是指具有兩種或兩種以上不同文化背景的群體之間的相互作用?？缥幕瘺_突(Inter-cultural shock )是指不同文化、亞文化之間的相互對立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的狀態(tài)?？缥幕瘺_突體現(xiàn)在包括計劃、組織、領導、人事、激勵、控制等企業(yè)運營的各方面和各個層次上—從宏觀決策到操作細節(jié)，甚至態(tài)度、表情等。它既指跨國企業(yè)在東道國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬于不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。跨國公司在組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策程序、設施配備等“硬件”正向趨同方面發(fā)展，但由于不同文化而形成的價值觀念、風俗習慣、行為準則、思維模式等卻在“軟件”層面形成文化差異。因此，跨文化管理便成為全球管理學界注視的焦點及實踐中迫切需要解決的問題。

2.教學環(huán)節(jié)中跨文化意識的缺失

(1)教師對管理學教學中跨文化意識的認識不足。在培養(yǎng)學生文化意識的過程中，教師對文化意識重要性的認識非常重要。然而在教學實際中，大多數(shù)教師最關(guān)心的是學生是否弄懂了教科書中的知識，至于培養(yǎng)學生的跨文化意識，是學生工作以后的事，目前最重要的是牢固地掌握知識。這種教學行為使學生在平時的學習中忽略文化差異，造成學生跨文化意識薄弱。

(2)缺少合適的教材?？缥幕芾硎且婚T年輕的學科，興起于20世紀70年代后期的美國。目前，國內(nèi)教材的編寫主要參照國外相關(guān)教材，理論偏多，大部分教材沒有涉及跨文化的內(nèi)容，即使少數(shù)教材有所涉及，內(nèi)容也非常有限。不能全面地、系統(tǒng)地、真實地反映出東西方文化在管理理論和實踐方面的真正差異。國外的管理理論不完全適合我國的國情和文化環(huán)境。這樣的教學不利于從根本上培養(yǎng)學生的跨文化意識、增強學生的跨文化交際能力。

(3)教學方法單一。在管理學的教學中，大多數(shù)老師還是沿用傳統(tǒng)的以講授為主的教學方法。教師只關(guān)注學生對知識的感知，理解和應用，缺乏對學生思維的啟迪。教師對學生的提問也只是將課本的知識陳述變相復制成問題的形式，涉及跨文化意識的高質(zhì)量的問題更是少之又少。雖然，有些教師也采用了課堂討論的教學方法，但討論的主題和進程都是由教師掌控的。這種單一的以教師為主體的教學方法在培養(yǎng)學生的跨文化意識方面是不能起到積極作用的。因為，只有通過學生自主學習，對比兩種或多種文化才能將這些差異內(nèi)化為學生自己的跨文化意識。

二、跨文化意識的培養(yǎng)內(nèi)容

1.跨文化意識與溝通

當今，跨國經(jīng)營日漸成為企業(yè)求生存求發(fā)展的必然選擇。學生將來在企業(yè)中所面對的文化氛圍不再是單一的文化模式，不同文化模式有不同的溝通方式，來自不同文化的溝通雙方很容易發(fā)生溝通障礙。所謂跨文化溝通是指在一種文化中編碼的信息，包括語言、手勢和表情等在其特定文化中有特定的涵義，當它傳遞到另一文化中，要經(jīng)過解碼和譯碼，才能被對方接收、感知和理解。所以文化是組織溝通的基礎，文化決定了如何發(fā)出信息，如何對信息進行理解。如溝通的雙方—信息的發(fā)出者與接受者—具有不同的文化背景，則二者之間的文化差異 便會產(chǎn)生溝通障礙。由此可見，溝通中編碼規(guī)則和解碼規(guī) 則受不同文化背景所支持的價值觀、行為方式、生活習慣的影響，使得跨文化背景下的溝通產(chǎn)生傳導的誤解。因此，在溝通部分的教學中教師不僅要講授關(guān)于溝通的基本知識，而且還要介紹文化差異對溝通的影響，注重培養(yǎng)學生在以后的管理溝通中的跨文化意識。

2.跨文化意識與決策

文化作為一個重要的因素影響著管理過程的每一環(huán)節(jié)，文化的影響使管理中的決策模式呈現(xiàn)出文化交融的色彩，不同文化影響下的決策模式具有各自的特征和重心。在決策程序與質(zhì)量方面，歐洲人傾向于把決策建立在過去的經(jīng)驗上。美國的管理者則相反，他們擅長于制定遠期發(fā)展戰(zhàn)略。在決策時效方面，南美洲的阿根廷、智利、烏拉圭等國，企業(yè)的領導偏好于作出迅速的決策。在決策績效方面，拉丁美洲的企業(yè)決策通常體現(xiàn)為低效率，沒有充分準備，而把決策建立在個體的直覺和情感上。在決策理性化程度方面，美國和瑞典強調(diào)理性化。在決策過程的集權(quán)分權(quán)方面，日本強調(diào)借助他人的力量，進行集體的分權(quán)決策。由此可見，教師在教學中應該讓學生領悟到文化影響深刻地體現(xiàn)在決策模式中。

3.跨文化意識與領導

領導是管理學中一個重要的內(nèi)容，只要有人類社會活動就有領導的作用。領導從根本上講是一種影響力，一種追隨關(guān)系。領導行為涉及兩個主體:領導者和被領導者。從領導者本人的文化背景出發(fā)，個人主義文化的領導者更多的關(guān)注任務的完成，集體主義文化的領導對于員工的各方面的利益給予更多的考慮。高度男性化文化的領導者對于工作內(nèi)容本身要求較高，強調(diào)任務的高效完成。女性化文化的領導者更關(guān)注員工的生活質(zhì)量。例如，他們會努力改善工作環(huán)境，即使這樣做會使工作成本上升。而追求效率的男性文化領導者會采取一切手段降低生產(chǎn)成本，從而忽視員工的工作生活質(zhì)量。從被領導者角度而言，不同的文化背景對于有效的領導風格有不同的認識，采取集權(quán)方式的領導者在高權(quán)利距離的被領導者看來是有魄力的表現(xiàn)，是一個合格的領導。而低權(quán)利距離的被領導者會對這種領導方式很不適應。一個采取民主的領導者會受到低權(quán)利距離文化的被領導者的歡迎，但可能會被高權(quán)利距離的被領導者認為工作效率不高，他們會懷疑領導者的工作能力。在他們看來，過于民主可能是一種沒有領導能力的表現(xiàn)。因此教師在講授領導的有關(guān)理論時，應引入權(quán)變的思想，指導學生領悟領導的風格應根據(jù)所處文化的不同而改變。

4.跨文化意識與激勵

激勵就是激發(fā)鼓勵的意思。一般管理學教材對激勵下的定義是:激勵就是激勵主體通過運用某些手段或方式鼓勵客體在心理上處于興奮和緊張狀態(tài)，積極行動起來，付出更多的時間和精力實現(xiàn)激勵主體所期望的目標。激勵的目標是為了調(diào)動組織成員工作的積極性，主動性和創(chuàng)造性，以提高組織的效率。文化因素會影響激勵過程的每一個環(huán)節(jié)。一方面，文化在需要的形成過程中產(chǎn)生重要影響。除了一些生理的需要之外，社會需要基本是受文化 因素制約的。比如，在美國等個人主義文化中，個體成就具有重要價值，而群體無非是個體達成個體成就的“背景”而已，工作中的人際關(guān)系特別是上下級的關(guān)系對個體來說并不重要。在西班牙、日本、新加坡這些強調(diào)集體主義的國家中，人際關(guān)系的重要性高于個人成就，所以良好的人際關(guān)系需要會高于個體成就需要。另一方面，文化影響管理者采取強化措施的決策。在高權(quán)利距離的社會中，比如中國、馬來西亞，管理者更傾采取懲罰措施以阻止不利于組織的行為的再次發(fā)生。而在低權(quán)利距離的國家中如德國、奧地利，管理者更傾向于采取獎勵措施以引導員工使其行為符合組織利益。同時，文化也影響人們對強化措施的反應。在不同的文化中，人們對同一種措施的反應是不同的。比如在高集體主義的國家中，員工對組織抱有很高的忠誠度，所以負的強化措施不會使員工對組織產(chǎn)生消極的想法。而在高個人主義的國家中，懲罰措施會使員工對組織產(chǎn)生敵對情緒，甚至導致離職，因為他們對組織的忠誠度是很低的?？梢?，激勵理論也包含了跨文化意識的內(nèi)容。

三、跨文化意識的培養(yǎng)途徑

1加強師資隊伍建設

教師在教學中的作用毋庸置疑，只有教師具備較強的跨文化意識，才能培養(yǎng)出具有跨文化意識的學生。高校應結(jié)合自身的實際和教師的特點，加強師資隊伍建設。一方面，高校可以選派優(yōu)秀的青年教師出國進修深造，專修跨文化管理專業(yè)。使教師的科研和教學緊密結(jié)合在一起，并積極引導教師將科研成果運用于教學實踐。另一方面，高校可以有計劃的選派有豐富教學經(jīng)驗的教師到跨國企業(yè)參加管理實踐活動，讓教師有機會親身體驗跨文化管理實踐，積累豐富的實踐經(jīng)驗。在日后的教學中，教師才能把這些實踐經(jīng)驗傳授給學生。同時，這些實踐活動也為教師提供了更多有關(guān)跨文化管理的案例。這對于培養(yǎng)和提高學生的跨文化意識是非常有益的。

2.精心選擇教材.合理加工利用

教師在教學過程中，要正確處理教材和教授內(nèi)容的關(guān)系。雖然，教材的編寫者一般都是著名教授，這些教材的編排也非?？茖W。但教師在使用這些教材的時候需要根據(jù)學生的實際情況和將來的就業(yè)趨勢對教材進行加工和處理。教師在備課時要閱讀大量相關(guān)的跨文化管理的教材和經(jīng)典文獻。教師也應當針對目前管理學教科書中跨文化意識內(nèi)容相對缺乏的情況，適當?shù)囟嘣鎏硪恍┛缥幕膬?nèi)容。這樣，可以賦予教科書更多的內(nèi)涵?？傊?，教師很好地利用教材，適當增加跨文化內(nèi)容對學生跨文化意識的培養(yǎng)將起到很大的作用。

3課堂教學中綜合運用多種教學方法

(1)情景教學法。情境教學法是指在教學過程中，教師有目的地引人或創(chuàng)設具有一定情緒色彩的、以形象為主體的生動具體的場景，以引起學生一定的態(tài)度體驗，從而幫助學生理解教材，并使學生的心理機能得到發(fā)展的教學方法。情境教學法實際上是一種極具實踐性和可操作性的教學方法。教師可以通過多媒體技術(shù)展示跨文化管理活動的視頻資料、模擬管理場景、角色扮演等方式將管理實踐中的跨文化沖突展現(xiàn)在課堂上，給學生創(chuàng)設一個跨文化管理實踐的情景。教師也可以擔任其中的一個角色，這樣給學生以身臨其境的感覺，讓學生可以體驗跨文化管理的實踐活動。(2)案例教學法。案例是對一個實際問題客觀真實的描述。案例教學法是通過教師向?qū)W生展示背景知識，使學生置身于真實的場景之中，通過學生的主動參與，利用自己所學的基本理論和知識對案例進行學習、思考、分析和研究，提出自己的見解和對策，從而提高學生理論聯(lián)系實踐、分析和解決問題能力的一種教學方法。教師可以從國內(nèi)外的經(jīng)典案例教材和知名跨國公司的管理案例中選取一些具有代表性的案例，讓學生通過對管理中跨文化沖突案例的分析和研究強化理論知識，同時也鍛煉了學生處理實際問題的能力，培養(yǎng)了學生的跨文化意識。