前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇全面預(yù)算的問題及對策范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

全面預(yù)算的問題及對策范文第1篇

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理，是指以目標(biāo)利潤為中心。以滿足客戶需求為導(dǎo)向，以市場預(yù)測為前提。對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，通過編制全面的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，從而有效地建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制體系，建立起績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進行的管理系統(tǒng)。

二、全面預(yù)算管理的特征

(一)全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略是指實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而制定的整體行動計劃。戰(zhàn)略管理是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業(yè)全面預(yù)算管理是對未來的一種管理。是實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的行動計劃，因而屬于管理導(dǎo)向性的戰(zhàn)略管理。預(yù)算管理的戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)的定位上，體現(xiàn)在企業(yè)的不同生命周期階段的戰(zhàn)略重點的差異上。

(二)全面預(yù)算管理是一種目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是指企業(yè)根據(jù)經(jīng)營或發(fā)展的需要而制定的一定時期內(nèi)經(jīng)營活動所要達到的目標(biāo)。若離開了經(jīng)營目標(biāo)，就失去了預(yù)算的意義。企業(yè)無論采用哪種預(yù)算管理模式，都要在分析戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要提出理財目標(biāo)。只有在有了明確的理財目標(biāo)時，預(yù)算才會有正確的方向和具體的目標(biāo)。以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理，是一種以目標(biāo)指導(dǎo)預(yù)算，以預(yù)算支持目標(biāo)的先進管理理念。

三、我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

(一)企業(yè)對全面預(yù)算管理認(rèn)識不清

有的企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認(rèn)定方面能得到有關(guān)部門和單位的認(rèn)同，紛紛實施全面預(yù)算管理，并制定一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件，出現(xiàn)了為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象；而有的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算是純財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。這些都是對全面預(yù)算管理不正確的認(rèn)識，這樣的認(rèn)識必然導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其真正的作用。

(二)全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

目前，許多企業(yè)并未認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預(yù)測止步不前。在沒有制定公司長期戰(zhàn)略的前提下進行全面預(yù)算管理，就會導(dǎo)致只注重短期經(jīng)濟活動，而忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，令全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。

(三)全面預(yù)算松弛

全面預(yù)算松弛表現(xiàn)為故意夸大業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗用的資源量及作業(yè)難度或故意壓縮業(yè)務(wù)活動預(yù)計產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因或者是管理者通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)，使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或者是通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)，防止經(jīng)營不確定性導(dǎo)致無法完成預(yù)算的風(fēng)險；或者是通過提高資源耗用預(yù)算目標(biāo)，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度。

(四)全面預(yù)算編制方法模式化

預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用何種方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著重大的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。美國等西方國家編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等不同的方法。而我國大多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有兩個方面：增量或減量預(yù)算的編制簡便；給預(yù)算確定中的討價還價留下空間。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上缺乏客觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

(五)缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織管理體系的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理之中，既要做好本職工作，又要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和擴展。以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)計劃，應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的人員制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，使預(yù)算缺乏可操作性；而且即便預(yù)算不脫離實際，沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

四、企業(yè)有效實行全面預(yù)算管理的對策

(一)樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)集團要有效實施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確、科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳經(jīng)濟效益的先進管理模式。全面預(yù)算管理是一種以人為本式管理、系統(tǒng)管理、戰(zhàn)略管理、權(quán)力規(guī)制管理，具有全面約束控制的能力。預(yù)算管理的核心就在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行分配、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標(biāo)行事。從而有效地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，是企業(yè)必須高度重視的環(huán)節(jié)。在預(yù)算管理的流程上。預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮。由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。對企業(yè)來說，重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而在于預(yù)算管理能否有效實施和落實。

(二)要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接

要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個問題：企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬于公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性，具體表現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間應(yīng)是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決全面預(yù)算松弛問題

人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信息的利用者、全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，讓員工從價值觀念上減少

預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)杭州商學(xué)院院長胡祖光教授提出了一種全新的確定預(yù)算目標(biāo)基數(shù)的“聯(lián)合確定基數(shù)法”博弈理論模型。即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與人之間的博弈程序，使得人自動把其實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)。才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，“聯(lián)合確定基數(shù)法”在一些企業(yè)應(yīng)用后取得了明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定的先進性和實用性。全面預(yù)算編制實行剛性控制(緊控制)與柔性控制(松控制或超越預(yù)算控制)相結(jié)合的原則。

(四)使用零基預(yù)算編制方法節(jié)約成本費用

企業(yè)在編制預(yù)算的過程中應(yīng)該考慮采用新的、行之有效的預(yù)算編制辦法。如零基預(yù)算法就是一種非常好的選擇。零基預(yù)算的方法全稱為“以零為基礎(chǔ)編制計劃和預(yù)算的方法”，是指在編制成本費用預(yù)算時，對于所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編織費用預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算的優(yōu)點有：既能壓縮費用的開支，又能切實做到有限的費用用在最需要的地方；成本、費用預(yù)算核定不受過去老條例的制約，能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性及創(chuàng)造性，促進各預(yù)算責(zé)任中心量力而行，量入為出，合理使用資金、費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。零基預(yù)算法最符合效益最大、費用最少的原則。

全面預(yù)算的問題及對策范文第2篇

關(guān)鍵詞：煉化企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對策

一、全面預(yù)算管理的定義及主要功能

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。其主功能是通過全面預(yù)算管理，把企業(yè)的預(yù)算與發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，明確并量化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，層層落實責(zé)任，明確考核依據(jù)，使各專業(yè)人員能夠接受并主動根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)建立運營主線和分配各種資源，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

煉化企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營過程復(fù)雜、經(jīng)營管理流程較長，如原油油種的選取、原油的采購渠道、運輸方式、存儲管理、加工、產(chǎn)品的產(chǎn)出和存儲、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)，需借助全面預(yù)算管理手段合理地分配資源，并按預(yù)定的目標(biāo)組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，提高資源的使用效率。因此，提高全面預(yù)算管理效率對煉化企業(yè)的生存和發(fā)展具有極其重要的意義。

二、煉化企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）指標(biāo)責(zé)任分配不科學(xué)，全面預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營脫節(jié)

利潤指標(biāo)是集團公司下達給各企業(yè)的最重要的綜合性指標(biāo)之一，也是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理結(jié)果的最終體現(xiàn)，該指標(biāo)的責(zé)任部門一般為財務(wù)部門。因煉化企業(yè)的核心管理環(huán)節(jié)如原油的選取、優(yōu)化、采購、加工量的安排、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的安排、產(chǎn)品出入庫的安排等工作主要由企業(yè)的綜合計劃管理部門作統(tǒng)籌安排，在預(yù)算執(zhí)行過程中根據(jù)生產(chǎn)變化情況、上下游的物料平衡情況同時結(jié)合產(chǎn)品的市場走勢情況，相應(yīng)調(diào)整和安排產(chǎn)供銷計劃，以使企業(yè)的資源得到高效利用，而財務(wù)部門主要是配合做好有關(guān)測算工作，并沒有能力安排和調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作。但在實際預(yù)算執(zhí)行過程中，利潤指標(biāo)分配給財務(wù)部門后，其他專業(yè)包括綜合計劃部門、產(chǎn)、供、銷等職能部門不需關(guān)注市場變化，只需完成各自的全面預(yù)算指標(biāo)，至于公司實現(xiàn)多少利潤則是財務(wù)部門的事。這樣一來，就會造成能管事的只需辦事，管不了事的要承擔(dān)最終責(zé)任，導(dǎo)致了全面預(yù)算管理目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)相脫節(jié)，最終可能的結(jié)果是生產(chǎn)形勢一片大好、銷售過程非常順利、物資供應(yīng)也非常到位，各專業(yè)都圓滿完成了月度預(yù)算指標(biāo)，只有財務(wù)部門未完成目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理的認(rèn)識存在誤區(qū)

全面預(yù)算管理是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理，其核心在于“全”，但企業(yè)中有部分非財務(wù)部門的管理人員和基層的專業(yè)人員在實際工作中將全面預(yù)算管理看作是財務(wù)部門的事，把預(yù)算編制當(dāng)作一份額外的工作負(fù)擔(dān)，僅把完成下達的指標(biāo)作為最終目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)的最終目標(biāo)如利潤目標(biāo)是否完成是財務(wù)部門算賬算出來的，與其他專業(yè)的實際工作關(guān)系不大。但實際上財務(wù)部門作為全面預(yù)算管理的牽頭部門，其作用主要是從財務(wù)專業(yè)角度為各部門、各專業(yè)預(yù)算提供預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算和實際數(shù)據(jù)進行匯總和作簡要的差異對比分析， 而不是替代各專業(yè)部門編制預(yù)算，也不是憑空就能算出效益。

（三）預(yù)算編制過程存在不同利益集團間的博弈

在全面預(yù)算管理過程中，由于企業(yè)管理層與執(zhí)行層、各執(zhí)行層次之間信息的不對稱和利益的沖突，會形成下級必報大數(shù)、上級必壓減的惡性循環(huán)。管理者站在企業(yè)的角度，為確保全面完成預(yù)算管理目標(biāo)，會習(xí)慣性地以歷史數(shù)據(jù)為參照物，對預(yù)算執(zhí)行部門上報的費用預(yù)算進行壓減或?qū)κ找骖A(yù)算進行加碼，并以壓減或加碼后的預(yù)算結(jié)果作為目標(biāo)，并以其完成情況作為衡量預(yù)算執(zhí)行部門的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。而預(yù)算執(zhí)行者為了自身取得“好”業(yè)績，必然會想方設(shè)法放大業(yè)務(wù)難度，以放大業(yè)務(wù)投入量或縮小業(yè)務(wù)產(chǎn)出量如提高資源單耗、降低產(chǎn)品收率或者劣化產(chǎn)品產(chǎn)出結(jié)構(gòu)等等，從而為自己預(yù)留足夠的空間，用于應(yīng)付上級管理者對指標(biāo)的習(xí)慣性壓減或加碼，同時期望在壓減或加碼后仍然有一些空間，確保自己能夠輕松完成全年指標(biāo)。這種利益集團之間的博弈直接影響了企業(yè)預(yù)算管理的有效性。

（四）預(yù)算執(zhí)行過程不真實

預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達，會對預(yù)算執(zhí)行者起約束和指導(dǎo)的作用。有些企業(yè)在每月考核時，既考核月度指標(biāo)完成情況，也考核年平均進度指標(biāo)的完成情況。如果預(yù)算執(zhí)行部門的業(yè)務(wù)發(fā)生不均勻，在年度過程中前多后少的情況下，很容易出現(xiàn)年平均進度超標(biāo)甚至連續(xù)多個月份超標(biāo)、但到年度結(jié)束時未超年度指標(biāo)的情況或者是因年度指標(biāo)下達不合理、預(yù)計會超全年預(yù)算指標(biāo)的情況，這時執(zhí)行部門就會根據(jù)以往的經(jīng)驗，通過盤算進度指標(biāo)和結(jié)合當(dāng)月業(yè)務(wù)發(fā)生的情況來安排已發(fā)生業(yè)務(wù)報賬的額度，以達到既能兼顧月度指標(biāo)又能兼顧進度目標(biāo)的目的。比如差旅費指標(biāo)在考核時既考核當(dāng)月上報預(yù)算的完成情況，同時對進度指標(biāo)進行考核，月月通報并兌現(xiàn)，年度結(jié)束時如果全年完成情況控制在下達的指標(biāo)范圍內(nèi)，則對之前的扣獎予以返還。如果年度結(jié)束時差旅費完成情況控制在指標(biāo)范圍內(nèi)，對預(yù)算執(zhí)行單位全年的獎金雖然無影響，但卻免不了因超年預(yù)算進度而多次被考核通報，對預(yù)算執(zhí)行單位也會造成不良的影響，所以預(yù)算執(zhí)行單位在報賬時，首先計算進度指標(biāo)是多少，再倒算當(dāng)月的額度作為當(dāng)月的預(yù)算數(shù)，而不管實際發(fā)生了多少；如果預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)見全年超指標(biāo)時，平時只按進度安排報賬，待年底再實行集中報賬，這樣做的結(jié)果是只會被通報考核一次，而不會多個月被通報考核。

（五）預(yù)算執(zhí)行分析工作不夠全面

預(yù)算執(zhí)行分析作為全面預(yù)算管理的一個重要環(huán)節(jié)，是對全面預(yù)算執(zhí)行情況包括預(yù)算目標(biāo)的完成情況、業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算控制情況等的分析及評價，旨在通過分析充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。這就需要企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行者都要針對本專業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況進行對比和分析。但部分企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行分析工作主要由財務(wù)部門完成，而且要求在較短時間內(nèi)完成，這樣往往使分析結(jié)果不盡人意。這是因為財務(wù)部門主要是基于財務(wù)報表的數(shù)據(jù)通過財務(wù)分析方法進行對比分析，找出數(shù)據(jù)的差異，而差異的原因一般由內(nèi)部工作效率和外部因素引起，財務(wù)專業(yè)對外部因素引起的差異一般都可了解到，但對于內(nèi)部工作效率引起的具體原因往往因為專業(yè)知識和專業(yè)管理范疇或者時間限制無法了解清楚，從而影響對企業(yè)提供決策數(shù)據(jù)的效果。

三、加強煉化企業(yè)全面預(yù)算管理的建議及措施

（一）科學(xué)確定預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任部門

利潤指標(biāo)作為一項綜合性的生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)，企業(yè)任何一個職能部門都無法完全控制，但相對來說，企業(yè)的綜合計劃管理部門對此目標(biāo)的操控性較大。該部門作為生產(chǎn)企業(yè)的龍頭部門，無論對原料和產(chǎn)品的市場供求情況、企業(yè)生產(chǎn)線的完好狀況、投入產(chǎn)出和儲存能力、原料采購、銷售產(chǎn)品、以及生產(chǎn)組合的優(yōu)化等情況，都有較全面的掌握和做出相應(yīng)的統(tǒng)籌安排，所以企業(yè)的利潤指標(biāo)責(zé)任應(yīng)落在綜合計劃管理部門，以便于其根據(jù)企業(yè)外部各種情況變化，及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營決策，達到利潤最大化的目的，從而把企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作與全面預(yù)算管理目標(biāo)結(jié)合起來。

財務(wù)部門作為企業(yè)全面預(yù)算管理的牽頭部門，應(yīng)及時配合綜合計劃管理部門做好有關(guān)測算工作和反饋各項費用的發(fā)生情況，確保綜合計劃管理部門的各項計劃安排能與企業(yè)的效益最大化的及時結(jié)合。

（二）提高認(rèn)識，把員工的思想統(tǒng)一到集團公司的利益上來

全面預(yù)算管理的實質(zhì)是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。要通過定期派專業(yè)人員到各預(yù)算執(zhí)行部門講解全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)理論知識、集團公司全面預(yù)算管理的出發(fā)點、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的思路以及實際完成預(yù)算管理指標(biāo)對企業(yè)的影響和對員工個人利益的影響等，達到將企業(yè)的利益和個人的利益聯(lián)系起來。同時要在精神上激勵員工，大力宣傳員工在實際工作中做出的突出表現(xiàn)和獎勵情況，以調(diào)動全體員工參與預(yù)算管理的積極性。

（三）完善預(yù)算編制方法，理順審批層次

首先，企業(yè)各層次要按“零基預(yù)算”的思路編制和審批預(yù)算指標(biāo)，要建立互相信任的態(tài)度，預(yù)算審批者不要想當(dāng)然地認(rèn)為上報的預(yù)算肯定有空間，要本著實事求是的態(tài)度，客觀分析審核上報的預(yù)算，對不合理的數(shù)據(jù)與預(yù)算上報者進行充分溝通和對接；反之，預(yù)算編制者也不要想當(dāng)然地認(rèn)為上級必然會無理由地對上報的數(shù)據(jù)進行壓減，應(yīng)根據(jù)預(yù)算條件，實事求是地編制預(yù)算。其次，理順審批層次，減少審批管理層次，提高信息的傳遞效率和溝通效果。

（四）完善考評辦法

全面預(yù)算管理經(jīng)過編制、對接、下達后，重要的是要通過預(yù)算者的有效執(zhí)行將企業(yè)的目標(biāo)落到實處。一是要建立統(tǒng)一的客觀科學(xué)的考評體系，同時，各管理專業(yè)在公司統(tǒng)一的考評體系基礎(chǔ)上，結(jié)合本專業(yè)管理特點，制定出本專業(yè)考核條款作為補充，財務(wù)部門可針對推遲報賬的行為，制定一些制約條款如業(yè)務(wù)發(fā)生后需到財務(wù)報賬的時間范圍或者對年底集中報賬行為的處罰規(guī)定等。二是管理部門需及時總結(jié)考核體系的科學(xué)性，對操作性差的條款或不能客觀評價執(zhí)行結(jié)果而挫傷預(yù)算執(zhí)行者積極性的條款及時修訂，同時對執(zhí)行過程中考慮不全的條款進行補充。三是要對考評結(jié)果及時兌現(xiàn)。預(yù)算考評是對預(yù)算執(zhí)行者的預(yù)算執(zhí)行效果進行評定，并根據(jù)考評結(jié)果進行獎懲。通過獎懲兌現(xiàn)，可使各預(yù)算執(zhí)行者明確“責(zé)、權(quán)、利”三者的關(guān)系，促使其自覺地關(guān)心執(zhí)行結(jié)果，從而提高員工的積極性。

（五）完善預(yù)算分析環(huán)節(jié)

預(yù)算分析應(yīng)以財務(wù)分析為主、專題分析為輔。預(yù)算與實際執(zhí)行總會有差異，每個預(yù)算期結(jié)束都需對預(yù)算的執(zhí)行情況進行總結(jié)和分析。當(dāng)內(nèi)部工作效率較平穩(wěn)、接近預(yù)算條件時，主要差異為外部因素引起，這種情況下，財務(wù)部門一般都能做出較準(zhǔn)確的分析。當(dāng)主要差異為內(nèi)部效率引起的情況時，要根據(jù)內(nèi)部效率差異的實際情況，由相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行部門進行專題分析，如由于化工產(chǎn)品牌號切換頻繁、化工三劑活性降低或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化等因素引起三劑費用偏差較大時，應(yīng)由三劑管理部門結(jié)合生產(chǎn)和設(shè)備運行情況作專題的分析，并按照可控性原則分清責(zé)任，根據(jù)差異產(chǎn)生的原因提出改進建議和措施。

總之，全面預(yù)算管理作為一個系統(tǒng)工程，貫穿了企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，在促進企業(yè)有效分配資源、按照企業(yè)既定目標(biāo)組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動等方面都起了重要的作用。隨著市場競爭的進一步加劇，企業(yè)應(yīng)在原預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，不斷更新和創(chuàng)新全面預(yù)算管理理念，進一步修訂和完善全面預(yù)算管理辦法，確保全面預(yù)算管理的高效開展。

參考文獻：

[1]潘秀慶.現(xiàn)代企業(yè)實施有效全面預(yù)算管理的思考[J].合作經(jīng)濟與科技，2012（02）

全面預(yù)算的問題及對策范文第3篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略

隨著我國企業(yè)技術(shù)裝備水平迅速提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣，操作人員多，崗位復(fù)雜，又面臨著瞬息萬變的國內(nèi)外市場，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展客觀要求。只有通過全面的預(yù)算管理，優(yōu)化配置資源，來增強抵抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)高效持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合最基本、最有效的手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。以下就我國企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中存在的問題做一些思考：

一、全面預(yù)算管理定義及特點

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控、分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點。

“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算和資本預(yù)算；不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動。

“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。

“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，預(yù)算目標(biāo)層層分解，人人肩上有責(zé)任，每一個參與者都要建立“成本”，“效益”意識。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

第一，對全面預(yù)算的理解不到位，觀念落后、認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳。企業(yè)通常只重視預(yù)算編制而輕視預(yù)算的執(zhí)行控制和調(diào)整。而且編制預(yù)算過于依賴財務(wù)預(yù)算，沒有全員參與，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。對全面預(yù)算不夠重視，編制的預(yù)算不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不具有實際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過程中消積應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。

第二，在進行預(yù)算編制和執(zhí)行時不能完全以市場為導(dǎo)向，預(yù)算編制起點偏離市場。主要表現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)定位不正確、預(yù)算依據(jù)不足、預(yù)算缺乏靈活性等。有些企業(yè)由高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標(biāo)，進而有下一級管理者指定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制不是以市場銷售預(yù)算為起點根據(jù)企業(yè)的實際情況對市場的預(yù)測。這樣得出的預(yù)算沒有實際基礎(chǔ)，違背了基本經(jīng)濟規(guī)則，整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。

第三，全面預(yù)算的實施缺乏完整、有效的組織體系支持，不重視預(yù)算管理的事中控制和事后控制關(guān)系。多數(shù)企業(yè)對預(yù)算編制比較重視，而在預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整等工作中，專門的預(yù)算組織卻很少發(fā)揮出應(yīng)有作用。我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題，部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，大部分預(yù)算是由財務(wù)部門做出，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力，使得全面預(yù)算管理得不到貫徹執(zhí)行。

第四，預(yù)算管理的考核和評價體系不合理，忽視預(yù)算管理的激勵作用。預(yù)算管理相應(yīng)的控制和業(yè)績評價機制不健全，缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，主要原因就是獎懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。

第五，全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標(biāo)短期化，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式。全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值，會導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟活動，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。

三、針對全面預(yù)算管理中存在的問題，應(yīng)采取以下對策

一是加強組織文化建設(shè)，良好的文化主要取決于高層管理者的認(rèn)同和支持、全員的參與和認(rèn)同兩方面。人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信息的利用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本”的理念，從員工的價值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。

二是細(xì)化全面預(yù)算的基礎(chǔ)工作，提高編制質(zhì)量。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制應(yīng)以市場銷售預(yù)算為起點，加強企業(yè)在預(yù)算管理過程中對市場的調(diào)研與預(yù)測，做到預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境相容和，整個預(yù)算指標(biāo)體系能被市場接受，并依此確定相關(guān)成本費用，進而得出下一年度的預(yù)計利潤。

三是建立有效實施全面預(yù)算管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，在設(shè)置預(yù)算管理組織時應(yīng)著重考慮建立專門的預(yù)算管理機構(gòu)和權(quán)利分工合理兩方面。構(gòu)建包括股東大會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組組成的科學(xué)合理的多層級預(yù)算管理組織體系，各層級各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，股東大會是預(yù)算的審批機構(gòu)；董事會及下屬預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。

四是強化全面預(yù)算管理考評環(huán)節(jié)，完善和創(chuàng)新預(yù)算控制評價分析，建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系。根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，建立定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核體系，定期對預(yù)算執(zhí)行者進行考核，并通過衡量經(jīng)營者的業(yè)績，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)獎懲措施，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。堅持“以人為本”的原則，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性，使預(yù)算管理起到應(yīng)有的激勵作用。

五是注重發(fā)揮全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。在全面預(yù)算管理的實施過程中，企業(yè)應(yīng)該對全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學(xué)的認(rèn)識。企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接，形成自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)現(xiàn)代化的管理思想和方法，是企業(yè)利用價值和價值形式在科學(xué)的市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。企業(yè)只要設(shè)置預(yù)算組織機構(gòu)，合理編制預(yù)算流程，全面規(guī)范預(yù)算的內(nèi)容，加強預(yù)算的執(zhí)行與控制，完善預(yù)算的考評激勵體系，一定能取得良好的預(yù)算效果。

參考文獻

[1]吳思妮.集團公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策分析[J].會計師,2011年08期

[2]徐國強.淺談新形勢下企業(yè)全面預(yù)算管理[J].財會通訊,2011年23期

全面預(yù)算的問題及對策范文第4篇

【關(guān)鍵詞】水務(wù)企業(yè)；全面預(yù)算；問題解決；現(xiàn)存狀況

全面預(yù)算管理是水務(wù)企業(yè)都必不可少的內(nèi)部制度的管理。全面質(zhì)量管理的含義就是對公司的業(yè)務(wù)活動，資金流動，人員調(diào)度等多方面的進行綜合性管理，把不同的責(zé)任和權(quán)力進行劃分，通過公司戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)計劃等對企業(yè)的內(nèi)部管理的運作進行了全面的監(jiān)督，建立合理的獎罰措施，達到優(yōu)化企業(yè)資源設(shè)置，降低企業(yè)運營成本的目的，客觀地預(yù)測企業(yè)所屬的外部環(huán)境，從而為企業(yè)安排相關(guān)活動提供了科學(xué)的參考依據(jù)，因而全面預(yù)算管理對于企業(yè)而言有著可操作性，支持著企業(yè)增加自身競爭力，是管理企業(yè)不可或缺的工具。科學(xué)地運用全面預(yù)算管理，能讓水務(wù)企業(yè)在競爭激烈的當(dāng)代社會發(fā)展地更好。

一、水務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部管理體系及制度有待完善、執(zhí)行力缺乏

根據(jù)相關(guān)水務(wù)企業(yè)回饋的數(shù)據(jù)進行分析，不同的水務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算管理存在的問題各有不同，但是普遍存在的情況是水務(wù)企業(yè)相應(yīng)的預(yù)算編制制度、預(yù)算控制制度、預(yù)算績效考核制度、預(yù)算工作方案未及時建立，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力不夠。編排全面預(yù)算需要水務(wù)企業(yè)上下員工的集體參加，員工的對全面預(yù)算的認(rèn)知高和重視度強是潛在的前提，全員工的參與度高，全面預(yù)算的認(rèn)可度高，執(zhí)行度才會高。在編制過程中，編制人員可能會與實際的業(yè)務(wù)人員在安排上發(fā)生糾紛，產(chǎn)生矛盾，專業(yè)的編制人員會思考企業(yè)更久遠的發(fā)展目標(biāo)，相對比于業(yè)務(wù)人員，更加在意短期的發(fā)展，績效的評估。在執(zhí)行全面預(yù)算中，水務(wù)企業(yè)發(fā)生在預(yù)算以外的突發(fā)事件比較多，以致全面預(yù)算管理變得不那么全面，這就要求水務(wù)企業(yè)應(yīng)該在問題出現(xiàn)就立馬解決，提高全面預(yù)算的全面性。

（二）負(fù)責(zé)人對全面預(yù)算管理的認(rèn)知不清

負(fù)責(zé)人對于全面預(yù)算管理的認(rèn)知少和重視度低，全面預(yù)算管理的過程是以財務(wù)部的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。按照水務(wù)企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)作為全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)來展開全面預(yù)算的措施的想法是正確的。但是負(fù)責(zé)預(yù)算的部門則要從公司層面的高度，看待該財務(wù)數(shù)據(jù)，簡而言之，預(yù)算單位需要具有全面和長久的眼光來看待預(yù)算的安排，安排好水務(wù)企業(yè)未來較為久遠的發(fā)展預(yù)算。這種預(yù)算管理，體現(xiàn)在公司的每個單位上。對于財務(wù)數(shù)據(jù)存在著一味依賴，忽略其他數(shù)據(jù)也是不可行的。

（三）預(yù)算差異分析不到位

水務(wù)企業(yè)大多對預(yù)算的執(zhí)行情況監(jiān)督不到位，對預(yù)算造成的偏差，沒有深入檢視是制訂預(yù)算方案時預(yù)算假設(shè)存在問題還是執(zhí)行力不到位造成的，差異分析僅僅停留在表面現(xiàn)象分析，無法提示差異產(chǎn)生的深層次原因。通過實際績效與預(yù)算數(shù)對比計算出差異后，企業(yè)編制預(yù)算執(zhí)行史分析報告，分析差異產(chǎn)生的原因，識別和評估企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題和風(fēng)險，并結(jié)合企業(yè)行業(yè)分析等 可以有針對性的提出改進建議。

二、應(yīng)對的策略

（一）任命負(fù)責(zé)人

水務(wù)企業(yè)的每個單位都要參與預(yù)算管理中來，但是只有等級較高的領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算進行負(fù)責(zé)，才具有權(quán)威性和客觀性，才能在水務(wù)企業(yè)的各個單位中取得利益的平衡點，擠不偏袒也不忽略各個單位的利益，才能充分地調(diào)動各個單位的相關(guān)員工的積極性和主動性，來參加預(yù)算的編制，從而使預(yù)算的數(shù)據(jù)更加具備可行性和準(zhǔn)確性。按照不同的費用類項目進行詳細(xì)的劃分，然后根據(jù)各個單位的不同職能劃分不同的項目，每個單位要任命該單位的預(yù)算管理負(fù)責(zé)人，把責(zé)任明確化。對于該職務(wù)的責(zé)任一般是對該單位預(yù)算的管理，以及向單位的領(lǐng)導(dǎo)進行匯報和總結(jié)，有權(quán)限直接和財務(wù)部的員工進行直接的聯(lián)系，如此一來，實施的效果比較好。

（二）加強控制力

預(yù)算編排完畢，就要進行實施的就階段，控制是預(yù)算實施的重點。分模塊對水務(wù)企業(yè)的資金支出進行控制。

（三）建立預(yù)算分析制度

通過對日常經(jīng)濟活動結(jié)果與預(yù)算進行比較，出現(xiàn)偏差時及時找出差異產(chǎn)生的原因，發(fā)現(xiàn)問題及時認(rèn)真分析，并尋求解決問題的方法和管徑。要使預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營真正結(jié)合，避免流于形式。

（四）建立考評評估制度

預(yù)算的編排同時結(jié)合預(yù)算的考評和鼓勵措施，在一個方面激勵企業(yè)以認(rèn)真的態(tài)度去對待預(yù)算的編制?？荚u措施和單位的績效掛鉤，使得預(yù)算管理部門對預(yù)算執(zhí)行的控制力得到體現(xiàn)。這種預(yù)算考評的運用，既可以使水務(wù)企業(yè)內(nèi)部管理得到更好地控制，又能讓企業(yè)的管理成本得到下降，預(yù)算的終極目標(biāo)，增加企業(yè)的競爭力也能順利實施。制定嚴(yán)格的預(yù)算考核制度，將預(yù)算考核制度化、規(guī)范化，使管理層對取得的業(yè)績負(fù)責(zé)。將預(yù)算考核與管理層及員工的經(jīng)濟利益直接掛鉤，實行獎懲分明，使管理層、員 工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動管理層和職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)部管理的重要性不言而喻，對于水務(wù)企業(yè)而言更是重要，它為增加企業(yè)的競爭力。通過該方法有效實施，水務(wù)企業(yè)不斷完善自身的內(nèi)部管理體系，以達到企業(yè)的最終目標(biāo)。全面預(yù)算管理在水務(wù)企業(yè)的應(yīng)用并不是太普遍，當(dāng)然也存在著欠缺，但是水務(wù)企業(yè)是在不斷使用，進行不斷的調(diào)整從而創(chuàng)造出適合自己企業(yè)的全面預(yù)算管理。因此我國水務(wù)企業(yè)在全面質(zhì)量管理的道路上還有很長的一段路要走。

參考文獻：

[1]劉永杰.預(yù)算控制機制在國企管理中的應(yīng)用分析[J].企業(yè)改革與管理，2015，（10）：88，9

[2]崔元平.淺談預(yù)算控制機制在國企管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010，（23）：172

全面預(yù)算的問題及對策范文第5篇

一、全面預(yù)算管理的背景

全面預(yù)算管理是提高企業(yè)經(jīng)營和管理水平的重要手段，它具有指導(dǎo)性、全局性和戰(zhàn)略性，是衡量一個企業(yè)現(xiàn)代管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。要實現(xiàn)企業(yè)的既定工作目標(biāo)，就必須建立起與之相匹配的預(yù)算管理制度和預(yù)算體系?？v觀國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗，建立和推行全面預(yù)算管理制度必不可少。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的作用

一是有助于查找企業(yè)自身存在的問題。企業(yè)推行全面預(yù)算管理，是對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)全面的梳理和診斷，在具體實施過程中，通過預(yù)算的實施，及時發(fā)掘存在的問題和不足，有利于企業(yè)及時調(diào)整經(jīng)營策略。

二是有助于企業(yè)資源的最優(yōu)配置。通過實施全面預(yù)算管理，可以全方位的調(diào)動和充分利用現(xiàn)有資源，優(yōu)化公司資源流向，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)激情，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

三是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要保障。實施全面預(yù)算管理，不僅在經(jīng)營過程中能管控風(fēng)險，也能使企業(yè)決策更加科學(xué)化和合理化，是企業(yè)健康、快速和可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，也是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要保障。

三、實施全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算管理在企業(yè)實際業(yè)務(wù)中，主要面臨以下五個方面主要問題，具體體現(xiàn)在“五化”上。

（一）缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，預(yù)算目標(biāo)短期化

一個企業(yè)的預(yù)算管理若沒有圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定，一定會是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的短視和短期行為，忽視企業(yè)未來長遠發(fā)展目標(biāo)，造成現(xiàn)有的預(yù)算管理制度與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的不協(xié)調(diào)?；谏鲜銮樾蔚念A(yù)算和管理，無助于企業(yè)在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)也達不到預(yù)算方案或制度制定初期的預(yù)期預(yù)算效果。由于企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營者的任期考核目標(biāo)長期不一致，不可避免地出現(xiàn)現(xiàn)任經(jīng)營者在任職期限內(nèi)突擊利潤現(xiàn)象，不利于企業(yè)的發(fā)展壯大。

（二）管理理念認(rèn)識不夠到位，預(yù)算執(zhí)行形式化

受各種主客觀因素影響，部分企業(yè)的中層管理干部，特別是企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，對推行全面預(yù)算管理的重要性和必要性認(rèn)識還不夠到位，認(rèn)為預(yù)算就是對他們在經(jīng)營或管理過程中的控制和約束，個別企業(yè)的主營部門將預(yù)算管理置之腦外，認(rèn)為預(yù)算就是財務(wù)部門的工作范疇，存在不同程度的抵觸心理，造成了一定程度的負(fù)面影響和阻礙，最后造成了重預(yù)算而輕管理，使預(yù)算管理流于工作表面和形式。

（三）具體預(yù)算編制不科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，預(yù)算內(nèi)容較為單一

部分企業(yè)在具體編制預(yù)算的過程中，由于財務(wù)部門缺乏必要的經(jīng)營部門業(yè)務(wù)知識，而主要業(yè)務(wù)部門又對預(yù)算編制的原則或方法掌握不到位，造成就預(yù)算而做預(yù)算，缺乏統(tǒng)籌性和全局性。

（四）全面預(yù)算管理并不全面，銷售預(yù)算粗淺化

在企業(yè)實際經(jīng)營及管理中，大部分企業(yè)在編制預(yù)算過程中對企業(yè)利潤或費用控制過度重視，忽視了對企業(yè)最根本和基礎(chǔ)的銷售方面的預(yù)算，造成全面預(yù)算不全面，預(yù)算可操作性不強，使企業(yè)資源得不到合理有效配置，使生產(chǎn)經(jīng)營遭受不必要的損失。

（五）預(yù)算執(zhí)行缺乏考核與激勵，預(yù)算執(zhí)行隨意化

預(yù)算考核不嚴(yán)、執(zhí)行不力， 預(yù)算并沒有成為實際運作的最終考核標(biāo)準(zhǔn)，造成預(yù)算約束性不強，事前控制流于形式。由于預(yù)算在具體實施過程中，各個部門由于工作性質(zhì)和內(nèi)容的不一致，其所考慮的都是本部門自身利益得失，在實際業(yè)務(wù)中，事前編制的預(yù)算計劃與執(zhí)行的結(jié)果存在不同程度的偏差，未能取得預(yù)算初定工作目標(biāo)。但在分析和考核過程中，由于職能職責(zé)不清，部門之間不能互相約束等因素，預(yù)算的預(yù)控和監(jiān)管作用嚴(yán)重缺失。

四、提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對策思考

要做好企業(yè)的經(jīng)營管理科工作，提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平，必須做好“五個注重”工作。

（一）注重企業(yè)預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保思想認(rèn)識高度統(tǒng)一

全面預(yù)算管理是落實企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)和中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的有效手段，它的制定和推行具有全員、全面和全過程的特點，是國內(nèi)外現(xiàn)代化企業(yè)公認(rèn)的有效財務(wù)管理模式之一。在企業(yè)制定和推行全面預(yù)算的管理過程中，企業(yè)的主要負(fù)責(zé)和管理人，必須從思想上高度重視全面預(yù)算管理工作，將之視為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。在行動中，從方案的制定、預(yù)算的推行、存在問題的剖析和進一步完善和提升都要調(diào)動全體員工參與，自身帶頭學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行，對相互推諉、不執(zhí)行和不推行全面預(yù)算管理的追究責(zé)任，為全面預(yù)算工作的推行提供強有力的輿論基礎(chǔ)和組織保障。

（二）注重部門聯(lián)合參與，確保全員參與全面推行

實施全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)方方面面，是一項系統(tǒng)性工程，它貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程的始終。從預(yù)算的編制的開始，就要動員每個部門和每個成員積極參與，將公司的主營業(yè)務(wù)的開展與預(yù)算編制緊密結(jié)合，做到全員和全過程管理參與，使預(yù)算工作得到大家的理解和支持，發(fā)揮預(yù)算在推動公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的重大作用，使預(yù)算更具前瞻性和權(quán)威性。

（三）注重預(yù)算方法模式的選擇，確保銷售和預(yù)算有機結(jié)合

作為一個企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)是銷售。因此，企業(yè)的預(yù)算必須緊緊圍繞銷售工作開展，做到兩者的有機結(jié)合，相互促進。要做好企業(yè)預(yù)算工作，特別是銷售預(yù)算工作，就必須至少做好三方面的工作：一是踏實做好預(yù)算前期基礎(chǔ)工作。要圍繞銷售目標(biāo)、市場份額、競爭對手情況開展摸排，做出一個貼近市場、公司實際、正向激勵和鼓舞信心的預(yù)算方案。二是選擇合理的編制方法和原則。能夠定量分析的，必須做到定量分析；不夠具體的，可以采取定性的分析方法；對實際工作有需求的，還必須做到定量分析與定性分析的結(jié)合。在充分征求大家意見和建議的基礎(chǔ)上，使銷售預(yù)測更加科學(xué)和有效。三是在預(yù)算方案編制過程中，必須做到因時制宜、因地制宜，積極靈活，確保既定預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）注重全面預(yù)算執(zhí)行，確保效益和目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)全面預(yù)算制度的推行，就是圍繞公司目標(biāo)的實現(xiàn)，一旦編制，具有指導(dǎo)性、權(quán)威性，無論個人還是企業(yè)負(fù)責(zé)人，都不可隨意調(diào)整。對于預(yù)算既定工作事項，原則上必須認(rèn)真執(zhí)行。對實際過程中存在偏差或確屬因不可抗力重大市場因素造成的，必須建立向企業(yè)預(yù)算管理委員會進行建議制度，堅持預(yù)算管控原則，杜絕預(yù)算外事項的發(fā)生。總之，要嚴(yán)把預(yù)算調(diào)整關(guān)，促進企業(yè)價值的增加。要建立健全監(jiān)管制度，嚴(yán)格界定預(yù)算的調(diào)整適用范圍、調(diào)整權(quán)限與流程。若企業(yè)經(jīng)營情況發(fā)生變化，確需調(diào)整預(yù)算時，須在詳細(xì)預(yù)測其影響和逐級審批匯報的基礎(chǔ)上，經(jīng)企業(yè)預(yù)算管理最高機構(gòu)審核批準(zhǔn)后方可下達執(zhí)行。