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全面預算與財務預算的區(qū)別范文第1篇

一、現行企業(yè)財務預算存在的問題

（一）企業(yè)財務預算未發(fā)揮指導作用 財務預算不能在沒有財務戰(zhàn)略的背景下施行，否則往往導致只重視短期目標的實現，而不能兼顧企業(yè)的長期發(fā)展與短期目標數據的統(tǒng)一，各期的財務預算指標間沒有合理的過渡性，預算管理不能有序進行，甚至顛倒本末。比如有的企業(yè)將財務戰(zhàn)略先于企業(yè)預算施行，這便導致預算體系不能引導財務戰(zhàn)略的展開。

（二）企業(yè)財務預算未結合實踐，缺乏客觀性 企業(yè)一味地以過去的指標和活動作為考核和預測未來企業(yè)績效和指標的依據，并未對未來企業(yè)真實的發(fā)展動向作估計。一旦未來企業(yè)各部門活動發(fā)生臨時的改動和調整，制定的財務預算體系便無法客觀真實的評價和考核活動效果。

（三）企業(yè)財務預算阻礙業(yè)績改進 企業(yè)有時會忽略對市場的調研和考察，孤立地做出財務預算安排，這就在一定程度上制約了企業(yè)靈活地對市場變化做出反應的能力和伸張度，財務預算制度彈性小，面對激烈的競爭，無法持續(xù)對預算系統(tǒng)做出改進和調整。從而從整體上限制了企業(yè)績效的進一步提高，企業(yè)的財務戰(zhàn)略無法得到有效的發(fā)揮。

（四）企業(yè)財務預算缺乏整體觀，未在總預算中實現融合 有些企業(yè)制定的財務預算管理體系不完善，不能有效地組織串聯起各個階段的生產經營活動，總預算中只包含成本與現金花銷的財務預算控制，但卻未涉及預算會計報表、各項成本開支費用預算、銷售預算和生產預算等。某些企業(yè)沒有要做出虧損預算的準備和意識，在企業(yè)發(fā)展的初始階段或是項目試施行時期，企業(yè)缺乏對虧損狀態(tài)的正確認識，沒有及時地實行虧損財務預算管理控制，這就限制了后續(xù)企業(yè)的扭虧為盈。同時，這種孤立的財務預算觀也會導致在財務預算控制中出現盲點，產生企業(yè)內部各部門間的不和與矛盾，從而影響財務預算的總體效果。

二、企業(yè)價值創(chuàng)造與財務預算的融合性研究

（一）企業(yè)價值創(chuàng)造概念及特點 具體為：

（1）企業(yè)價值創(chuàng)造的概念。企業(yè)價值創(chuàng)造是企業(yè)資本投入高于成本部分的價值，即企業(yè)的資本投入收益大于收益成本。這里需要注意的是，成本是包括債務成本、權益成本，機會成本不在考慮范圍。因此，不能僅僅從會計利潤的視角來考量企業(yè)的價值創(chuàng)造，企業(yè)會計利潤和企業(yè)價值創(chuàng)造不能等同。企業(yè)會計利潤大于零并不代表企業(yè)的價值也為正值。企業(yè)的價值創(chuàng)造能從根本上促使其實現效益最大會，從而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（2）企業(yè)價值創(chuàng)造的特點。企業(yè)價值創(chuàng)造具有以下特點：一是可持續(xù)性。指企業(yè)的價值創(chuàng)造是一種著眼于未來的財富生成與分配方式。它蘊含著企業(yè)目前有助于可持續(xù)發(fā)展的一切特征，也具有在預期的將來給企業(yè)帶來經濟利益的能力。能給企業(yè)帶來預期收益的能力才是企業(yè)真正的核心競爭力所在。二是多重性。指企業(yè)價值創(chuàng)造概念包括了經濟價值創(chuàng)造、風險評估、可持續(xù)發(fā)展等多重概念。企業(yè)必須學會權衡與協調這些因素之間的關系，才能更好地實現價值創(chuàng)造。三是實效性。指企業(yè)價值創(chuàng)造是真正財富利潤的增加。

（二）企業(yè)價值與財務預算的融合性研究 現代其企業(yè)制度的建立使得，企業(yè)不斷提升自身的經營素質外部投資者為了自身利益將加強對內部經營者的監(jiān)督。因此，現代的財務預算體系需要以價值創(chuàng)造為基礎，進而取代傳統(tǒng)的以利潤為導向的預算模式，從這樣意義上我們可以認為，企業(yè)預算是為企業(yè)創(chuàng)造價值服務的。。因而，企業(yè)價值創(chuàng)造已不再是被動的追求利潤目標的結果，而是成為主動實現企業(yè)價值最大化目標的有效途徑。

（1）戰(zhàn)略觀是深嵌入企業(yè)價值創(chuàng)造與財務預算中的。企業(yè)財務預算是了實現其財務管理目標而和現實價值價值創(chuàng)造的整體性和戰(zhàn)略性規(guī)劃，主要特點表現為：一是以企業(yè)戰(zhàn)略為管理目標導向。從本質上來說，企業(yè)的財務預算的目標需要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行設立，要以戰(zhàn)略方向為指導，并能反映和支持企業(yè)戰(zhàn)略。因此，從這個意義來說，企業(yè)財務預算是必須為了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而進行的一整套管理措施。二是類型不同的企業(yè)其戰(zhàn)略側重也各有不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般包括產品開發(fā)、市場滲透、收縮、剝離、清算、地域擴張、相關多元化經營、興辦合資企業(yè)等。不同企業(yè)各有側重的的戰(zhàn)略思想決定了其戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向的不同，所以即便是同一企業(yè)，在企業(yè)生命周期的不同階段，其財務預算也不盡相同。三是企業(yè)財務預算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常經營理財活動之間的橋梁。一般而言，長期預算具有整體性和持續(xù)性，是企業(yè)的戰(zhàn)略思想的具體提現，短期預算是對長期預算的分解，是長期預算的具體體現。財務預算在一定程度上溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經營理財活動的關系，使企業(yè)的戰(zhàn)略思想具體的滲透到了長期與短期預算中，并使二者得以銜接，從而形成了具有良好循環(huán)系統(tǒng)的預算系統(tǒng)圈。

（2）基于價值創(chuàng)造的財務預算目標觀。從管理的本質來看，企業(yè)財務預算的全過程本質上是對企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的科學分解和管理。因此，管理中在財務預算的全過程中需要以財務戰(zhàn)略目標為基礎，一方面需要將財務戰(zhàn)略目標作為企業(yè)預算管理的引導性力量，另一方面，在預算的具體性實施過程中，需要將使得預算的細致性工作均圍繞財務戰(zhàn)略目標的成功實施來進行開展，通過逐層分解、落實到人的方法使得在企業(yè)內部形成一個相互勾稽，完整周密的目標連鎖體系。因此，企業(yè)財務預算的過程就是一個以財務目標為導向來確定與實現目標的過程，這就是一種目標觀。

（3）基于價值創(chuàng)造的財務預算系統(tǒng)觀。從本質來講，企業(yè)就是運行中的系統(tǒng)，其運行活動自然也會呈現出系統(tǒng)性。因此，我們在推動企業(yè)實現戰(zhàn)略目標時必須時刻保持企業(yè)運行的系統(tǒng)性，企業(yè)財務預算的活動也不例外，具體體現在：一是財務預算內容的系統(tǒng)性。由于財務預算涉及到企業(yè)管理的各個方面，因此，各維度的目標都需要財務預算從資源上進行保障，都會在全面預算和責 任預算中得以體現。全面預算強調了預算的系統(tǒng)性和資源系統(tǒng)性的優(yōu)化配置。而責任預算是也強調責任之間的均衡，并從中落實企業(yè)預算總目標。二者之間既自成體系，又密切配合。與此同時，全面預算中的各個細分部分和責任預算各個層級之間也是相互聯系的，具有系統(tǒng)性。二是財務預算組織的系統(tǒng)性。從動態(tài)分析來說財務預算組織既包括財務預算的組織工作，還包括財務預算的執(zhí)行工作，兩者相輔相成。其中，財務預算的組織工作承擔著整個預算體系的組織協調義務，是財務預算執(zhí)行組織的一部分。

三、基于企業(yè)價值創(chuàng)造的企業(yè)財務預算制度安排

（一）建立以企業(yè)價值創(chuàng)造為導向的預算設計思路 企業(yè)財務目標需要樹立區(qū)別于傳統(tǒng)思路的改革預算方法，只有這樣才能更加有效和準確的評價企業(yè)的經營業(yè)務和識別企業(yè)在試試戰(zhàn)略的過程中所存在的問題。同時，企業(yè)需要建立資本預算的控制體系。首先需要統(tǒng)一各個業(yè)務部門的資本預算口徑，以保證企業(yè)總部的資金決策實現高效率和真正意義的公平。從過程上看，部分企業(yè)的資金過程看似完善，但在形式上不過只是一種資本控制的手段，在制度上是缺乏嚴謹性和公正性的。因此應設責任制。在責任制控制下的業(yè)務經理承擔著對項目回報率的責任。目前我國資本市場上經濟增加值方法（EVA）是常見的價值管理方法。當資本開始進入市場項目開始運行，使用成本就產生了。市場數據表明成本是突出的，不容忽視。

項目的業(yè)務計劃也需要以提高經濟增加值（EVA）為目標。這樣，項目管理者在業(yè)務擴展中必須充分分析項目對資金的需求。另一方面，企業(yè)應以EVA為基礎的目標業(yè)績成為激勵計劃的首要決定要素，使得價值創(chuàng)造成為項目的核心目標。企業(yè)價值應該是預算、評價和激勵等關鍵管理制度的紐帶，EVA就是將這些制度整合在一起的有效工具。綜上所述，在構建基于價值創(chuàng)造的財務預算體系時，需要堅持價值創(chuàng)造，使用財務預算這一有效的管理工具來制定企業(yè)的財務預算，實現企業(yè)價值的增值。

（二）基于企業(yè)價值創(chuàng)造的財務預算制度設計 根據因素影響法，在企業(yè)的財務預算編制過程中需要考慮影響企業(yè)價值創(chuàng)造的各個維度的因素。使得企業(yè)預算成為企業(yè)管理和內部控制的手段和實現企業(yè)財務目標及決策的工具。因此，從預算管理的方面，需要注重堅持效率的提升和價值的創(chuàng)造。

（1）提高預算程序的效率。由于企業(yè)所處的內部環(huán)境和外部環(huán)境的不確定性，使得企業(yè)在傳統(tǒng)的財務預算的過程中費時耗力，在消耗了大量資源的的過程中，還不能保證預算的準確效用。財務預算的資源消耗最主要取決于：數據是否能夠獲得、制度編制過程是否細節(jié)化、反復修訂次數。因此提高預算程序效率需考慮以下幾方面：一是以高質量的信息系統(tǒng)保證數據來源提供。數據的獲取來源渠道以及獲取程度與企業(yè)的信息順暢程度直接相關。當企業(yè)的財務數據和業(yè)務數據處在不同的信息之中，企業(yè)管理這兩個方面數據時就會出現重復現象。這不利于管理的效率。因而，整合企業(yè)的信息管理系統(tǒng)迫在眉睫。信息技術在預算過程中的有效運用，則會在很大程度上提高預算科學性、有效性和預算過程的效率。由此可見，企業(yè)先進的、高質量的信息系統(tǒng)是提供財務預算的數據獲取效率的有力保證。二是以理性化的決策細化預算過程。在預算的制定、實施和反饋過程中，理性決策是提高效率的基礎，過程細化是節(jié)約資源的保證。因此，為了提高效率，需要從理性的角度轉變思想，在制定和實時反饋中重點關注重點數據。三是以更少的討價還價節(jié)約預算資源。當財務預算的執(zhí)行的結果與企業(yè)的獎懲機制相聯系時，財務預算系統(tǒng)更傾向于耗費更多的資源。為了自身的利益，企業(yè)的不同層級之間會進行討價還價，直到到達雙方都能接受的預算水平。為了減少討價還價帶來的成本，可以將預算績效和獎懲機制獨立，將獎勵的依據從預算固定的業(yè)績轉變?yōu)橄鄬Φ母偁帢I(yè)績，就會提升上下級間的協商的效率，減少不必要的資源消耗，從而直接降低了成本費用，提升了企業(yè)的整體績效。

（2）提高預算的戰(zhàn)略性。傳統(tǒng)的財務預算才在與企業(yè)戰(zhàn)略脫軌的缺點，這將在一定程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定與實施。因此，財務預算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎。在具體做法上，可以嘗試在財務預算中使用平衡計分卡、作業(yè)管理法等方法，比如在企業(yè)的年度目標制定和考核中納入財務目標和非財務目標。同時，還需要明確經營預算和資本預算之間的區(qū)別。二者在計劃方法、理念上都有本質的不同。經營預算是一種戰(zhàn)術，具有維持性；而資本預算則是一種戰(zhàn)略，具有發(fā)展性，而且資本預算方法已不僅僅是一個財務成本收益的分配問題，它更具有戰(zhàn)略權變性。

（3）提高預算中的預測準確性。預算的效益的核心點在于其準確性，從傳統(tǒng)預算來看，其包括括預測、確定、協商、修訂等多個環(huán)節(jié)。而就預算的實際執(zhí)行過程來看，企業(yè)管理者會將自身的主觀意志和利益沖動加入其中，這樣便是預算成為“協商”的產物也因此喪失了預測未來的準確性。改進此狀況的有效途徑就是將控制職能從預算中分離開來，以科學的模型預測方法為基礎編制預算。隨著外部經濟環(huán)境的日益復雜，使得企業(yè)需要不斷增加企業(yè)的預算彈性來增加預算中的預測準確性。

四、結論

現如今，社會經濟飛速發(fā)展，科學技術不斷進步，企業(yè)財務管理所面臨的環(huán)境也日益嚴峻。傳統(tǒng)財務管理基于自身的缺陷已不適應當今形勢的發(fā)展，企業(yè)急需一種新的財務管理模式?；趦r值創(chuàng)造的財務預算管理，堅持以價值創(chuàng)造為財務預算管理的重點，實現企業(yè)價值的不斷增加，也才能實現企業(yè)價值的最大化與可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]詹姆斯·A·奈特：《基于價值的經營》，云南人民出版社2002年版。

全面預算與財務預算的區(qū)別范文第2篇

一、兩學科利潤概念解釋不同的原因

綜合上述分析可以看到，無論是管理會計還是財務管理，都采用相同的計算公式，其計算結果涉及的利潤概念應該是一致的，都是息稅前利潤。但為何中外兩學科的教材對其解釋不同？究其原因如下：1.學科定位不同無論是管理會計還是財務管理，兩學科都是站在各學科的角度界定的，從未將二者聯系起來考慮。管理會計從其產生至今一直以加強企業(yè)內部管理為目的，所涉及的活動僅僅是生產經營活動，可以忽略籌資以及對外投資等非生產經營活動對利潤的影響，也就是說，假設財務費用、投資凈損益、營業(yè)外收支等項目為零。如果不考慮所得稅，則銷售收入-變動成本-固定成本后的利潤既可以用營業(yè)利潤表示，也可以用稅前利潤，還可以用息稅前利潤表示，但考慮到學科特點，管理會計選擇了營業(yè)利潤或稅前利潤。這意味著管理會計中的營業(yè)利潤與稅前利潤可以等同看待。事實上，這一結論用到其他學科都不適用，因為從我國的利潤表可以看到，營業(yè)利潤和稅前利潤的計算及結果都不同：營業(yè)利潤（簡化式）=銷售收入-銷售成本-非生產成本+投資收益；稅前利潤=營業(yè)利潤+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出。由于財務管理圍繞著現金流量進行管理，資本籌集及資金投放決策過程中必定考慮風險因素的作用，為了區(qū)分經營風險與財務風險，必須準確界定兩類風險各自作用的指標，這樣才能揭示風險的成因并采取合理措施進行應對，由此提出息稅前利潤概念，并明確指出，銷售收入扣除變動成本及固定成本后的余額是息稅前利潤，此利潤概念中沒有考慮財務費用，如果企業(yè)不負債籌資，就不會有財務風險。2.西方內容本土化之反映由于管理會計與財務管理源于西方，因此我國早期的管理會計與財務管理教材基本上是對西方思想的全盤繼承，發(fā)展中的管理會計與財務管理雖然內容與我國實際越來越貼近并不斷完善，但采用的兩學科基礎概念一直沒有改變，這就是中西方觀點保持一致的原因。李天民教授和余緒纓教授是我國最早編寫管理會計教材的先驅者，比較他們的早期教材，一致的地方是：損益核算中的非生產成本都指的是推銷成本（SellingCost）和管理成本（AdministrativeCost），二者合稱為推銷及管理費，將其扣除后的結果稱為稅前利潤，現行的教材將其界定為營業(yè)利潤（Operatingincome），這種說法與現行的原版英文教材用詞一致。從西方對非生產成本的界定可以看到，管理會計從沒有將財務費用納入其范疇。

二、分析結論及建議通過分析，筆者得出以下結論和建議

（一）結論1.相同計算下的正確界定如果用銷售收入-變動成本-固定成本，現行的管理會計與財務管理教材，無論是中方還是國外，都對其從各自學科角度進行界定，出現了不一致的解釋。比較而言，財務管理用詞正確，應將其界定為息稅前利潤。2.兩學科的共性理解管理會計與財務管理雖然分屬兩個不同學科，研究的內容不同，但其存在共同的理解：企業(yè)的生產經營活動涉及的成本只包括生產成本、銷售費用及管理費用，至于財務費用雖然財務會計將其界定為與銷售費用、管理費用的性質相同，屬于期間成本，但它與生產經營活動無關。（二）建議1.管理會計應修正解釋誤區(qū)并增加假設為了避免學習者學習中的困惑，管理會計在變動成本法損益核算中應將銷售收入-變動成本-固定成本明確界定為息稅前利潤。另外，考慮到本量利分析中的保凈利點計算需要建立在稅前利潤基礎上，因此在變動成本法中還應增加假設，即假設財務費用、對外投資損益、營業(yè)外收支等為零，如果不做特別說明，管理會計中的息稅前利潤可以等同于營業(yè)利潤或稅前利潤。此假設可以使學習者面對多樣化的利潤概念解釋而不困惑。2.全面預算應修正對財務費用預算地位的界定全面預算屬于管理會計的內容之一，雖然管理會計的其他職能可以忽視財務費用的存在，但在編制全面預算時，為了指導實踐必須考慮。西方教材一直將財務費用獨立于管理會計之外，因此全面預算中未提及財務費用預算的編制及性質，而我國有些教材按照財務費用在報表中的位置將其界定為：是與管理費用和銷售費用性質相同的業(yè)務預算內容之一。我國財政部2002年頒布的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中規(guī)定，全面預算體系包括業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算四方面內容，并將財務費用預算劃歸業(yè)務預算范疇。事實上，結合全面預算的實際編制，就會發(fā)現這種界定有誤。在實務中，作為全面預算編制起點的銷售預算完成后，就可以以此為基礎編制銷售費用及管理費用預算，但不能編制財務費用預算。財務費用預算必須等到現金預算編制結束后才可以編制，因為現金缺口有多大，就需要多少資金，只有在現金預算編制過程中才能揭示此信息，并通過籌資安排解決資金的缺口，這樣就可以為財務費用預算的編制奠定基礎。因此從預算的編制順序來看，財務費用預算與管理費用和銷售費用預算的編制順序是不同的；另外從預算的性質來看，雖然財務費用被列為是與管理費用、銷售費用并行的三項期間費用之一，但它與生產經營活動無關，由于現金預算是對業(yè)務預算和資本預算結果的綜合反映，具有綜合性，因此在其之后編制的財務費用預算也具有了綜合性之特點；另外從預算的編制人員來看，財務預算必須是財務人員編制的，而銷售費用和管理費用預算的編制單位與財務人員無關。綜上，財務費用預算無論從編制順序、編制性質還是編制人員，都與管理費用和銷售費用預算相區(qū)別，既然現金預算屬于財務預算范疇，則財務費用預算也應屬于財務預算范疇，即財務費用預算是財務預算的內容之一而不是業(yè)務預算的內容之一。

作者：歐陽安琪單位：東北財經大學國際商學院

全面預算與財務預算的區(qū)別范文第3篇

關鍵詞：企業(yè) 財務 預算管理 意義

財務預算是對企業(yè)現金收支、財務狀況和經營成本價值指標的各種預算未來一定預算期內預計的總稱。作為企業(yè)管理中的重要部分，企業(yè)財務預算管理是一種先進而科學的管理方法，對企業(yè)的的發(fā)展有著重要作用。企業(yè)需要建立一套完善的企業(yè)財務預算管理制度，來確保企業(yè)財務預算管理取得預期的效果，并規(guī)范企業(yè)職工的行為準則，以保證實現企業(yè)的經濟利益。

一、企業(yè)財務預算管理的內容及特征

1、戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性財務預算管理的特征是：財務預算管理要作為企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體實施規(guī)劃，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，符合戰(zhàn)略要求，能夠全方位的支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

2、系統(tǒng)性。企業(yè)財務預算管理可主要從橫向與縱向兩個方面表現其特點。而橫向系統(tǒng)通常是相互聯系的企業(yè)內部各個工作部門的具體工作及內容。縱向系統(tǒng)主要就是企業(yè)共同形成財務預算管理從編制、落實到控制以及考核等環(huán)節(jié)緊密相連的完整的體系。也這就是說，當企業(yè)內部某一工作部門的工作目標沒有完成的話，都會在一定程度上影響企業(yè)內部的其他工作部門。

3、全面性。全程性、全員性和全方位是全面性的具體體現。全程性是指在企業(yè)經營活動中的每個環(huán)節(jié)都有預算管理從編制、考核分析、執(zhí)行控制、績效評價及獎懲活動；全員性是需要全員參與，共同完成，企業(yè)各個部門都存在財務預算管理；全方位是指預算管理包括籌資預算、財務預算、經營預算和資本預算各個方面。

二、企業(yè)財務預算管理的意義

1、是企業(yè)內部控制制度的主要控制工具。企業(yè)內部各職能部門都貫穿了財務預算的編制與執(zhí)行過程,在預算的編制過程中財務預算要在業(yè)務預算、資本預算和籌資預算之后的流程進行，并通過財務預算管理使單位的資源獲得最佳產出效率，作為各項預算的綜合表現形式，是內部控制的主要工具。

2、使財務管理有效的適應財務活動性質變化。企業(yè)的生存與發(fā)展需要有效地對自身所需資金的金額進行預算,并且在適當的地方把有效地配置籌集的資金。因此，現代企業(yè)的財務管理,不僅能夠對投資方案進行比較和區(qū)別不同,還可以對企業(yè)的生產經營活動資金進行籌集,并管理好日常資金的運行。

3、企業(yè)資本經營機制運行的必然需要。企業(yè)理財目標的有效管理機制的實現，與資本經營機制的內在要求是一致的，是預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略為目標,對決策進行科學的預測，進而在一定時期內計劃與規(guī)劃企業(yè)資金的籌集、使用、分配等相關的財務活動,使資金和生產經營活動的流轉、運動能夠按照預定的計劃與規(guī)劃進行。因此,對資金有效管理、控制和運行的機制就是資本經營機制，企業(yè)資本經營機制運行需要實行財務預算管理。

4、促進財務計劃管理的改進。財務預算管理能有效的把預算與實際執(zhí)行聯系到一起，不但能對資金使用的計劃性、合理性和有效性進行周全考慮,還可以及時深入的對預算值與執(zhí)行情況定量分析,并找出差異產生的原因,提出改進的方案。而以前的財務計劃管理則偏重于資金使用的計劃性,而對資金使用合理性和有效性的考慮較少,相對應的考核制度和激勵機制缺乏。

三、企業(yè)財務預算管理目前存在的問題

1、缺乏客觀性和科學性。確定預算指標一般是通過實際數據客觀的計算和對現有的預測數據。而在實際工作中，相應的預測環(huán)節(jié)的缺失，很多企業(yè)對預算數據的確定一般運用增量預算或減量預算的方法或者是主觀采用比較簡單的方法來進行估計，這樣的預算編制出來必然缺乏客觀性和科學性。因此，企業(yè)在編制財務預算時就可能經常出現兩種情況: 一是財務預算指標能夠被各部門輕松地完成，財務預算過于寬松，這也使得財務預算應有的約束和激勵作用不能發(fā)揮；二是在當前的市場情況下企業(yè)無法完成既定指標，財務預算指標偏高，造成較低的可行性財務預算。

2、在執(zhí)行時缺乏有效的考核機制。影響企業(yè)預算目標不能很好實現的重要原因之一是考核和獎懲不到位，很多企業(yè)在以預算標準考核責任單位和責任人時，被考核方評價單位的經營指標則過多地受到客觀因素的影響，而考核方則常常會摻雜個人的情感因素，來決定考核結果的獎懲，使考核過程在有色眼鏡下進行。在考核后還缺乏應有的激勵機制，沒有配套的獎懲措施，使考核工作流于形式，使財務預算失去了權威性和嚴肅性盡失，預算管理激勵機制作用的發(fā)揮受到了限制。

3、企業(yè)財務預算管理人員素質相對較低。企業(yè)財務預算從最初的編制到最后的實施都要由企業(yè)財務管理人員要負責，并且對財務預算的實施情況并及時反饋相關的信息要觀察到，只有這樣才能夠對企業(yè)財務預算的編制工作加以不斷地改進。但是，財務、金融、經濟法等相對廣泛的知識普遍應用于企業(yè)財務預算管理之中，財務預算管理工作人員需要有非常高的知識素養(yǎng)和專業(yè)技能，而很多企業(yè)不能完全滿足財務預算管理的需要，財務預算管理人員的綜合素質不高達不到要求。因此，企業(yè)財務預算管理的效果就會受到企業(yè)財務預算管理人員的素質的直接影響。

四、加強財務預算管理的對策

1、強化財務預算管理意識，建立部門預算管理主要負責人責任制，明確財務預算管理部門。企業(yè)財務預算管理的開展，是企業(yè)增強競爭力，強化經營管理，提高經濟效益的一項長期任務。而這個過程中，在企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用的企業(yè)領導， 財務預算管理工作只有企業(yè)領導重視并親自抓，才能有利于調動企業(yè)各個部門積極參與財務預算管理，使上下級之間、部門之間、員工之間的能夠有效的溝通和協調。因此，通過確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，明確財務預算管理部門，強化財務預算管理意識，并切實加強領導責任，措施得到落實。

2、運用科學的編制方法，編制與市場相適應的財務預算。首先，企業(yè)要做好財務預算的事前預測工作，采用以歷史數據為基礎的彈性預算方法，對不同的方面采用不同的預測方法。以謹慎原則為指導，應對于成本支出，通過與當前的市場狀況進行合理預測相結合,建立成本數學模型進行分析歷史資料。對于銷售預測，根據歷史年度數據和市場需求等因素來預測企業(yè)最佳的銷售收入的預期值，并采用概率分析法得出。其次，在編制財務預算過程中，運用科學的編制方法，堅持由下至上相結合、由內到外與由外到內相結合與由總到分與由分到總相結合的原則，按照切實可行的編制程序，綜合考慮市場信息和企業(yè)內部情況,編制與市場相適應的企業(yè)財務預算。

3、企業(yè)應不斷完善財務預算考核體系。在財務預算期末，制定一個可操作的考核獎懲辦法,建立起適于本企業(yè)實際的、易操作的考核指標并成立一個具有權威性的考核組研究對各部門預算執(zhí)行情況進行考核。考核內容注重原料及產品結構的考核、市場供求是否協調的考核, 不能只包括即定質量、數量條件下的收入、成本、利潤和安全等因素。考核的原則是：以預算為基礎，從嚴從細量化到人?？己霜剳偷闹笇枷胧牵涸趯嵤┻^程中精打細算、增收節(jié)支，防止弄虛作假、浪費資源,這樣有助于鼓勵各部門在積極、主動、優(yōu)質完成所承擔任務的。至于業(yè)績考核的評價標準應以先進的預算為標準，將實際發(fā)生數與預算數進行比較，不論是對實現目標利潤有利還是不利都必須進行認真的分析實際發(fā)生額與預算數之間的各種差異，找出原因，以便于改進。

4、提高企業(yè)財務預算管理人員素質。企業(yè)財務預算管理工作有效實施需要財務預算管理人員的綜合素質和業(yè)務技術水平作為保證。因此,要提高企業(yè)財務預算管理人員的素質：首先就是要不斷全面提高財務預算管理人員的組織協調能力、應變能力和溝通能力；其次,鼓勵財務預算管理人員掌握現代化管理方法和多學科知識，強化財務預算管理人員的職業(yè)道德教育，適應社會發(fā)展的步伐；最后、企業(yè)盡量定期舉辦多方面的培訓為財務預算管理人員提供更多學習機會。只有財務預算管理人員的素質得到全面提高，財務預算管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用才能在激勵的社會競爭中得到真正發(fā)揮。

參考文獻：

[1]曹杰.《淺談企業(yè)財務預算管理》[J].現代經濟信息 2011（4）

全面預算與財務預算的區(qū)別范文第4篇

一、管理會計與財務會計的區(qū)別

首先我們從會計專業(yè)角度看一下管理會計與財務會計的關系。企業(yè)的會計系統(tǒng)可以分為兩個主要的子系統(tǒng)：財務會計系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)。財務會計系統(tǒng)主要為外部信息使用者提供企業(yè)的財務信息，比如稅務機關、上市公司的股東、銀行、證券監(jiān)管機構等。財務會計系統(tǒng)依據政府制定的規(guī)則和慣例處理企業(yè)的經濟業(yè)務，比如企業(yè)會計制度、會計準則、股份公司會計制度等，對外提供指定格式的報表。這些財務信息被用來進行投資決策、評價企業(yè)的總體經營狀況、監(jiān)控企業(yè)是否違反法律法規(guī)。

管理會計系統(tǒng)為企業(yè)內部信息使用者提供企業(yè)財務信息，比如管理層、生產部門、技術部門等。管理會計系統(tǒng)依據企業(yè)自行確定的方法處理企業(yè)經濟業(yè)務，不同企業(yè)的處理方法可能差別很大，提供信息的內容和形式也差別很大。這些財務信息被用來進行企業(yè)內部的產品決策、生產決策、自制或外包決策等內部決策。因此，財務會計通常稱為外部會計，管理會計通常稱為內部會計，財務會計的信息通常為公司整體信息，管理會計信息通常是非常詳細、具體。

管理會計的內部比較多，但其中最重要的是兩個方面，一是成本核算，二是全面預算。成本核算的主要內容是依據企業(yè)的業(yè)務特點選擇合適的成本計算方法，比如分批成本計算法、分步成本計算法、標準成本計算法、作業(yè)成本計算法等，核算的目標是得到完整、細致、正確的成本信息，包括產品成本、部門成本、訂單成本、客戶成本、作業(yè)成本、渠道成本等多個維度的成本信息。全面預算管理的主要內容是根據企業(yè)的年度經營目標，劃分預算單元，設計的專業(yè)預算內容，選擇的預算周期，編制企業(yè)的業(yè)務預算和財務預算，并根據實際經營情況進行差異分析。

二、管理會計在企業(yè)管理中的地位和作用

管理會計信息是企業(yè)內部管理所需要的最主要的信息，是企業(yè)決策支持系統(tǒng)最重要的組成部分。相對來說，財務會計由于主要服務于外部信息使用者，更強調信息的可靠性和合規(guī)性，對于企業(yè)內部管理的作用遠低于管理會計信息。當然，由于國內長期長期以來的經濟環(huán)境和企業(yè)管理現狀情況，國內企業(yè)普遍對管理會計的重要性重視不夠，甚至相當多的企業(yè)管理層和財務人員不了解財務會計和管理會計的差別。隨著國內市場經濟環(huán)境的逐步完善，企業(yè)之間競爭越來越多的依靠內部管理的精細化程度，而管理會計工作的開展正是管理精細化的重要內容。比如，成本信息是企業(yè)最重要的基礎信息，詳細、準確的成本信息是產品定價、產品盈利分析、外包決策、成本控制和部門業(yè)績考核等眾多管理活動的基礎信息，沒有準確的成本信息的支持，上述決策幾乎無從做起。又比如，全面預算管理是企業(yè)進行管理控制、保證戰(zhàn)略目標實現的重要手段，其作為現代企業(yè)管理的基本方法被廣泛應用，現代企業(yè)要把企業(yè)的目標層層分解、落實到各級部門直至每個人，使公司上下目標一致，全面預算管理是最主要的手段，同時預算管理也是企業(yè)進行成本費用控制的重要手段。

三、國外成熟管理軟件的管理會計功能

國外成熟的管理軟件和ERP軟件都有非常強大的管理會計功能或模塊，比如SAP軟件財務會計和管理會計是分別獨立的功能，財務會計功能主要是通過FI模塊實現對外提供會計信息，管理會計功能包括：CO（成本控制）模塊和EC（企業(yè)成本）模塊，其中CO和EC模塊內部又分為作業(yè)成本核算、費用核算、內部訂單成本、產品成本、成本計劃、盈利分析、利潤中心會計等子模塊，其管理會計功能非常強大。當然由于國內企業(yè)管理會計的基礎比較薄弱，多數使用SAP軟件的國內公司并外實施或有效使用其CO模塊等管理會計功能，但是從對企業(yè)的重要性的角度來分析，管理會計功能的重要性遠勝于財務會計。

四、國產管理軟件的管理會計功能

大部分國產管理軟件的管理會計功能都很薄弱。我們可以從國內管理軟件的兩個階段來看，第一階段是以財務軟件和MRP軟件為主的階段，原來財務軟件以實現會計電算化為目的，功能包括：總帳、應收應付、固定資產、報表等模塊，都屬于財務會計范圍。主要作用在于解決手工會計核算中工作量大、數據繁瑣的問題，其成本核算功能非常簡單，僅能滿足總帳和報表的需要，基本沒有涉及管理會計范圍。而另外一類從事MRP軟件開發(fā)和實施的廠商，其主要精力在于實現以計劃功能為核心的采購管理、庫存管理、生產管理等環(huán)節(jié)的信息化，雖然其主要目標也在于提高企業(yè)內部管理的精細化，但主要范圍局限于物流領域，財務領域基本沒有涉及，僅能為企業(yè)提供詳細的物流信息，缺乏物流與資金流的銜接。

在目前所處的第二階段，幾乎所有的財務軟件廠商和MRPII廠商現在都號稱自己的產品是ERP，也都聲稱自身的軟件實現了物流與資金流的有機結合、動態(tài)統(tǒng)一。這些軟件的管理會計功能基本現狀是：成本核算功能比原來的財務軟件有所提高，能夠支持分批成本計算，按預算設置的分配方法分攤費用、標準成本核算相對簡單的成本核算工作，但是基本上不支持作業(yè)成本計算、真正的分步成本計算、成本結構的靈活設置等功能，難以有效實現相對精細化的成本管理。預算管理功能多是財務核算功能的附屬，在相應的客戶核算金額后面增加預算金額，并能實現通過預算數來控制核算。這樣可以實現簡單的財務預算信息化和控制。但是，財務預算僅僅是全面預算管理的一部分，全面預算管理強調預算的全面性，強調業(yè)務預算是財務預算的前提和基礎，僅僅實現財務預算的信息化，離全面預算管理的信息化還有很大距離。全面預算中需要把銷售預算、生產預算、存貨預算、采購預算等業(yè)務預算包括進來，并能實現彈性預算、滾動預算的功能。

所以，缺少完善的管理會計功能或者管理會計功能非常薄弱，造成了現有國內所謂ERP廠商不可能提供真正的完整的ERP軟件，而且不可能把企業(yè)的物流和資金流很好的銜接起來。原因在于，

1、管理會計功能本身屬于ERP軟件的核心功能，企業(yè)實施ERP軟件的目標在于提高管理，而管理會計工作好壞是體現企業(yè)管理精細化和管理水平的不可或缺的內容。

全面預算與財務預算的區(qū)別范文第5篇

（佳木斯大學經濟管理學院，黑龍江 佳木斯 154007）

摘　要：隨著市場經濟的不斷完善和股份制經濟的日益成熟，企業(yè)集團是母子公司體制為基本結構的企業(yè)集團。企業(yè)集團的生存和發(fā)展，必須建立一套完善的、有效的管理和控制系統(tǒng)。財務控制，企業(yè)集團的管理和控制的核心部分是財務控制核心組成部分，也就把握和抓住企業(yè)集團管理的生命線。首先，提出企業(yè)集團財務控制體系建設的指導思想，可以給帶來經濟利益的企業(yè)集團。其次，建立一套有效的企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)應具備的必要條件的分析。最后，在分析的基礎上，企業(yè)集團財務控制體系的核心內容進行了研究。本文認為，財務管理系統(tǒng)應該是一個有機的整體，在一定條件下，以財務目標為導向，用全面的預算方法，對財務人員的財務信息鏈條，以確保財務管理，執(zhí)行控制現金，資本預算控制，成本控制，財務控制利潤分配控制，幾個關鍵的環(huán)節(jié)，為企業(yè)集團財務控制提供了良好的操作平臺，使財務管理真正落到實處。本文通過企業(yè)集團財務預算管理存在的問題，對當前企業(yè)集團財務預算管理存在的財務預算和財務預算管理問題進行了分析，提出了企業(yè)集團財務預算管理問題的對策，希望為相關領域的研究提供一定的借鑒。

關鍵詞 ：財務預算管理；企業(yè)集團；財務控制

中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）07-0129-02

收稿日期：2015-02-10

作者簡介：李相林（1968-）女，黑龍江省佳木斯人，經濟學學士，研究方向供應鏈管理，物流成本管理；許楊（1992-），女，黑龍江省牡丹江人，本科，研究方向會計學。

一、財務預算管理理論分析

（一）信息傳遞的成本效益理論

企業(yè)集團財務預算管理的主要任務是在集團內有關行政部門提供更好的服務于管理決策的財務預算管理信息系統(tǒng)，并根據企業(yè)集團財務管理活動的規(guī)劃與控制。企業(yè)管理系統(tǒng)作為一個信息系統(tǒng)，必須是財政預算信息效果和經濟性的有機統(tǒng)一。因此，企業(yè)集團應該采取的最有效和最經濟的財務預算管理模式。在考慮信息的相關性，可靠性，及時性，信息價值的影響質量的因素，必須重視提高質量，這些成本進行了具體的分析，財務預算管理制度的形成與應用基礎上的成本效益分析的基礎上

（二）委托理論

經濟學中的委托和法有不同的含義，如果依照法律定義我們通常所討論的“委托”問題，我們會發(fā)現漏洞和矛盾。然而，這個問題還沒有引起足夠的重視，學術界已基本理論和學科前沿研究領域中的一些弱勢。由于經濟和法律行為的隨意性，缺乏必要的溝通和交流，導致學術不必要的混亂。本文的目的是使一些探索，試圖澄清兩者的區(qū)別和準確的定義各自的含義。因為委托關系的非均衡現象是客觀存在的必然要求，有一個協調，監(jiān)測的委托關系管理機制，促進其降低成本，最大限度地提高客戶的收入。雖然企業(yè)集團是一個多層次的法人聯合體，在本質上，是一種多發(fā)性的合作關系，雙方更多的信息不對稱，因此，在企業(yè)內部集團母公司董事會和集團的母公司，以使受托財產保值增值的，各子公司——最有效的措施是一個控制系統(tǒng)。在企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的建立，該集團的母公司，子公司的財務狀況的監(jiān)督和控制，協調，監(jiān)測內部委托關系管理機構結構中的一個核心內容。該控制系統(tǒng)是解決企業(yè)群體中的委托問題，應根據委托理論，并具有獨立法人地位的金融公司作為連接各分公司的企業(yè)集團財務控制的關鍵因素是提高，這無疑控制系統(tǒng)具有獨特的優(yōu)勢。

（三）企業(yè)財務預算管理的特征

第一，預算管理具有機制性。預算管理，其根本點是要通過預算來強化管理，使預算成為一種管理上的制度性安排，而不是臨時性、分散性的管理手段，也就是說要把預算管理當作一種機制來看待。從本質來說，預算管理絕不是簡單的數據羅列，而是與公司治理結構有著密切的聯系。這是因為在預算的編制、執(zhí)行、考評中往往涉及企業(yè)內部各管理層的權、責、利劃分，而要通過這種權、責、利劃分來實現內部管理與控制就必須保證以下兩點：權、責、利必須對等，以保證預算的順利分解和推行；預算的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統(tǒng)的有序運轉。

第二，預算管理具有全員性。由于預算管理是一種涉及企業(yè)內部組織權責利關系的制度安排，因此，它從來就不是某一部門的事情，而是需要上下配合，全員參與。首先，預算的編制、預算的審批、預算的執(zhí)行都必須由企業(yè)領導授權甚至親自參與，否則預算管理的權威性將得不到體現；其次，財務部門在預算管理中具有核心地位，無論是預算的編制、執(zhí)行，還是預算的控制、考評，都離不開完整、健全的財務管理體制來作保障。最后，從其他部門來看，無論是管生產的，還是管銷售的，甚至包括下面生產人員和銷售人員，他們實際上都是一個個預算主體，都對應著一定的權力、責任、利益，因此，預算管理如果離開了各部門的配合，離開了全體人員的參與，那么勢必會變得步履艱難，甚至成為紙上談兵。

第三，預算管理以市場為導向性。離開市場導向，企業(yè)管理便喪失方向和目標。強調市場經濟體制，強調預算管理的市場導向，在于表明一切預算都能以市場銷售為預算編制前提。市場導向是中性的，市場風險也是中性的，對于那些不以市場為導向進行預算管理的企業(yè)，其預算風險可能極高。

二、企業(yè)集團財務預算管理問題分析

（一）財務預算管理認識不到位

把財務預算管理等同于財務行為。企業(yè)集團的管理者都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。但財務預算管理是一個綜合性的體現，包含業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各項目提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替其他部門去編制預算。只有明確企業(yè)的董事會、財務部門、業(yè)務部門、人力資源部門、科研開發(fā)部門在預算中各自的角色和應履行的具體職責，才能使財務預算管理得到有效實施。

（二）資金管理控制環(huán)節(jié)缺乏責任約束

目前，企業(yè)集團資金集中管理的需要，內部多層次的企業(yè)資金占用的現實矛盾，已成為現代企業(yè)財務管理中最突出的問題。公司是多個開放的現象更普遍，一些集團下的子公司帳戶，少則幾百，許多超過千，基金管理嚴重失控。投資決策的隨意性大，有的企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失敗，損失嚴重，使本來就很緊張的金融形勢雪上加霜。資金沉淀嚴重，職業(yè)是不合理的，拖欠貨款高，成品資金周轉緩慢，企業(yè)信譽和盈利能力下降。

（三）成本控制方面管理不嚴格

企業(yè)集團成本管理不嚴格的。成本控制是企業(yè)面臨的一個重要的管理任務。無論什么企業(yè)改革，激勵并不能替代強化成本管理，降低成本，這個工作，這是最重要的一個方面的企業(yè)成功。有效的成本控制管理是每個企業(yè)都必須重視的問題，抓住它可以促進整體。成本會計為主的各種方法，預先確定的成本的限制，以限制費用成本，比較實際成本和成本限制，衡量企業(yè)績效和效果，以提高工作效率，達到并超過預期成本上限。

三、加強企業(yè)集團財務預算管理的策略

（一）建立戰(zhàn)略財務預算管理組織體系

戰(zhàn)略財務預算管理是一個戰(zhàn)略優(yōu)勢也是企業(yè)集團建立了重要地位的工具，從而建立了一套完整的戰(zhàn)略財務預算管理體系，企業(yè)集團的發(fā)展是至關重要的。戰(zhàn)略財務預算管理體系應包括戰(zhàn)略目標，預算計劃，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價模塊。戰(zhàn)略財務預算管理客戶，企業(yè)與企業(yè)的競爭，構成了一個“戰(zhàn)略三角”，因此它提供企業(yè)集團新的面對市場的機遇和空間，在預算過程的企業(yè)戰(zhàn)略的總體思想指導整個財務預算管理團隊，也不會使預算部門和其他部門有沖突，減少不必要的成本。

企業(yè)集團有效地實施戰(zhàn)略預算，優(yōu)先建立一套完善的戰(zhàn)略財務預算管理體系。戰(zhàn)略財務預算管理涉及的戰(zhàn)略目標，預算規(guī)劃，戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略評價模塊，該模塊系列有機統(tǒng)一于紀和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。使戰(zhàn)略財務預算管理在集團內部操作，只有技術，方法，原理是不夠的，還需要企業(yè)集團與員工的積極合作；還需要一套切實可行的制度，激勵機制，設立專門的戰(zhàn)略財務預算管理組織，包括戰(zhàn)略預算的最高權威，預算，預算，預算制度監(jiān)測反饋機構。企業(yè)集團管理部門應有效配置資源的基礎上全面實施戰(zhàn)略財務預算管理，提高企業(yè)集團的整體競爭優(yōu)勢，實現快速，健康發(fā)展電器集團。

（二）加強對資金管理控制

企業(yè)集團預算的內容主要以經營預算和財務預算。在預算中，就是以市場銷售為起點和中心，通常包括以下幾個方面：銷售預算。銷售預算是預算期間，預算執(zhí)行單位銷售各種產品或提供各種服務可實現銷售或業(yè)務量及收入預算。它主要是以年度利潤目標，預測市場銷售或服務的需求及提供的產品結構和市場價格體系。生產預算。生產預算是根據銷售預算和必要的期末存貨生產資源計劃。主要以銷售預算基礎上根據不同的產品，生產能力，勞動和材料消耗定額及其價格水平和期末存貨的編譯。在采購預算。采購預算，預算執(zhí)行單位在此期間，為了保證生產或管理需要從外部購買的各種商品，各種材料，消耗品等存貨預算。主要以銷售或業(yè)務預算，預算，開始生產庫存和庫存股份制經濟。直接人工預算。直接人工預算是從事制造預算執(zhí)行單位反映預算期，人工工時消耗水平，勞動力成本財務預算管理水平。制造成本預算。制造費用預算是從事生產預算的執(zhí)行單元，在本預算期為完成生產預算所需要的各種間接費用預算。主要以生產為基礎的預算成本項目，根據年度預算執(zhí)行情況，根據預算期降低成本，費用的要求。

（三）加強財務預算管理內部管理

為了保證會計核算和財務管理工作的有效運行，除建立金融部門的監(jiān)控與審計系統(tǒng)，企業(yè)集團也應加強內部審計制度，對企業(yè)財務會計監(jiān)督內容，監(jiān)督，及時發(fā)現內部控制系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)，向集團管理，并提出相應的改進建議和措施來解決該集團作為一個整體，維護合法權益，促進集團整體效益的提高。在企業(yè)集團，內部審計監(jiān)督，評價，管理，服務等功能，身體功能，取決于設置合理，權威，完善制度，提高人員素質的提高。由于長期忽視，企業(yè)集團內部審計是在比較弱的條件，或者干脆沒有內部機制，導致內部審計不能發(fā)揮其應有的作用。組內，不同層次的企業(yè)，分布廣泛，在這種情況下需要更多的內部審計，加強財務監(jiān)督和制約。在實際操作中，企業(yè)集團內部審計必須符合集團的經濟目的和組織的特點和要求，根據工作組成員的經濟關系密切，采用多層次，多種形式和方法，審計。

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