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文化營銷理論范文第1篇

[關(guān)鍵詞]　服務(wù)文化　內(nèi)部營銷　圖書館

[分類號]　G252

圖書館服務(wù)文化是圖書館在長期服務(wù)過程中所形成的以服務(wù)價(jià)值觀為核心，以服務(wù)行為道德為準(zhǔn)則，以服務(wù)制度與流程為保證，以圖書館服務(wù)形象為重點(diǎn)，以服務(wù)創(chuàng)新為動力的組織文化。

內(nèi)部營銷是一種將組織員工視為內(nèi)部客戶的管理哲學(xué)，其基本思想是通過滿足組織中內(nèi)部客戶(員工)的需求來取悅并保留住能夠勝任的員工。通過在圖書館內(nèi)部開展類似于營銷的活動，逐漸地培養(yǎng)館員的服務(wù)意識，激發(fā)館員的服務(wù)自覺性，幫助館員樹立良好的服務(wù)價(jià)值觀，從而將“以讀者為本”的服務(wù)文化很好地傳遞到組織的各個(gè)層面。內(nèi)部營銷不僅為以人為本的服務(wù)文化建設(shè)提供了具體的技術(shù)與方法，而且很好地體現(xiàn)了以人為本的服務(wù)文化內(nèi)涵。

建立“以師生為本”的服務(wù)文化是高校圖書館提升其服務(wù)質(zhì)量的根本。本文力圖在內(nèi)部營銷的視角下塑造高校圖書館服務(wù)文化，探討范圍僅限我國高校圖書館。

1　高校圖書館服務(wù)文化概述

圖書館的服務(wù)文化是以服務(wù)價(jià)值觀為核心，通過建立良好的服務(wù)文化，使組織內(nèi)全體成員在長期為客戶服務(wù)的過程中逐漸形成對服務(wù)價(jià)值的共同認(rèn)知和行為規(guī)范，提高讀者的滿意度，進(jìn)而提高本組織的核心競爭力，體現(xiàn)組織存在的社會價(jià)值。

目前學(xué)術(shù)界對于服務(wù)文化的構(gòu)建普遍采用四分法，即將其分為：①精神層，表現(xiàn)為組織整體的服務(wù)價(jià)值觀和價(jià)值取向、服務(wù)愿景、服務(wù)理念；②制度層，主要體現(xiàn)在組織的剛性制度中要表現(xiàn)出硬性的服務(wù)導(dǎo)向部分；③行為層，是指組織員工在日常的工作行為中要具有積極主動的服務(wù)意識，將用戶至上、客戶第一作為行為準(zhǔn)則；④物質(zhì)層，主要體現(xiàn)為一個(gè)服務(wù)型組織要能夠在其提供給客戶的產(chǎn)品與服務(wù)中或在組織環(huán)境設(shè)施等方面向客戶傳遞出一種視客戶為上帝的服務(wù)意愿。

由于“服務(wù)”產(chǎn)品本身所具有的無形性、差異性、不可分離性和不可儲存性，高校圖書館在對全校師生進(jìn)行讀者服務(wù)的過程中，館員的服務(wù)水平在整體的服務(wù)過程中所占的比重越來越大。師生在圖書館所接受到的服務(wù)與其說是實(shí)體的書籍或資料，不如說是在服務(wù)過程中的一個(gè)心理體驗(yàn)或感受，而這種體驗(yàn)或感受直接來源于館員在服務(wù)過程中的行為。因此，為了向師生提供更優(yōu)質(zhì)的讀者服務(wù)、最大限度地體現(xiàn)高校圖書館的價(jià)值，作為服務(wù)型組織的高校圖書館應(yīng)當(dāng)從建立組織服務(wù)文化著手，在全館上下建立起一種以“服務(wù)師生”為導(dǎo)向的服務(wù)價(jià)值觀，塑造“以師生為本”的服務(wù)文化。

2　內(nèi)部營銷理論的演變

內(nèi)部營銷這一理念最早由Berry(1976年)在其研究服務(wù)型企業(yè)的學(xué)術(shù)論文中以關(guān)鍵詞的形式出現(xiàn)，并將其作為提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵方法。該研究以“為了有滿意的顧客，企業(yè)也必須有滿意的員工”的前提為假設(shè)。學(xué)術(shù)界普遍將內(nèi)部營銷理論的這一階段稱為“員工滿意”階段。

內(nèi)部營銷理論的進(jìn)一步發(fā)展認(rèn)為內(nèi)部營銷是激發(fā)員工間相互服務(wù)意識的工具。Hales(1994年)對內(nèi)部營銷概念進(jìn)行了新的詮釋：內(nèi)部營銷在于吸引、保持、激發(fā)員工的服務(wù)意識和顧客意識，從而使員工促進(jìn)感知的服務(wù)價(jià)值、增加外部營銷的有效性，增強(qiáng)服務(wù)競爭優(yōu)勢。這一階段的內(nèi)部營銷稱為“顧客導(dǎo)向”階段。

內(nèi)部營銷理論發(fā)展的第三個(gè)階段是將內(nèi)部營銷與實(shí)施組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，視內(nèi)部營銷為一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具或技術(shù)，認(rèn)為內(nèi)部營銷可以增強(qiáng)員工對外部營銷戰(zhàn)略的認(rèn)識、理解、參與和認(rèn)同，從而減少和消除戰(zhàn)略實(shí)施過程中可能發(fā)生的變革阻力，增加成功實(shí)施外部營銷戰(zhàn)略的可能性。這一階段普遍認(rèn)為內(nèi)部營銷對于組織執(zhí)行戰(zhàn)略變革具有一定的作用，內(nèi)部營銷進(jìn)入“戰(zhàn)略變革與執(zhí)行”階段。

內(nèi)部營銷概念化發(fā)展的三個(gè)階段其實(shí)是三個(gè)相對獨(dú)立卻又緊密聯(lián)系的演進(jìn)階段。首先，在員工滿意階段，對于服務(wù)型組織，其外部客戶享受到的往往并非是實(shí)體產(chǎn)品，而是組織一線服務(wù)員工所傳遞的服務(wù)，確切地說，是一種客戶對實(shí)際獲得與心理預(yù)期之間差值的感受。由于服務(wù)型員工并非是機(jī)器，所以個(gè)體傳遞的服務(wù)質(zhì)量之間就會存在差異。維持員工愉悅而積極的心理狀態(tài)是組織在整體服務(wù)質(zhì)量上保持一個(gè)較高水平的基礎(chǔ)。其次，員工只具有對工作滿意的心理狀態(tài)是不夠的，還要具有“顧客至上、客戶第一”的服務(wù)意識。因此，如何在組織中培養(yǎng)這種服務(wù)意識便成為內(nèi)部營銷顧客導(dǎo)向階段所關(guān)注的焦點(diǎn)。再次，人類社會在由工業(yè)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變的過程中，如何開展以服務(wù)為核心的變革、如何在這種戰(zhàn)略變革中減少部門與部門間、人員與人員問的摩擦，成為內(nèi)部營銷第三階段研究的重點(diǎn)。通過前兩個(gè)階段.絹織中產(chǎn)生了對工作滿意并且具有客戶意識的服務(wù)型員工，從而為第三階段的服務(wù)變革提供了前提和保障。由此，內(nèi)部營銷理論上升到了組織的管理層面。

3　內(nèi)部營銷在高校圖書館服務(wù)文化構(gòu)建中的作用

3.1　輔助形成組織的服務(wù)價(jià)值觀

服務(wù)價(jià)值觀是服務(wù)文化的核心部分，也是服務(wù)文化中最難以觀察、量化和達(dá)成一致的部分，其主要體現(xiàn)在服務(wù)文化的精神層面。組織中服務(wù)價(jià)值觀的形成，受到了來自組織內(nèi)外環(huán)境以及員工個(gè)人固有價(jià)值觀與社會整體價(jià)值觀等綜合因素的影響，一個(gè)組織完成服務(wù)型變革的標(biāo)志，就是在組織內(nèi)形成了適合于本組織的服務(wù)價(jià)值觀。具體到高校圖書館，要實(shí)現(xiàn)其服務(wù)變革，就要依托于本校的發(fā)展特色，逐漸地自上而下形成“以師生為本”的服務(wù)文化，進(jìn)而構(gòu)建起以“服務(wù)師生”為導(dǎo)向的服務(wù)價(jià)值觀。內(nèi)部營銷為克服從“以館員為導(dǎo)向”的傳統(tǒng)觀念向“以師生為導(dǎo)向”的新服務(wù)觀念轉(zhuǎn)變過程中所產(chǎn)生的變革阻力，將“以師生為導(dǎo)向”的服務(wù)觀和組織愿景很好地傳遞給全體圖書館工作人員，并在服務(wù)行為和所提供的服務(wù)產(chǎn)品中表現(xiàn)出來。通過在全館內(nèi)部運(yùn)用各種營銷思想和方法，將圖書館館員視為內(nèi)部客戶并為其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)而將成效導(dǎo)向于組織的外部客戶――全校師生，從而實(shí)現(xiàn)了館員內(nèi)在的服務(wù)價(jià)值觀外顯化。

3.2　為服務(wù)文化的內(nèi)部傳遞提供溝通渠道

良好的內(nèi)部溝通可使得圖書館充分了解并滿足其內(nèi)部客戶(館員)的需求，以更好地激發(fā)其服務(wù)潛能，為全校師生提供更優(yōu)質(zhì)的讀者服務(wù)。因此，如何建立高效率的內(nèi)部信息交流渠道成為了內(nèi)部營銷所關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。引入內(nèi)部營銷思想并依托高校圖書館先進(jìn)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，在正式與非正式組織間、部門與部門間、館員與館員間、上級與下級間建立起一個(gè)健全的、多樣化的、靈活的溝通反饋網(wǎng)絡(luò)。館員通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在進(jìn)行服務(wù)信息的溝通與傳遞中可逐漸形成對服務(wù)文化與服務(wù)任務(wù)的一致性認(rèn)同，減少在服務(wù)過程中因

溝通不暢而產(chǎn)生的誤解與摩擦，使其在進(jìn)行內(nèi)外部服務(wù)的過程中能夠保持一個(gè)愉悅的心理狀態(tài)與高漲的服務(wù)熱情。因此，內(nèi)部營銷為服務(wù)文化在高校圖書館內(nèi)部的有效傳遞提供了保障。

3.3　消除服務(wù)文化制度層建設(shè)的阻力

制度層面的服務(wù)文化可被視為一種剛性文化，其對服務(wù)文化精神層的構(gòu)建，特別是對組織內(nèi)部服務(wù)價(jià)值觀的形成起到推助和強(qiáng)制的作用。由于組織內(nèi)部舊有的制度文化已在組織長期生存和發(fā)展中形成了慣性與定式，因此在面對“以師生為本”新服務(wù)觀點(diǎn)構(gòu)建出的服務(wù)文化制度體系變革中，館員們會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不適，心理壓力增大，伴之而來的是抱怨、工作浮于表面、服務(wù)積極性下降等問題，對服務(wù)文化建設(shè)構(gòu)成阻力并嚴(yán)重影響讀者服務(wù)質(zhì)量。通過開展內(nèi)部營銷，培養(yǎng)具有顧客導(dǎo)向意識與類似于商業(yè)組織中營銷意識的工作人員，使之認(rèn)識并理解“制度變革的緣由”，逐漸消除由于制度層面變革所產(chǎn)生的不愉快，減輕變革中的陣痛，將這種在服務(wù)文化制度層建設(shè)所產(chǎn)生的阻力降到最低。

4　以內(nèi)部營銷策略建設(shè)高校圖書館的服務(wù)文化

基于內(nèi)部營銷建設(shè)高校圖書館服務(wù)文化是伴隨著圖書館日常工作實(shí)踐進(jìn)行的，通過在服務(wù)文化建設(shè)中融入內(nèi)部營銷思想，潛移默化地影響?zhàn)^員的服務(wù)價(jià)值取向與讀者服務(wù)水平。筆者結(jié)合高校圖書館的實(shí)際情況，對以內(nèi)部營銷建設(shè)高校圖書館服務(wù)文化進(jìn)行了策略探討，以供商榷。

4.1　基于內(nèi)部營銷方法的高校圖書館服務(wù)文化塑造

4.1.1 建設(shè)“以師生為本”的和諧服務(wù)文化精神層借鑒內(nèi)部營銷建設(shè)高校圖書館服務(wù)文化精神層，就是通過對“內(nèi)部客戶”這一概念的重新審視，明確館員個(gè)體間、部門整體間的內(nèi)部服務(wù)關(guān)系，開展具有針對性的服務(wù)文化精神層建設(shè)工作。

在建設(shè)“以師生為本”的服務(wù)文化精神層過程中，圖書館管理層可引入內(nèi)部營銷思想，在圖書館組織內(nèi)部依據(jù)條件客戶、任務(wù)客戶和職能客戶來確立內(nèi)部客戶關(guān)系。館領(lǐng)導(dǎo)與館員存在著條件客戶關(guān)系，為了使館員完成工作任務(wù)，館領(lǐng)導(dǎo)必須努力為館員服務(wù)，提供保證條件、創(chuàng)造機(jī)會和提供支持，保障館員能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。同時(shí)，館領(lǐng)導(dǎo)與館員之間也存在著任務(wù)客戶關(guān)系，館領(lǐng)導(dǎo)委托給館員工作任務(wù)，館員應(yīng)該認(rèn)真盡職地完成委托人給予的任務(wù)。對于圖書館部門與部門間、同部門館員與館員間來說，也存在著相互提供服務(wù)的關(guān)系。例如，采編部為讀者流通部提供采購并編目好的書籍資料，讀者流通部通過了解師生的切實(shí)需求，向采編部提供信息以輔助采編部進(jìn)行符合師生需求的書籍采編，這種相互提供服務(wù)的關(guān)系為職能客戶關(guān)系。

引入如上三種內(nèi)部客戶關(guān)系，可使高校圖書館在上級與下級間、館員與館員間、部門與部門間建立起一種服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，從而擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛，將“成己為人，成人達(dá)己”的服務(wù)理念貫穿于圖書館組織內(nèi)部中。通過一線館員的外部讀者服務(wù)，將這種服務(wù)觀體現(xiàn)在“以師生為本”的服務(wù)環(huán)節(jié)中，從而對高校圖書館服務(wù)文化建設(shè)起到積極促進(jìn)作用。

4.1.2　融入內(nèi)部營銷思想，減少服務(wù)文化制度層的變革阻力

高校圖書館服務(wù)文化制度層面的建設(shè)主要表現(xiàn)為在制定制度時(shí)要體現(xiàn)“以師生為本”的服務(wù)理念。然而，對于任何一個(gè)組織，在推行內(nèi)部制度變革中都會面臨著一定的阻力。為使得高校圖書館順利建設(shè)服務(wù)文化的制度層，可適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用一些內(nèi)部營銷的技巧來減少這種變革中的阻力。

高校圖書館可依據(jù)自身實(shí)際情況，在現(xiàn)有規(guī)章制度下，將內(nèi)部營銷中的產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、促銷策略運(yùn)用到服務(wù)文化制度層的建設(shè)當(dāng)中，以降低因制度文化變革所帶來的阻力。首先，圖書館領(lǐng)導(dǎo)可依據(jù)學(xué)校的學(xué)科建設(shè)、專業(yè)設(shè)置和科研情況，多方面采納館員與廣大師生的意見，制定出能夠以滿足教學(xué)科研需求為目標(biāo)，為師生提供優(yōu)質(zhì)讀者服務(wù)為宗旨的服務(wù)制度，將“以師生為本”的服務(wù)理念融入到能約束館員日常服務(wù)行為的內(nèi)部產(chǎn)品――服務(wù)文化制度中。其次，在內(nèi)部價(jià)格方面，圖書館管理層應(yīng)嚴(yán)格控制因在全館推行服務(wù)文化變革而帶來的館員心理成本的變化，可通過公開季度“讀者滿意度”與“借閱流通量”調(diào)查結(jié)果，將服務(wù)文化變革所帶來的績效提升顯性化，即通過控制內(nèi)部價(jià)格策略來消除館員因服務(wù)文化制度變革所產(chǎn)生的恐慌與不安。最后，在內(nèi)部分銷和內(nèi)部促銷方面，高校圖書館應(yīng)該建立起有效的內(nèi)部信息溝通網(wǎng)絡(luò)，使得館員可通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)對本館的服務(wù)文化制度提出意見和建議。如有可能，圖書館應(yīng)定期開展以“假如我是一名學(xué)生讀者”為主題的內(nèi)部交流會，以使館員通過角色的換位思考來參與到圖書館服務(wù)文化制度層建設(shè)中來。此外，圖書館還可通過校園BBs討論組與內(nèi)部刊物等形式，宣傳每月的優(yōu)秀服務(wù)館員，以促進(jìn)服務(wù)文化制度層的變革順利進(jìn)行。

4.1.3　以服務(wù)創(chuàng)新為導(dǎo)向，構(gòu)建服務(wù)文化行為層

行為層面的服務(wù)文化建設(shè)主要是指推進(jìn)組織內(nèi)員工在其工作中、學(xué)習(xí)中、生活中作出有利于組織服務(wù)整體水平提升和發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)以及創(chuàng)新性活動。由于高校圖書館的自身結(jié)構(gòu)和所處環(huán)境都比較穩(wěn)定，在長期固有的運(yùn)營模式下，從領(lǐng)導(dǎo)層到館員，甚至是外部服務(wù)的受體，都形成了傳統(tǒng)的讀者服務(wù)定式，不利于主體進(jìn)行創(chuàng)造文化建設(shè)。

高校圖書館可將內(nèi)部營銷中的授權(quán)與激勵機(jī)制引入到服務(wù)文化行為層面建設(shè)中，本著以精神激勵為主，物質(zhì)激勵為輔；以獎勵性激勵為主，零成本激勵為輔；以內(nèi)激勵為主，外激勵為輔的激勵三原則，通過內(nèi)部表彰、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷、浮動崗位津貼等方式，對館員進(jìn)行激勵，使他們對于組織所提供的工作崗位感到滿意，認(rèn)為現(xiàn)有的工作崗位能夠體現(xiàn)出自己的價(jià)值，并逐漸在工作過程中萌生改良自己崗位服務(wù)活動的思路，更好地體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

此外，高校圖書館可通過開展合理的內(nèi)部授權(quán)，為館員營造一個(gè)靈活自主的工作環(huán)境，使得他們能夠更及時(shí)地將自己日常工作中所產(chǎn)生的新思路、新方法運(yùn)用到內(nèi)外部的服務(wù)行為實(shí)踐中，從而產(chǎn)生服務(wù)文化行為層面中的創(chuàng)新性活動。授權(quán)制度應(yīng)由全館各級員工共同參與制定，并作為一種組織制度公之于眾。為避免開展授權(quán)所帶來的權(quán)責(zé)不清問題，圖書館管理層應(yīng)合理地將權(quán)利的使用范圍逐層下移，并通過充分的內(nèi)部培訓(xùn)使接受授權(quán)的館員具備使用授權(quán)的業(yè)務(wù)能力與道德水平，對于服務(wù)實(shí)踐中不合理的授權(quán)，要予以及時(shí)的修正或撤銷。

4.1.4　結(jié)合內(nèi)部營銷，建設(shè)服務(wù)文化物質(zhì)層物質(zhì)層位于服務(wù)文化的最表層，是服務(wù)文化的外顯部分。物質(zhì)層面的服務(wù)文化建設(shè)主要表現(xiàn)在一個(gè)組織用于滿足其服務(wù)受體所具備的物質(zhì)產(chǎn)品及其所表現(xiàn)的文化，包括員工服飾、組織建筑和環(huán)境等。對于高校圖書館，在服務(wù)文化物質(zhì)層建設(shè)上可以說還存在著應(yīng)當(dāng)改進(jìn)的地方，而這種物質(zhì)層面的改善也貫穿著內(nèi)部營銷的思想。

高校圖書館應(yīng)將內(nèi)部營銷思想融入到服務(wù)文化物質(zhì)層面建設(shè)中。推行統(tǒng)一著裝上崗，并要求館員在工作期間佩戴校徽、館徽。這樣使得每位館員在與同事接觸性的工作當(dāng)中表現(xiàn)出了整潔、規(guī)范以及對對方的尊重，從而提高了內(nèi)部客戶即館員與館員之間的滿意

度。在建筑設(shè)計(jì)及科室布局方面，要盡量配合服務(wù)流程來進(jìn)行規(guī)劃，以方便各項(xiàng)業(yè)務(wù)的溝通與調(diào)配，避免出現(xiàn)流程復(fù)雜以及科室布局混亂的情況，使得館員在處理日常事務(wù)中能夠更加簡單、高效，從而緩解其因日常工作所產(chǎn)生的壓力，提高其對工作的滿意度。對于工作環(huán)境方面，圖書館不僅需要為館員提供一個(gè)整潔舒適的工作場所，還可在圖書館讀者大廳中以類似于LED屏幕的醒目方式將“以服務(wù)師生為本”的服務(wù)宗旨予以顯示，不斷地向館員灌輸圖書館整體的服務(wù)理念，使其明確自己在整個(gè)組織服務(wù)文化建設(shè)中的主導(dǎo)性地位，從而能夠?qū)?shí)際行動更好地融入到為師生提供優(yōu)質(zhì)的讀者服務(wù)當(dāng)中。

4.2　服務(wù)文化建設(shè)中所運(yùn)用內(nèi)部營銷方法的管理

作為高校圖書館的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)在服務(wù)文化建設(shè)的過程中運(yùn)用內(nèi)部營銷的綜合管理思想，對服務(wù)文化的構(gòu)建進(jìn)行宏觀把控。施行內(nèi)部營銷管理主要包括三方面內(nèi)容：①成立內(nèi)部管理小組，在全館定期對所施行的內(nèi)部營銷方法的效果進(jìn)行評估，看其是否對服務(wù)文化建設(shè)起到了明顯的改善作用，并將評估結(jié)果進(jìn)行反饋，將之融入到下一階段的內(nèi)部營銷計(jì)劃與執(zhí)行中；②對運(yùn)用內(nèi)部營銷方法中產(chǎn)生的日常事務(wù)要建立事務(wù)日志與備忘錄，盡可能要求每一位基層館員做好自己的事務(wù)日志，以備日后對營銷方案進(jìn)行參考與改善；③成立一個(gè)由館內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)組成的風(fēng)險(xiǎn)控制小組，并制定內(nèi)部營銷的風(fēng)險(xiǎn)防范與危機(jī)處理預(yù)案，以此來保證服務(wù)文化變革的成功。5結(jié)論

在高校圖書館基于內(nèi)部營銷建設(shè)服務(wù)文化，可以順應(yīng)社會服務(wù)變革的發(fā)展潮流，真正實(shí)現(xiàn)“以師生為本”的服務(wù)宗旨，進(jìn)而在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時(shí)代體現(xiàn)出高校圖書館為師生提供優(yōu)質(zhì)、專業(yè)信息服務(wù)的應(yīng)有價(jià)值，為一所高校整體的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。為此，高校圖書館應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部營銷建設(shè)，不斷促進(jìn)服務(wù)文化的提升。需要全館上下共同努力，積極探索有利于服務(wù)文化的各種內(nèi)部營銷模式，提高內(nèi)部營銷的質(zhì)量與效果。

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[7]黃靜，王家國.內(nèi)部營銷理論及其運(yùn)用.中國軟科學(xué)，2003(4)：80―84.

文化營銷理論范文第2篇

一、全球營銷大勢所趨

“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國際市場占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場不再是某一個(gè)國家的內(nèi)部市場，顧客也不再是某一個(gè)國家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業(yè)只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功?！敦?cái)富》雜志以營業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話電報(bào)公司（NTT）雖然具有最高的市場價(jià)值，但其營業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤則排在第129位。一個(gè)國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價(jià)值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會喪失其國內(nèi)的市場，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道?！?/p>

全球營銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開發(fā)國內(nèi)與國外營銷機(jī)會的過程。全球營銷是一般國際營銷發(fā)展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客。

二、跨文化管理，全球營銷之必須

實(shí)行全球營銷，滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國家內(nèi)部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國的文化環(huán)境不同。

實(shí)行全球營銷，跨國經(jīng)營企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說，跨國經(jīng)營企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部，東道國文化和所在國文化相互交叉結(jié)合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經(jīng)營哲學(xué)是至關(guān)重要的。

伴隨著全球營銷的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對消費(fèi)者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒有效果?！币虼耍M(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營銷企業(yè)管理的核心任務(wù)。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經(jīng)營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。

（一）跨文化沖突的特征

在進(jìn)行全球營銷時(shí)，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Cultureshock)?？鐕究缥幕瘺_突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們在不知不覺中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過較長的時(shí)間才表現(xiàn)出來。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過的建筑物中設(shè)立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務(wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

（二）跨文化沖突的表現(xiàn)

跨文化沖突表現(xiàn)在國際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

在激勵方面，工資是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國的海外經(jīng)理給東道國墨西哥的工人長工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹撕湍鞲缛藢χT如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來西亞的企業(yè)的苦衷可見一斑。在馬來西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會引發(fā)整個(gè)車間的騷動，造成停工。由于多數(shù)工人來自各個(gè)不同的地方，還不習(xí)慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情況時(shí)，只能請當(dāng)?shù)氐奈讕焷眚?qū)邪加以解決。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場前景是相當(dāng)廣闊的。但企業(yè)的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業(yè)的產(chǎn)供銷直接干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國，企業(yè)陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長”，在中國市場實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹立正確的跨文化管理的觀念

首先承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時(shí)，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服則比較容易改變；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。

其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢而不只是一種劣勢，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開展國際運(yùn)營帶來了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車公司總經(jīng)理門脅轟二先生曾說：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！痹趶V州本田看來，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會形成障礙，反而會是企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

第三，要充分認(rèn)識到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉(zhuǎn)移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)移到國外分公司，在跨國公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營管理人員的流動性最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強(qiáng)調(diào)對人的管理，既要讓經(jīng)營管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營管理人員到國外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)要加強(qiáng)對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國公司在與國外企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕髽I(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無疑方便了跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?、站穩(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕窘档秃Ｍ馀汕踩藛T和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤?、減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對個(gè)體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運(yùn)用中，可采用以下的方法，來避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒哪竾耄唬?）選用具有母國國籍的外國入；（3）選用到母國留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?；?）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國入等。

2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國肯德基公司在中國經(jīng)營的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。

3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋砗饬恳粐蛞坏貐^(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

4、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強(qiáng)大的國家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>

5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長時(shí)間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

6、借助第三方文化策略?？鐕驹谄渌膰液偷貐^(qū)進(jìn)行全球營銷時(shí)，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經(jīng)營環(huán)境。這時(shí)跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達(dá)成一定程度共識的第三方文化對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國的經(jīng)營活動可以迅速有效地取得成果。

7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業(yè)在進(jìn)行國外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國外的分公司，對國外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營銷企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競爭力。

五、跨文化培訓(xùn)，一個(gè)有效的途徑

在進(jìn)行全球營銷時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。

文化營銷理論范文第3篇

（一）調(diào)研對象及方法為了對學(xué)生職業(yè)能力需求進(jìn)行深入的了解，我們以浙江中醫(yī)藥大學(xué)為例開展了《營銷策劃》課程與職業(yè)能力匹配度的問卷調(diào)查。對市場營銷專業(yè)在校學(xué)生采用隨機(jī)調(diào)查的方法，共發(fā)放問卷200份，回收196份，有效率為98%。對于營銷專業(yè)畢業(yè)學(xué)生們的調(diào)查形式主要以網(wǎng)絡(luò)問卷為主，共發(fā)放問卷100份，有效回收90份，有效率為90%。受訪的在校學(xué)生年級：大一占14.29%，大二占12.76%，大三占34.69%，大四占33.16%。畢業(yè)學(xué)生的就業(yè)范圍：民營企業(yè)占66.7%，合資企業(yè)占11.1%，外資占22.2%。

（二）調(diào)查結(jié)果及分析1、營銷專業(yè)職業(yè)能力需求從問卷結(jié)果來看，在校學(xué)生認(rèn)為對營銷類崗位來說溝通表達(dá)能力、理解創(chuàng)新能力和吃苦耐勞能力是排名前三位的職業(yè)能力。畢業(yè)學(xué)生認(rèn)為對營銷類崗位來說溝通表達(dá)能力、理解洞察能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力是排名前三位的職業(yè)能力。兩份結(jié)果的差異不大，可見在校學(xué)生雖然沒有實(shí)際的營銷類崗位就職經(jīng)歷，但對于營銷專業(yè)的職業(yè)能力把握比較準(zhǔn)確。2、營銷專業(yè)職業(yè)能力與課程匹配度如前所述《營銷策劃》作為綜合各營銷專業(yè)職業(yè)能力知識的課程通常在高年級開設(shè)，我們希望了解營銷專業(yè)職業(yè)能力與課程匹配度。為此我們設(shè)計(jì)了兩個(gè)問題，對于未上過該門課程的學(xué)生詢問其對《營銷策劃》的感興趣情況，對于上過該門課程的學(xué)生及畢業(yè)學(xué)生詢問其對課程的滿意度、職業(yè)能力培養(yǎng)的幫助程度。問卷調(diào)研結(jié)果顯示，在校學(xué)生中63%的學(xué)生表示對《營銷策劃》的學(xué)習(xí)有興趣，但對該課程與職業(yè)能力關(guān)聯(lián)有一定了解的只占到59%；在上過該門課程的學(xué)生及畢業(yè)學(xué)生中有86%的學(xué)生認(rèn)為該課程對未來職業(yè)生涯有幫助，有90%的學(xué)生亦認(rèn)為學(xué)習(xí)該課程能夠有助于促進(jìn)各類競賽獲獎以及科研能力提高，而競賽和科研間接對就職帶來積極影響，對工作能力提升也大有裨益。3、授課方式與職業(yè)能力培養(yǎng)雖然營銷專業(yè)在校學(xué)生和畢業(yè)學(xué)生對營銷職業(yè)能力與《營銷策劃》課程匹配度較為認(rèn)可，但在具體授課方式上，81.1%的在校學(xué)生和77.8%的畢業(yè)學(xué)生認(rèn)為傳統(tǒng)的《營銷策劃》授課方式需進(jìn)行改革以促進(jìn)學(xué)生營銷職業(yè)能力的培養(yǎng)。相對而言，案例研究法、親驗(yàn)式教學(xué)法、討論法等授課方式更受學(xué)生們青睞。在授課媒介上，62.2%的學(xué)生傾向于采用網(wǎng)絡(luò)課堂的途徑，提高互動性。56.8%的學(xué)生更喜歡通過網(wǎng)絡(luò)課堂下載學(xué)習(xí)資料，提高及時(shí)性和自主選擇性。

二、提高營銷職業(yè)能力的對策建議

（一）增強(qiáng)學(xué)生有關(guān)營銷專業(yè)職業(yè)能力要求的了解程度以往學(xué)生們在拿到教學(xué)計(jì)劃時(shí)只能看到本學(xué)年或者大學(xué)期間有多少門課程要學(xué)，并不了解課程設(shè)置的目的以及與職業(yè)能力培養(yǎng)間的關(guān)系。雖然有諸多大學(xué)開設(shè)了各類選修課程，學(xué)生按學(xué)分制學(xué)習(xí)，在課程選擇上有一定的自由度。但是倘若學(xué)生對職業(yè)能力要求一知半解，那么課程的選擇和學(xué)習(xí)將會比較盲目。在本次調(diào)查中學(xué)生雖對《營銷策劃》課程感興趣但對其在營銷專業(yè)職業(yè)能力培養(yǎng)中的作用卻不勝了解。因此，幫助學(xué)生首先明確營銷專業(yè)職業(yè)能力的要求至關(guān)重要，教學(xué)計(jì)劃并不是面向老師的，更應(yīng)該面向?qū)W生。這并非是要學(xué)生來參與教學(xué)計(jì)劃制定，而是要讓學(xué)生在專業(yè)學(xué)習(xí)之前，或者在專業(yè)方向選擇之前充分了解本專業(yè)各課程與不同職業(yè)能力的匹配程度，明確學(xué)生自身的優(yōu)勢和不足，在提高興趣的同時(shí)有的放矢地選擇課程進(jìn)行學(xué)習(xí)，而不是帶著模糊的認(rèn)識盲目的學(xué)習(xí)。就《營銷策劃》來說，其核心知識體系是確定策劃目標(biāo)—展開調(diào)研—創(chuàng)意設(shè)計(jì)—方案寫作—方案確定—實(shí)施評價(jià)，相應(yīng)的職業(yè)能力培養(yǎng)包括市場調(diào)研能力、理解創(chuàng)意能力、溝通表達(dá)能力、執(zhí)行能力等，如在學(xué)習(xí)前學(xué)生就職業(yè)能力以及上述匹配度在腦海中有清晰的脈絡(luò)和框架將更有助于專業(yè)學(xué)習(xí)和職業(yè)能力培養(yǎng)。

（二）應(yīng)用多種方法提高學(xué)習(xí)興趣和效果如今的大學(xué)生更樂于凸顯個(gè)性和創(chuàng)造性的教學(xué)方式，不愿被傳統(tǒng)教學(xué)方法束縛思想，所以單純講授法已經(jīng)逐漸被大多數(shù)學(xué)生所排斥。案例研究法結(jié)合市場實(shí)際，以典型案例為素材，并通過具體分析、解剖，促使學(xué)生進(jìn)入特定的營銷情景和營銷過程，建立真實(shí)的營銷感受和尋求解決營銷問題的方案，凸顯了案例教學(xué)的特色與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的重要性；討論法讓學(xué)生在教師的指導(dǎo)下為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，能發(fā)揮學(xué)生的主動性、積極性，使學(xué)生更好地參與課堂學(xué)習(xí)；親驗(yàn)式教學(xué)法即通過設(shè)計(jì)與課程有關(guān)的游戲，使同學(xué)們在游戲中體會課程的相關(guān)知識，從而讓知識點(diǎn)更加深入人心。這三種教學(xué)方法都具有開放性的特點(diǎn)，更能適應(yīng)于當(dāng)代大學(xué)生的學(xué)習(xí)需要。不僅傳統(tǒng)教室和實(shí)訓(xùn)室可以開展上述教學(xué)方式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，突破教學(xué)的時(shí)空限制，可以將不同教學(xué)方式整合并提升。無論是市場調(diào)研、創(chuàng)意設(shè)計(jì)，還是方案寫作、方案確定，越來越多現(xiàn)實(shí)中的營銷策劃步驟需要借助網(wǎng)絡(luò)平臺實(shí)現(xiàn)，溝通交流和策劃方案的實(shí)施也逐步采用虛擬的方式來完成。在學(xué)習(xí)中直接通過網(wǎng)絡(luò)平臺不僅可以提高學(xué)習(xí)興趣，更可以做到學(xué)習(xí)與現(xiàn)實(shí)場景的無縫鏈接，為職業(yè)能力的培養(yǎng)起到促進(jìn)作用。

文化營銷理論范文第4篇

1.在壽險(xiǎn)公司中，內(nèi)勤員工的比例較小，營銷員往往人數(shù)眾多

素質(zhì)參差不齊，團(tuán)隊(duì)流動性大，工作時(shí)間不固定，人員都比較有個(gè)性。

2.績效管理缺乏抓手，找不到產(chǎn)生高績效的方法，造成營銷員也無所適從。

同時(shí)，在緊張的營銷氛圍壓力下，營銷節(jié)奏變得紊亂而沒有章法，團(tuán)隊(duì)被拖得很累，但又沒有績效。造成團(tuán)隊(duì)士氣低下。

3.管理方式粗放，沒有重點(diǎn)。

缺少科學(xué)有效的方法，不知道該如何管理，有時(shí)管得過寬，管理者變成了“保姆”。有時(shí)又把握不好“嚴(yán)格”和“松散”的尺度。沒有真正地將管理理念運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)中去。

4.營銷會議繁長而無效，浪費(fèi)了大量寶貴的時(shí)間。

有些團(tuán)隊(duì)的會議過多，甚至成了營銷員離開的原因。團(tuán)隊(duì)資源被極大地浪費(fèi)了。

二、壽險(xiǎn)營銷管理的本質(zhì)和特性探討

從本質(zhì)上說，營銷團(tuán)隊(duì)管理就是管理者找到一條合適的路，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成績效目標(biāo)的過程。營銷團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)主要體現(xiàn)在銷售業(yè)績上，非常容易分解、量化。因此，團(tuán)隊(duì)的管理，其實(shí)就是目標(biāo)分解及管理的過程。同時(shí)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)必須高度統(tǒng)一，兩者高度結(jié)合，才能推動個(gè)體進(jìn)而推動團(tuán)隊(duì)達(dá)成績效目標(biāo)。“每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為著一個(gè)共同的目標(biāo)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相銜接而形成一個(gè)整體———沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)勞動。”從事營銷工作的人喜歡挑戰(zhàn)，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對于他們來說收入是最大的源動力。所以在團(tuán)隊(duì)管理中，最主要最長久的價(jià)值導(dǎo)向就是收入。以收入為導(dǎo)向，以方法為抓手，管理其實(shí)起到的是所謂劑的作用。團(tuán)隊(duì)就能健康發(fā)展，從而達(dá)成績效目標(biāo)。

三、構(gòu)建高績效的團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷管理模式

（一）壽險(xiǎn)營銷由個(gè)體模式向團(tuán)隊(duì)模式的轉(zhuǎn)變

壽險(xiǎn)營銷在國內(nèi)已經(jīng)有20多年的發(fā)展歷程，在壽險(xiǎn)營銷的發(fā)展過程中，逐漸形成了以個(gè)體為主的銷售模式。在個(gè)體模式中，個(gè)體能力顯得尤為重要。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，富人階層特別是中產(chǎn)階層的數(shù)量在迅速擴(kuò)大，大眾對壽險(xiǎn)產(chǎn)品的理解已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，由沖動消費(fèi)轉(zhuǎn)為理性消費(fèi)。加上在個(gè)體營銷模式中，過度營銷和不規(guī)范宣傳，使得大眾對產(chǎn)品導(dǎo)向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險(xiǎn)產(chǎn)品在家庭風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)規(guī)劃中將發(fā)揮著日益重要的作用，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的個(gè)體模式已經(jīng)不再適應(yīng)目前的市場情況。壽險(xiǎn)營銷將趨向于專業(yè)化和綜合化，從業(yè)人員的素質(zhì)也必然越來越高。管理者必須順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，改變過去單純依靠個(gè)體能力的模式，更多依靠團(tuán)隊(duì)運(yùn)作來達(dá)成目標(biāo)。關(guān)于團(tuán)隊(duì)模式，有很多方法，比如聯(lián)合展業(yè)、會議營銷、職團(tuán)開拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團(tuán)隊(duì)模式有以下三個(gè)好處：

1.集中整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量辦大事，彌補(bǔ)個(gè)體的不足。

2.團(tuán)隊(duì)成員互相幫助，查漏補(bǔ)缺，可以大大促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

3.有效減少客戶流失。即使團(tuán)隊(duì)成員流失，其他成員也可以及時(shí)跟進(jìn)客戶。

（二）高績效的團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷管理模式

1.團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷的績效目標(biāo)。

壽險(xiǎn)業(yè)每個(gè)月是清零的，也就是說，不管你上個(gè)月做了多少業(yè)績，下個(gè)月都從零開始。在壽險(xiǎn)業(yè)，營銷員必須時(shí)刻保持激情，才能在嚴(yán)格的考核和競爭中生存下來。因此，對于管理者來說，如何運(yùn)用合適的方法對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵，同時(shí)在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采用不同的節(jié)奏，是一項(xiàng)非常有難度也非常重要的工作。在不同的營銷階段、針對不同層次的營銷員，所使用的目標(biāo)及過程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營銷員的目標(biāo)差別往往很大，這很好理解，因?yàn)閭€(gè)體的交際圈、心理預(yù)期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標(biāo)自然也不盡相同。所以，需要制定一個(gè)基本的工作準(zhǔn)則，不管個(gè)體的目標(biāo)是高是低，這個(gè)準(zhǔn)則必須達(dá)成。這個(gè)工作準(zhǔn)則同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)管理中的抓手，是管理者必須關(guān)注的重點(diǎn)。比如筆者在管理營銷團(tuán)隊(duì)時(shí)，要求營銷員每天獲得5個(gè)轉(zhuǎn)介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個(gè)有效拜訪電話。這5：3：10，是營銷員的工作準(zhǔn)則，也是團(tuán)隊(duì)管理的抓手。通過這個(gè)抓手，讓營銷員養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。其次，通過倒推法，算出營銷員每年、每季度和每月的收入目標(biāo)，然后通過分解過的收入目標(biāo)，倒推出他所需要達(dá)成的保費(fèi)和保單件數(shù)。這也是一個(gè)非常有效的工作抓手。以上的收入目標(biāo)，指的是基本的收入構(gòu)成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發(fā)銷售熱情，還需制定一系列的額外獎勵方案。通過這些形式多樣的方案，又可以給營銷員設(shè)定目標(biāo)，然后倒推保費(fèi)目標(biāo)。這樣通過交錯(cuò)的收入目標(biāo)，不斷激勵個(gè)體和團(tuán)隊(duì)達(dá)到更高的高度。這里需要強(qiáng)調(diào)，管理者在進(jìn)行激勵和追蹤時(shí)，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關(guān)系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于額外利益，所以首先要關(guān)注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績優(yōu)人員的成績放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發(fā)營銷員的榮譽(yù)感和存在感，往往能取得比金錢和物質(zhì)獎勵更好的效果。但是筆者發(fā)現(xiàn)這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強(qiáng)壓，否則容易引起反感或引發(fā)挫敗感。例如，有些績優(yōu)人員已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月都名列前茅，但這時(shí)他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵的話，未必會起到預(yù)想的效果。

2.團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷的管理。

筆者認(rèn)為，所謂管理之道，主要就體現(xiàn)在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說“三分管人，七分帶人。”先簡單說說“管”。這里說的“管”，主要指約束和規(guī)范?！吨芤住分幸苍羞@樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說，要用嚴(yán)明的紀(jì)律來約束，否則會有兇險(xiǎn)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，團(tuán)隊(duì)里必須有嚴(yán)格的規(guī)章制度，什么事情應(yīng)該做，什么事不該做，什么時(shí)間該做什么事，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員必須有清楚的認(rèn)識，并嚴(yán)格執(zhí)行。在嚴(yán)格的管理面前，沒有特殊，有的只是人人平等和聽話照做。管理一定要細(xì)，細(xì)到方方面面，不允許做規(guī)定以外的事。尤其是外勤隊(duì)伍，人員比較松散，若管得不嚴(yán)，管得不細(xì)，就很難達(dá)成目標(biāo)。這就不叫團(tuán)隊(duì)，只能叫“團(tuán)伙”。同時(shí)，嚴(yán)格的管理也將帶來高度的執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)行動高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進(jìn)入良性循環(huán)。所以，管理嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀(jì)律嚴(yán)明，政令傳達(dá)迅速。說完了“管”，再來說說“理”。筆者認(rèn)為“，理”在管理中，應(yīng)該也必須發(fā)揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個(gè)月有多少產(chǎn)能?團(tuán)隊(duì)能爆發(fā)多大的能量？這些數(shù)據(jù)，管理者心里要有一本賬，這個(gè)必須建立在對團(tuán)隊(duì)了解的基礎(chǔ)上，因此管理者要經(jīng)常對團(tuán)隊(duì)成員和架構(gòu)資料進(jìn)行整理，理順?biāo)鼈冎g的關(guān)系。否則，會不利于團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。這要求管理者重視與團(tuán)隊(duì)的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與和諧。通過溝通了解團(tuán)隊(duì)成員的想法和需求，及時(shí)把握團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的狀況，第一時(shí)間化解團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)。要想達(dá)成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點(diǎn)：正確調(diào)整溝通時(shí)的心態(tài)，尊重下屬，以一個(gè)平等的心態(tài)去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關(guān)心。主動進(jìn)行溝通，而不是被動的等著下屬來溝通。同時(shí)，在溝通的過程中，要做到先“說清楚”、然后“聽明白”，最后“達(dá)共識”。在深入溝通并了解的基礎(chǔ)上，管理者需要經(jīng)常對團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的困難和問題進(jìn)行梳理。筆者認(rèn)為“，人之初，性本善”，絕大多數(shù)營銷員要么是來賺錢的，要么是想挑戰(zhàn)自己，總之出發(fā)點(diǎn)都是好的。所以，基于這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該多從鼓勵、關(guān)心的角度去與營銷員溝通。而不是業(yè)績好時(shí)就笑臉相迎，一開會就披紅戴花地表揚(yáng)。業(yè)績不好時(shí)就橫眉冷對，動不動就說一些過激的話刺激他，以為這樣能激發(fā)員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發(fā)不了員工的積極性，反而容易引起團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。營銷員每天會遇到大量的拒絕，或是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題，如辦公室、倉庫、核規(guī)法律、財(cái)務(wù)等部門，這些問題營銷員往往無力解決。說得直白一點(diǎn)，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒人幫他解決，于是就會偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經(jīng)常梳理自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，及時(shí)為團(tuán)隊(duì)排憂解難，疏導(dǎo)障礙。把障礙解除了，營銷員自然會按照你的要求去工作，誰不想收入高一點(diǎn)呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無為而治”，“無為”其實(shí)更深一層的含義是“無為而無不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營銷員的工作彈性非常大，體現(xiàn)在工作時(shí)間靈活，區(qū)域不固定，每天要面對不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產(chǎn)線上的工人那樣，讓他們每個(gè)細(xì)節(jié)都一成不變的重復(fù)。需要給他們足夠的時(shí)間和空間，去自由發(fā)揮他們的才能。管理者應(yīng)該適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和幫助，而不是過多地干涉。很多時(shí)候我們會發(fā)現(xiàn)，他們做得比我們預(yù)想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過，壽險(xiǎn)公司每月都清零，同時(shí)，壽險(xiǎn)公司的基本法考核體系非常嚴(yán)格，稍不留神就會面臨降級甚至是脫落。營銷員時(shí)刻都得保持著“戰(zhàn)斗”狀態(tài)，所承受的壓力是相當(dāng)大的。只有心智和自律性強(qiáng)大的人，才能在這種環(huán)境中留存下來。但是總有一部分人在這種競爭中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對團(tuán)隊(duì)發(fā)展并沒有太大的貢獻(xiàn)，還會極大影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展。這樣的人被稱為團(tuán)隊(duì)的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項(xiàng)重要工作。而且清理工作要主動開展，不要等發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來去清理，這時(shí)候已經(jīng)來不及了。在清理“壞”分子的同時(shí)，不斷做新員工引進(jìn)，也就是壽險(xiǎn)業(yè)常說的組織發(fā)展。將組織發(fā)展和清理工作有機(jī)的結(jié)合起來，而且新增的人數(shù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于清理的人數(shù)，不斷地給團(tuán)隊(duì)換血，團(tuán)隊(duì)才能不斷保持旺盛的生命力。壽險(xiǎn)公司中，業(yè)績和組織發(fā)展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動起來，團(tuán)隊(duì)才能不斷地前進(jìn)和壯大。主動溝通，不斷地整理和梳理團(tuán)隊(duì)，理順關(guān)系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發(fā)揮才能；定期主動清理“壞”分子，持續(xù)做組織發(fā)展，讓團(tuán)隊(duì)保持旺盛的生命力。這樣，團(tuán)隊(duì)管理就會變得合理化。很多危機(jī)和瓶頸在出現(xiàn)之前就會被解決，團(tuán)隊(duì)就能在波瀾不驚之中健康快速的成長。正如彼得•德魯克說的“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。”這就是筆者想表達(dá)的第四層意思———合理。

3.壽險(xiǎn)營銷團(tuán)隊(duì)管理者的自我提升。

無數(shù)的案例證明，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權(quán)利外，還要具備很強(qiáng)個(gè)人魅力。從某種層面來說，一個(gè)優(yōu)秀的管理者也是一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，他會為團(tuán)隊(duì)找出一條路，讓團(tuán)隊(duì)沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會為員工規(guī)劃一個(gè)美好且看得見的職業(yè)生涯。要做到這些其實(shí)非常不容易。營銷團(tuán)隊(duì)的管理者首先要具備豐富的一線經(jīng)驗(yàn)，知道在什么時(shí)候采用什么方式能夠產(chǎn)生業(yè)績，于是他才能夠規(guī)劃。其次是敢于將規(guī)劃落到實(shí)處，這時(shí)要冒一定風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)橐?guī)劃的這條路不一定能走得通，如果沒走通，則需要承擔(dān)很大的壓力。管理者要走到前面帶領(lǐng)大家，堅(jiān)定地往這條路上走，同時(shí)不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個(gè)人魅力還表現(xiàn)在，管理者在團(tuán)隊(duì)中必須有很高的威信。他在團(tuán)隊(duì)中講過的話是有份量的，他許下的承諾是會兌現(xiàn)的，同時(shí)他所要求的，團(tuán)隊(duì)成員也會努力去達(dá)成，執(zhí)行是有力的。優(yōu)秀的管理者會是團(tuán)隊(duì)的精神核心，是團(tuán)隊(duì)士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時(shí)鼓舞士氣，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質(zhì)的管理者，才能有著巨大的號召力，把團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，同時(shí)能不斷吸引其他優(yōu)秀人才加入，團(tuán)隊(duì)會越來越大，越做越強(qiáng)。

4.運(yùn)用會議交流使?fàn)I銷管理模式有效。

壽險(xiǎn)公司有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，會議特別多，業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常開玩笑說：“保險(xiǎn)公司的業(yè)績是開會開出來的。”壽險(xiǎn)公司的會議是如此重要，以至于將開會這件事稱為“會議經(jīng)營”。但是一聽到開會，營銷員就皺眉頭。他們會說：天天開會，都沒時(shí)間跑業(yè)務(wù)了。表面上看好像是有道理，工作時(shí)間、地點(diǎn)、對象都是不確定的，再加上每天那么多的會，還讓不讓人干了??？其實(shí)仔細(xì)分析一下，就不難找出原因：正是因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間、地點(diǎn)、對象不確定，造成管理者對團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)了解較少。同時(shí)，營銷員所面對的市場環(huán)境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個(gè)專門的時(shí)間把團(tuán)隊(duì)集中在一起。無疑，會議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過會議的方式才能達(dá)到預(yù)期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無用功。所以，壽險(xiǎn)營銷要想真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化，會議經(jīng)營是極為重要的。但是會議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開會而開會，一開會就跑題，一開始就沒有結(jié)束，這樣不如不開。筆者曾經(jīng)供職過一家公司，總公司的營銷系列會議經(jīng)常長而無效，有一次甚至從下午五點(diǎn)開到第二天早上六點(diǎn)。參會人員也知道公司領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣，每人包里都提前準(zhǔn)備了幾包煙，一邊開一邊抽，會場煙霧彌漫，睡眼惺忪。會后都無精打采，最后也沒開出什么實(shí)質(zhì)性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會議，其實(shí)完全可以不開。筆者認(rèn)為，要使會議經(jīng)營變得更加高效并有效，管理者必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，把原本繁長且讓人昏昏欲睡的會議，變成一種交流活動，通過會議來讓團(tuán)隊(duì)會“商”，會“診”及會“友”。管理者從會議的“主角”變成“組織者”，讓團(tuán)隊(duì)參與到會議中去，變成會議的主角。這樣，團(tuán)隊(duì)才能得到提升，成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，管理者自身也才能得到提升。同時(shí)，不同的會議目的往往不同，管理者往往需要提前準(zhǔn)備，并靈活運(yùn)用各種會議，最終使團(tuán)隊(duì)更好地達(dá)成績效目標(biāo)。綜上所述，高績效的團(tuán)隊(duì)化管理模式可以表述如下：以高績效目標(biāo)達(dá)成作為核心，采用團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，將績效目標(biāo)進(jìn)行合理的分解量化，找到有效的抓手進(jìn)行管理追蹤。使用科學(xué)有效的管理方法，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，促成團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定并不斷壯大。通過高效而有效的會議交流，貫徹管理者的思想，統(tǒng)一營銷節(jié)奏并提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。同時(shí)，管理者自身也需要提升個(gè)人魅力，吸引更多的人才，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往前走。

四、對營銷團(tuán)隊(duì)管理的幾點(diǎn)建議

1.團(tuán)隊(duì)管理是一項(xiàng)多層次的工作，它絕對不是單純的“管“，更多是一個(gè)“理”的過程。

對團(tuán)隊(duì)梳理、不理、清理，最終達(dá)到合理。

2.管理即培訓(xùn)，管理即服務(wù)。

管理者要改變思維，多從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)思考問題。搞清楚團(tuán)隊(duì)需要什么，哪一種營銷模式更加適合目前的團(tuán)隊(duì)。

3.營銷節(jié)奏可以快而緊張，但不能亂。

管理者絕不可操之過急，隨意打亂經(jīng)營節(jié)奏，否則受傷的是團(tuán)隊(duì)。

4.將會議經(jīng)營落到實(shí)處，不要為了開會而開會，一開會就變成“一言堂”。

文化營銷理論范文第5篇

所謂“精細(xì)化管理”，它屬于一種管理理念和管理技術(shù)，主要通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，采用標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、程度化、數(shù)據(jù)化的管理手段，確保各個(gè)管理部門的持續(xù)、高效與協(xié)同發(fā)展。具體地講，“精細(xì)化管理”中的“精”主要指管理要有針對性，工作要有重點(diǎn)，同時(shí)要抓住營銷工作中的關(guān)鍵部分；“細(xì)”主要是把工作管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具有針對性的量化、考核、監(jiān)督和執(zhí)行。進(jìn)一步講，關(guān)于精細(xì)化管理的核心管理理念，主要是按照剛性的制度，進(jìn)行分析與研究，以便加強(qiáng)工作職責(zé)，落實(shí)職責(zé)，從而形成一種良性循環(huán)的企業(yè)營銷管理體系。因此，企業(yè)的精細(xì)化管理，主要運(yùn)用管理層來維糸企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、后臺運(yùn)行等，實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理的方式，以技術(shù)為保障，以專業(yè)化為基礎(chǔ)，以信息化為主要管理手段，以數(shù)據(jù)化為基本準(zhǔn)則；其管理理念是要市場服務(wù)者將焦點(diǎn)匯聚到消費(fèi)者的需求上，為企業(yè)營銷能夠獲得高效益、高效率，以及擁有較強(qiáng)的市場競爭力。

2精細(xì)化管理在電力營銷管理中的作用

現(xiàn)階段，在電力企業(yè)的管理過程中，推行精細(xì)化管理具有十分重要的深遠(yuǎn)意義。一般來說，隨著電力體制改革的不斷深化，電力企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越來越大，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，電力企業(yè)很有必要大力推進(jìn)精細(xì)化管理。采用精細(xì)化管理的新模式，可以通過管理目標(biāo)的具體化，明確責(zé)任，努力實(shí)現(xiàn)“人人管理、時(shí)時(shí)管理”的良好電力營銷管理格局。當(dāng)然，這就要求從電力生產(chǎn)和電力營銷各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)入手，加強(qiáng)對電力營銷管理全過程、全員、全部要素的控制，防止出現(xiàn)管理漏洞，努力建設(shè)資源節(jié)約型電力企業(yè)，這樣有利于提升電力企業(yè)的執(zhí)行能力和市場競爭力，有利于電力企業(yè)的持續(xù)與和諧發(fā)展。

3電力營銷管理中精細(xì)化管理的應(yīng)用策略

3.1建立嚴(yán)細(xì)的管理標(biāo)準(zhǔn)體系

做好電力營銷管理中的精細(xì)化管理工作，需要建立嚴(yán)細(xì)的管理標(biāo)準(zhǔn)體系。具體地講，可以根據(jù)工作崗位和員工職責(zé)，合理地確定量化的、明確的、科學(xué)的管理標(biāo)準(zhǔn)和考核制度，這樣可以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的有章可循；依據(jù)工作的完成情況，嚴(yán)細(xì)地進(jìn)行考核，從而在電力企業(yè)中引導(dǎo)、推進(jìn)精細(xì)化管理，開展績效管理，并細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，營銷的業(yè)績直接影響企業(yè)的效益和發(fā)展，只有不斷開展精細(xì)化的績效管理，將電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使之量化為單個(gè)員工的具體的、可衡量的績效指標(biāo)。也就是說，用量化指標(biāo)來衡量工作質(zhì)量、工作進(jìn)度和工作效率，以便正確地引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)目標(biāo)和崗位要求，真正使員工自主地提升他們的業(yè)務(wù)能力，注重其績效，從而促進(jìn)員工的精細(xì)化工作積極性，提升電力企業(yè)的經(jīng)營效益，逐步實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)營銷的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2樹立電力企業(yè)的良好形象

做好電力營銷管理中的精細(xì)化管理工作，需要樹立電力企業(yè)的良好形象。當(dāng)前，我國的新能源開發(fā)和應(yīng)用范圍逐步擴(kuò)大，電力企業(yè)要想在自己的能源市場中占穩(wěn)腳跟，必須樹立良好的企業(yè)形象，這就要求做到真誠、優(yōu)質(zhì)、便捷的服務(wù)理念，有效地開拓電力市場，爭取與電力用戶保持新型的供電關(guān)系。

①提升電能質(zhì)量，提升供電能力。當(dāng)今社會，我國正處于商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒有優(yōu)質(zhì)的商品，就難以樹立電力企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也無法樹立良好的企業(yè)形象。因此，在電力企業(yè)的營銷過程中，一定要全面提升供電質(zhì)量和供電能力。

②構(gòu)建和諧優(yōu)質(zhì)的供用電營銷服務(wù)體系，努力打造和諧的供用關(guān)系，這也是當(dāng)前電力企業(yè)營銷的永恒主題。作為電力企業(yè)，一定要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，由于這項(xiàng)工程具有一定的系統(tǒng)性，電力企業(yè)必須針對每一個(gè)工作環(huán)境，有效地提升供電質(zhì)量。

③電力企業(yè)要樹立良好的營銷服務(wù)形象，不斷引導(dǎo)電力職工轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，積極樹立市場競爭意識和服務(wù)意識，同時(shí)要不斷完善電力營銷中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)，從根本上增強(qiáng)電力企業(yè)營銷服務(wù)形象。

3.3有效地利于電力價(jià)格優(yōu)勢

做好電力營銷管理中的精細(xì)化管理工作，需要有效地利于電力價(jià)格優(yōu)勢。在現(xiàn)代社會，市場經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位，各個(gè)企業(yè)需要適應(yīng)新的市場發(fā)展要求，巧用價(jià)格優(yōu)勢，不斷擴(kuò)大市場份額，以便開拓企業(yè)的發(fā)展市場。對于電力企業(yè)而言，需要根據(jù)電力市場中的不同需求，合理地運(yùn)用有彈性的價(jià)格，逐步擴(kuò)大電力市場營銷的占有份額，加大電力市場的開拓力度，這樣有利于提升電力營銷的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

①在不同的時(shí)間段內(nèi)，電力企業(yè)需要有效地控制電力服務(wù)，結(jié)合目前實(shí)施的居民階梯電價(jià)，從而提供差別服務(wù)，以便引導(dǎo)電力用戶進(jìn)行合理用電，實(shí)現(xiàn)電力市場的穩(wěn)定發(fā)展。

②電力企業(yè)要細(xì)分電力市場，對于不同客戶來說，需要采取不同的定價(jià)策略；對于重點(diǎn)用電項(xiàng)目，需要進(jìn)行突破性實(shí)施，以便有針對性地制定電力營銷策略，改善居民的用電情況。

③電力企業(yè)要積極地?cái)U(kuò)大市場范圍，增加對電能的使用率。另外，在現(xiàn)代城市的飛速發(fā)展中，社會用電需求量不斷增加，這就要求發(fā)揮政府的職能作用，科學(xué)地引導(dǎo)居民用電，實(shí)現(xiàn)合理用電的發(fā)展目標(biāo)。

3.4提供優(yōu)質(zhì)的電力營銷服務(wù)

做好電力營銷管理中的精細(xì)化管理工作，需要提供優(yōu)質(zhì)的電力營銷服務(wù)，完善精細(xì)化管理系統(tǒng)，不斷提升電力企業(yè)的售后管理水平；采用精細(xì)化管理模式和管理理念，不斷完善售后管理制度，營造良好的服務(wù)環(huán)境；加強(qiáng)媒體的宣傳力度，使之為電力營銷提供一定的社會輿論氛圍，提升電力企業(yè)形象；做好電力營銷精細(xì)化的管理規(guī)劃，建立有關(guān)電力營銷方面的信息平臺，真正實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的營銷的智能化商業(yè)模式，這樣有利于實(shí)現(xiàn)電力營銷工作的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，最終使電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)電力營銷管理的精細(xì)化管理目標(biāo)。

4結(jié)束語