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采購管理績效考核范文第1篇

【關鍵詞】采購管理 模式轉換 機制

一、采購管理內(nèi)涵與目標定位

企業(yè)采購管理是指工商企業(yè)以營利為目的，為提供社會最終產(chǎn)品或業(yè)務使用而購買生產(chǎn)資料的活動。采購管理服務于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，并且以營利為目的，由此決定著采購管理面對著采購風險和投入產(chǎn)出問題，為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，必須對采購管理活動和過程進行必要的計劃、組織與控制。采購與采購管理是兩個不同的概念，如果企業(yè)采購處于一種自發(fā)狀態(tài)，沒有實施有效的計劃、組織與控制職能，那么可以說企業(yè)有采購活動，卻沒有采購管理。在考慮風險、資金占用、適度規(guī)模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的采購管理，可以合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，可以以有限的資金保證生產(chǎn)經(jīng)營的需要，為企業(yè)降低成本、加速資金周轉和提高產(chǎn)品質(zhì)量做出積極的貢獻。采購管理的目標包括：所獲得的物料應該是貨真價實的（滿足質(zhì)量方面的要求），數(shù)量是符合要求的，并以準確的時間發(fā)送至準確的地點，物料必須來源合適的供應商（可靠并及時地履行其承諾的義務的供應商）。同時，與之相適應地、還要獲得合適的服務（不僅僅是指采購之前，還包括成交之后），當然價格也必須是合理的。

二、企業(yè)采購管理模式的演進

（1）進貨型采購管理模式。這種采購管理模式不具有戰(zhàn)略性，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系，僅僅根據(jù)企業(yè)業(yè)務經(jīng)營的需要決定采購活動，大多數(shù)采購時間是固定的、例行的。評價采購活動成效的主要指標是進貨效率，采購過程也缺乏透明性，采購部門獨立采購，其它部門基本不介入采購過程，因此各部門沒有廣泛的溝通。在采購過程中比較重視對供應商的評價，關心供貨能力，在計劃經(jīng)濟時期普遍采用。

（2）單獨業(yè)務型采購管理模式。這種采購管理模式以具體的業(yè)務需要為導向，采購管理活動被分解為更細的部分，突出專業(yè)采購的特點。這種采購管理模式雖然深化了采購活動，也采用最新采購技術和方法，但是采購管理活動與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相分離，管理者只重視培養(yǎng)采購部門的專門能力，在評價尺度上從保證供應向考核采購成本方面轉變，重視采購人員的專業(yè)化和技術水平的提高，在市場經(jīng)濟初期較為流行。

（3）戰(zhàn)略支持型采購管理模式。這種采購管理模式認識到采購活動對企業(yè)競爭能力的影響，從提高企業(yè)競爭力的角度加強采購管理，積極采用先進的采購技術和方法，強調(diào)采購管理對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的支持性。在這種采購管理模式下，通行的做法是讓銷售人員參與采購活動，加強購銷銜接，以采購小組的方式克服專業(yè)采購人員個人采購的局限性。這種采購模式十分重視對供應商的選擇、激勵和控制，采購管理也從單一的購買擴展到收集市場信息等方面，但是采購管理是被動的，要求服從于競爭戰(zhàn)略。在這種采購管理模式下，采購管理戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略完全統(tǒng)合起來，從企業(yè)戰(zhàn)略的制訂階段就考慮具體的采購管理職能，并將這些職能統(tǒng)合起來。采購管理部門與其它部。門的溝通更加密切，專業(yè)采購人員與其它專業(yè)人員相互學習，在工作上更加有效地協(xié)調(diào)和配合，采購管理部門與其它部門之間建立了固定的溝通體制。此時雖然也重視采購專業(yè)人員技能的提高，但不再僅追求“個別部門的效率化”，而是將目標定位在“對企業(yè)整體的貢獻度”上。目前，中央企業(yè)普遍采取的采購管理模式。

（4）外部企業(yè)關聯(lián)型采購管理模式。在這種采購管理模式下，企業(yè)采購管理的視野更加開闊，采購活動克服了封閉性和內(nèi)部性，重視與其它企業(yè)的分工和合作。采購管理職能擴展為信息共享、產(chǎn)品開發(fā)和后勤管理等新的領域。采購方與供應商之間的關系也在發(fā)生深刻的變化，從簡單的交易、單純的競爭等討價還價關系轉變?yōu)榧夹g支持、信息服務等合作關系上。如果雙方的合作比較緊密，還進行實時數(shù)據(jù)傳送。對采購管理成效的評價也不再以單一企業(yè)利益為標準，而是看待關聯(lián)企業(yè)的相互利益。目前，國外大型企業(yè)普遍采取的采購管理模式。

三、中國企業(yè)采購管理模式基本態(tài)勢分析

（1）中國企業(yè)管理模式呈現(xiàn)不斷改進的態(tài)勢。采購與銷售是企業(yè)價值鏈中兩個重要的戰(zhàn)略因素，而中國企業(yè)對二者的重視程度是不同的，多數(shù)企業(yè)都是重視如何把產(chǎn)品銷售出去，而忽視對采購環(huán)節(jié)的管理。長期以來，中國企業(yè)界一直不把采購管理作為企業(yè)商務活動的一個重要環(huán)節(jié)來看待，忽視了采購管理對企業(yè)產(chǎn)銷活動的直接貢獻。20世紀80年之前基本上以人員直接采購為主。進入20世紀90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進一步擴大，企業(yè)在管理面除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)所強調(diào)的制造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、質(zhì)量管理、設備管理等需求，從而發(fā)展成為ERP，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡。隨著1999年《國有工業(yè)企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》的出臺，對保證國有企業(yè)采購制度的落實，抵制各種關系網(wǎng)、人情網(wǎng)，保護所有者權益發(fā)揮了積極性作用，特別是改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員利用在物資采購上利用職權、謀取私利、損害企業(yè)和國家利益的突出問題。進入21世紀，眾多的大型企業(yè)如中國石化、中國移動、中國鋁業(yè)等采取將集中采購、電子采購、招標采購等先進采購方法相結合的方式進行采購管理，大大降低了企業(yè)的物料成本，節(jié)省的時間，加速了產(chǎn)品的產(chǎn)銷效率與安全性，涌現(xiàn)了一批有成功采購管理經(jīng)驗的企業(yè)。

（2）中國企業(yè)采購管理水平與國外優(yōu)勢企業(yè)差距明顯。對于目前國內(nèi)業(yè)對供應商資格審核比較熱衷的質(zhì)量認證，日本現(xiàn)代文化研究所在考察中也發(fā)現(xiàn)了一些問題。他們發(fā)現(xiàn)采購企業(yè)為確保所采購物資的質(zhì)量，要求供應廠家取得ISO認證并以此作為采購條件。其結果是，很多供應商都取得了ISO認證。但這并不表明其產(chǎn)品質(zhì)量高或者經(jīng)營管理好，有些企業(yè)在接受審查之前努力改善經(jīng)營管理，通過認證后又恢復舊態(tài)。而國外的優(yōu)勢企業(yè)如通用集團在采購管理的目標中從戰(zhàn)略的角度提出，采購在新產(chǎn)品引入、產(chǎn)品改進和減小開支計劃方面發(fā)揮主導作用；開發(fā)來自供應商的、基于新材料和先進制造技術的信息；積極參與公司計劃，以制訂并改進采購系統(tǒng)，并且使采購談判達到最佳；在與供應商的關系方面保持最高專業(yè)標準的目標。我國企業(yè)由于在發(fā)展階段、水平的限制，采購管理難以發(fā)揮上述作用。很多大型企業(yè)在對待供應商的態(tài)度上是一副居高臨下的姿態(tài)，往往提出標準后讓供應商去做，按照標準進行評估，供應商一旦表現(xiàn)不好就進行處罰。做的稍好一些的企業(yè)會提出整改意見要求供應商自己去改善，與通用集團與供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系相比，有一定差距，難以形成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。

四、中國企業(yè)采購管理模式轉換的主要措施

（1）采購人員的績效考核。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質(zhì)量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節(jié)不為人知，卻不能不體現(xiàn)在它的業(yè)務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。嚴格的招聘與選拔過程本身就是采購人員的競爭過程，合理的考評體系也能激勵采購人員之間的競爭。在對采購人員進行績效考核的問題上，跨國公司有許多經(jīng)驗可以借鑒，其中的精髓是量化業(yè)務目標和等級評價。業(yè)務指標體系主要包括：采購成本是否降低；采購質(zhì)量是否提高；質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效地控制；供應商的服務是否增值；采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門；采購管理水平和技能是否得到提高；這些具體的指標還一一量化，把相同指標進行不同人員之間的橫向對比，再對不同時期縱向對比，就得到業(yè)務績效的綜合評價。根據(jù)這些硬性指標完成評估之后，企業(yè)可以把采購人員劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵、或維持現(xiàn)狀，或給以警告或辭退。這些績效考核與員工的切身利益緊密聯(lián)系在一起，能夠起到很好的激勵作用。

（2）集中采購機制推行。在以往的企業(yè)采購模式下，企業(yè)內(nèi)各個子公司，或者制造部門各自進行采購決策，企業(yè)處于一種分散型采購模式之下，致使采購量難以達到批量規(guī)模，采購成本居高不下。來自企業(yè)內(nèi)部的需求信息是從各個部門（或子公司）分別發(fā)出的，每個部門各取其需、種類繁多，企業(yè)所面對的供應商也分別對應于各個零亂的需求，因而，企業(yè)無從開展供應商關系管理，更無從控制采購成本。在這種采購模式下，采購流程相對簡單，靈活性較大，但其缺陷也是很明顯的，各制造部門進行獨立采購，與其他部門之間缺乏協(xié)調(diào)，容易形成不同的采購政策，甚至在與同一供應商進行交易時會出現(xiàn)不同的交易條件。集中采購模式下，企業(yè)組織結構較分散采購模式發(fā)生了巨大變化，各子公司、制造部門沒有了自己獨立的采購部門，它們要向企業(yè)唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，集中采購部門通過對各種需求的集合和統(tǒng)一，生成一個大的采購訂單，進行統(tǒng)一采購。然而集中采購模式也存在一定缺陷。首先它缺乏靈活性，尤其是在公司內(nèi)部信息系統(tǒng)尚未完善的情況下，集中采購能否滿足各個部門對物料及時性的要求，以及集中采購的物料能否滿足各部門對物料要求的具體標準，尚難以確定，只有在企業(yè)實現(xiàn)高度信息化管理的條件下，集中采購才能發(fā)揮其優(yōu)勢。其次，采購權限的集中，使升級的采購部門擁有更大的權限，這時能否杜絕以往傳統(tǒng)采購中存在的種種問題，不再出現(xiàn)“灰色采購”，這有賴于公司監(jiān)督機制的完善。集中采購模式代表了企業(yè)采購模式改革的大方向。

（3）采購管理部門間的相互制衡。采購部門應建立規(guī)范的內(nèi)部管理制度，根據(jù)采購性質(zhì)和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先有效控制采購決策權，建立權力受控的內(nèi)部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策。其次有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握。市場采購權由采購業(yè)務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環(huán)節(jié)責任明確，互不干預，相互制衡。只有把過于集中的采購權力分散化，權力受控，才能有效地遏制采購中的腐敗。開展企業(yè)采購效能監(jiān)察，讓監(jiān)督部門全程參與到采購活動中的陽光采購。事前監(jiān)督力度，做到防患于未然，通過發(fā)動群眾參與監(jiān)督，從群眾中和市場上聘請?zhí)匮O(jiān)察員，對企業(yè)采購行為進行公開民主評議和監(jiān)督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發(fā)現(xiàn)違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。需要指出，監(jiān)督部門的參與，只是對采購工作進行全過程嚴格監(jiān)督，而不是代替管理部門行使管理職能。如果監(jiān)督代替了管理，不僅造成管不了、管不好，還將導致監(jiān)督對象錯位，變成自己監(jiān)督自己，使監(jiān)督重新回到失控狀態(tài)。監(jiān)督與管理必須分工明確、權責清晰，嚴格按法規(guī)和程序辦事，只有這樣，才能管理得當，監(jiān)督到位。

20世紀90年代實行市場經(jīng)濟以來，眾多中國企業(yè)開始引入國際上的先進管理經(jīng)驗，在采購管理中對相關環(huán)節(jié)、部門、人員推行有量化指標的考核，但缺乏縱向與橫向的制衡，使量化的考核無法真正落實。進入新世紀，中國企業(yè)迫切需要在采購管理中實行有量化、有制衡的管理，以期以最優(yōu)的性價比與效率，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價高效的目標。

參考文獻：

[1]胡艷春.基于ERP的采購管理機制變革研究[J].企業(yè)經(jīng)濟，2009，（10）.

采購管理績效考核范文第2篇

1繼續(xù)健全公司各項規(guī)章制度，進一步提高公司規(guī)范化運作水平;

在公司原有制度的基礎上，完善了《12小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規(guī)范性文件。

1.1自今年起，物業(yè)公司所有文件統(tǒng)一由人事行政部負責管理，實現(xiàn)了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責統(tǒng)一發(fā)放，加強了內(nèi)部文件傳閱，及時傳遞信息的效率。

1.2在年初的計劃中，本應在三月對公司的制度及更新的部分進行一次整理和匯編，因各部門業(yè)務工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達預計效果。六月，集團人力資源部牽頭進行物業(yè)公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規(guī)范。并針對目前存在的執(zhí)行力差、責任心不足、業(yè)務處理回應速度緩慢等問題，推出《24小時回復制度》、《小區(qū)巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標準》等提高服務水平的相關制度。

二、人事管理

2.1人員編制：

隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據(jù)實際需要，人員編制進行了如下調(diào)整：

2.2人員招聘;

物業(yè)公司上半年通過報紙、網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘會、職業(yè)介紹所等渠道，基本完成招聘任務。上半年人員異動情況如下：

備注：六月份因未結束，未納入統(tǒng)計范圍。

2.3人事費用

1-5月人事實發(fā)工資總表

2.31《保安員12小時工作制》

在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員12小時工作制》，對保安員的薪資進行了調(diào)整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調(diào)整，部門人員流動率未出現(xiàn)異常?；窘鉀Q人員不足產(chǎn)生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。

2.32有償服務提成制

隨二期入住率的提高，對有償服務的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎上，試行安排休息的員工提供有償服務，并在有償服務收費中按....元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。

2.4員工培訓

上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓的覆蓋率100，每周各部門開展的業(yè)務培訓平均1-2次，組織個別業(yè)務部門經(jīng)理參加陽光團隊的拓展活動。在四月，組織了主管以上的員工前往....參觀，學習別人的管理經(jīng)驗，找出自身不足。初步建立員工培訓檔案、培訓課程計劃及相關培訓資料等，計劃于下半年具體實施。培訓工作因一直缺乏專管人員，由部門內(nèi)部兼任開展，存在培訓的內(nèi)容比較單一、在組織上缺乏部門間的交叉培訓，未建立系統(tǒng)的培訓資料及操作規(guī)范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓工作建立了基礎。

2.5推行績效考核

在一月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應的工資待遇標準。通過績效考核，調(diào)動員工不斷提高工作水平及自身素質(zhì)的積極性，提供了晉級、調(diào)薪的機會。先后實施的績效考核部門有客服中心、車隊。

目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實效性未達到真正激勵員工積極性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1)工作目標不明確，未建立實際操作的規(guī)范。2)管理人員流動性大，管理辦法亦經(jīng)常改變。3)從建立績效考核標準到考核結果的過程管理不足。4)員工對績效考核的理解度、認同感有限。

三、行政管理

3.1員工餐廳

3.11面對員工反映意見比較集中的員工餐廳，經(jīng)過多次的意見調(diào)查，確定大部分員工的口味，在食品衛(wèi)生、份量、菜式及用餐時間上，均根據(jù)各部門不同班次的需要及員工意見進行了調(diào)整。目前，員工滿意度基本達到95以上。

3.12在五月份員工餐廳收支報告中，已實現(xiàn)包餐費用包含餐廳電費、每月人事費用當月工具、物料采購費用、夏季每周兩次的涼茶、糖水的所有費用，在員工滿意的基礎上合理降低成本。

3.2倉庫管理

3.21通過制定《物料驗收制度》、《采購管理制度》等，首先從物料驗收的環(huán)節(jié)開始嚴格控制物料的品質(zhì)，增加了由業(yè)務部門派人協(xié)助驗貨的環(huán)節(jié)，減少不合格品的發(fā)生。其次，加大倉庫對物料的管理職責，在采購物料的價格、品質(zhì)上，與歷史價格、原用物料品質(zhì)進行對比，嚴格把關，不合格的一律予以退貨處理。

3.22為配合財務部做好費用劃撥的工作，工程物料的使用在月度盤點表中做到每一件物料清晰列明用在何處，費用所屬。

3.24增加了樣板房物品的管理，聯(lián)合材料部進行了徹底的核對，對遺失、錯帳、損壞等情況進行了清點。在多次的樣板房搬遷中，倉庫參與物品的打包、清點、交接、存放等工作，彌補了以前樣板房物品清單不完整的現(xiàn)象。在上半年集團財務部聯(lián)合進行的資產(chǎn)盤點中，行政、工程倉庫均做到了帳貨相符。

3.3車隊管理

3.31根據(jù)上半年車隊被投訴的主要原因及存在問題，制訂了《司機獎懲條例》，以季度的形式進行考核，并推出安全駕駛獎。對業(yè)主提出投訴的司機，給予懲罰，并由司機本人向業(yè)主進行解釋和道歉，提高司機對服務規(guī)范的重視。

3.32上半年，逐漸有業(yè)主提出有償用車服務的需求，有租車及租司機兩種。為規(guī)范操作，制訂了有償服務標準，在不影響正常運行的情況下，均滿足業(yè)主的需求，服務創(chuàng)收。

3.4采購管理

在上半年的采購工作中，提高采購的計劃性，基本完成各部門的采購工作，及時核價。虛心向業(yè)務部門學習商品知識，在大批量不確定質(zhì)量價格的采購中，聯(lián)合業(yè)務部門的主管及材料部同時到采購市場定品質(zhì)及價格標準。完成了上半年工程物料供應商評估，并根據(jù)業(yè)務部門的推薦，采用了新的物料供應商，在價格上有所降低。

采購管理績效考核范文第3篇

關鍵詞：國有集團化企業(yè)；集中采購；采購模式

一、某大型國有集團化企業(yè)原有采購模式

某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關部委要求，成立了集團公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：

（一）采購業(yè)務管理方面。（1）戰(zhàn)略采購物資種類少。（2）各企業(yè)議價能力不一，差異性較大。（3）基礎管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協(xié)同不充分。

（二）供應商管理方面。（1）供應商群體過度分散，數(shù)量龐大。（2）供應商重復審核。

二、建立并實施集中采購模式的原因

1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn)。不能適應集團化公司飛速發(fā)展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個環(huán)節(jié)中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業(yè)最終獲利情況。3.降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應，使越來越多的企業(yè)認識到采購的重要性。5.集團化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。

三、集團化采購模式初探

（一）采購模式。1.集團公司直接集中采購。集團公司直接與少數(shù)實力雄厚、質(zhì)量過硬、價格競爭力強、行業(yè)領先的供應商簽訂采購合同（或框架協(xié)議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團安排穩(wěn)定生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)運營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團公司組織集中采購。集團公司牽頭組織集團公司各子分公司，以集中招標或聯(lián)合談判的方式，共同優(yōu)選確定供應商短名單，確定采購價格（或定價機制），統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議。各子分公司在框架協(xié)議項下執(zhí)行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗貨、倉儲配送和結算付款。主要適用于各子分公司生產(chǎn)所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團公司與各子分公司人員參加的專業(yè)化采購團隊。在戰(zhàn)略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標（聯(lián)合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業(yè)人員于一體的專業(yè)化采購團隊，全面參與供應商推薦、供應商現(xiàn)場考察，共同組織集中招標或聯(lián)合招標，共同篩選確定供應商短名單，確定最優(yōu)惠采購價格。（2）定期供應商短名單和指導價格。集團公司組織集中采購專業(yè)采購團隊每年研究確定供應商短名單，定期集團公司組織集中采購指導價格。（3）逐步提升集中組織采購規(guī)模，打造集團化采購的主導實現(xiàn)形式。集團公司組織集中采購統(tǒng)一對外、集中決策、上下分工協(xié)作，這樣既解決了集團化采購過程中總部孤軍奮戰(zhàn)的問題，也解決了各子分公司參與集團化采購積極性不高的問題，為逐步擴大集團組織集中采購范圍創(chuàng)造條件。

（二）采購管理：1.建立健全規(guī)章制度，規(guī)范采購管理。（1）制訂《集團公司物資供應管理規(guī)定》，規(guī)范生產(chǎn)使用物資供應工作。（2）制訂《集團公司供應商管理規(guī)定》，統(tǒng)一管理集團供應商網(wǎng)絡，通過對供應商動態(tài)考核扶優(yōu)劣汰，大力培育戰(zhàn)略供應商和主力供應商，優(yōu)化供應商結構，控制供應風險。（3）制訂《集團公司框架協(xié)議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴格執(zhí)行等各方面進行規(guī)范、監(jiān)督、檢查和考核，提升框架協(xié)議采購質(zhì)量。（4）制訂《集團公司物資儲備和庫存管理規(guī)定》，控制儲備規(guī)模，優(yōu)化庫存結構，加快物資周轉，保證安全、經(jīng)濟供應。

2.建立健全績效考核體系，強化采購控制。（1）對各企業(yè)提報的集團化采購計劃的及時性和準確率進行考核和通報。（2）通過對物資供應管理檢查、物資供應績效考核以及其他專項檢查，對企業(yè)供應商管理工作進行監(jiān)督和檢查。（3）定期監(jiān)督、檢查和考核框架協(xié)議采購情況，對框架協(xié)議采購質(zhì)量和執(zhí)行情況進行通報。（4）年初下達儲備和庫存管理考核指標，通過月度通報、季度評比、年度總結的方式對企業(yè)儲備和庫存管理情況進行考評。（5）對各企業(yè)物資供應統(tǒng)計工作開展情況進行定期檢查或抽查，并通報檢查結果。

四、集團公司采購管理變革路徑

集團公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發(fā)展提高”“持續(xù)優(yōu)化”三個階段。每個階段分別設定要達到的目標，實施的推進方法以及該階段能力建設的重點。第一階段為集中整合。這個階段的目標就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關、套管等）整合采購量，減少供應商的數(shù)量。針對競爭性的供應市場，主要采取公開競標的方式來降低成本。這個階段，應集中主要力量建設自身項目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執(zhí)行采購流程的監(jiān)督能力和方法也要進行提高。第二階段為發(fā)展提高階段。其主要目標是打造戰(zhàn)略供應商關系，建立高效的管控體系。這個階段，應根據(jù)物料分類的特點，采用多元化的采購戰(zhàn)略，逐步擴大集中招標采購的范圍，實施供應商的動態(tài)管理，不斷的更新供應商的信息，推動建立與供應商的戰(zhàn)略合作關系。這個階段，能力建設的重點在于提高物料分類管理的能力，以及應用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團采購，進一步推動集團集團公司和各子公司的職權劃分，使得成本與效率達到合理平衡。第三階段為持續(xù)優(yōu)化。通過持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造集團公司供應鏈的核心競爭力。在這個階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統(tǒng)一、專業(yè)化采購與專業(yè)化管理有機結合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一調(diào)撥“為主要內(nèi)容，以集團組織采購為主導形式的采購管理體制。集團統(tǒng)一分管物資采購管理工作，包括規(guī)章制度建設、計劃管理、質(zhì)量管理、儲備管理、供應商管理、價格管理、績效管理和隊伍建設等方面內(nèi)容。大宗通用重要物資由集團總部牽頭組織統(tǒng)一對外實施集團化采購，其他物資由各企業(yè)采購部門集中采購。建立統(tǒng)一儲備和各企業(yè)集中儲備相結合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統(tǒng)實現(xiàn)儲備資源共享，集團牽頭組織統(tǒng)一儲備，對積壓物料實施統(tǒng)一調(diào)撥。強化物資需求規(guī)律分析、供應市場研究、供應商關系管理、過程控制等專業(yè)化管理職能，從供應商整體實力、供應份額、合同執(zhí)行情況、獎懲情況等，對每個供應商進行動態(tài)、量化考評，根據(jù)考核結果對供應商進行分級分類管理，向排名靠前的供應商實施訂貨傾斜，不斷提升供應商提品和服務的品質(zhì)，降低集團總體采購成本。

參考文獻：

[1]中央企業(yè)管理提升活動領導小組主編[J].企業(yè)采購管理輔導手冊，2012，（1）.

采購管理績效考核范文第4篇

做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業(yè)務的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)建設方面創(chuàng)建采購的環(huán)境，并不斷從這兩個方面持續(xù)改進，最終一定會收到良好的效益。

規(guī)范采購行為，在技術層面上提升業(yè)務能力

材料采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程管理；這個過程中我們要重點關注經(jīng)濟采購量的概念是如何在實際操作應用的。

一、采購計劃

編制材料需用計劃。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經(jīng)濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據(jù)，物資部門再依據(jù)采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。

確定經(jīng)濟采購量。經(jīng)濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數(shù)量；與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數(shù)量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經(jīng)濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據(jù)施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經(jīng)濟采購量。

編制采購計劃。根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等采購計劃一般由項目物資部門制定；根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調(diào)其正確性、及時性和可執(zhí)行性。

二、采購詢價

采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范圍，該過程的專業(yè)術語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業(yè)刊物、專業(yè)建筑網(wǎng)站等媒體。

做好采購詢價管理，現(xiàn)在需要充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。

三、供應商確認和采購合同簽定

選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環(huán)節(jié)的評價結果，當然也要參照其他標準，如供應能力、歷史信譽等。比如具體確定商品混凝土的供應商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防供應不及時導致停工風險的發(fā)生，這里就需要考慮到混凝土澆注本身需要連續(xù)性等要求。

采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。

常見的合同可分為以下三種：① 成本加獎勵費合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同；② 固定價格加獎勵費用合同：長期的高價值合同；③固定總價合同：項目易于控制總成本，風險最小；供應商風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

遏制采購腐敗，在系統(tǒng)建設上全面完善

現(xiàn)職某建筑項目采購的管理人員坦言：“采購腐敗是防不勝防的，我做了這么多年項目，大多數(shù)項目都繞不過這道坎……”“采購腐敗可謂觸目驚心，在許多項目，只要你和采購粘上邊，一個項目下來，幾萬、幾十萬是常有的事情，這里的名堂太多了！”這就是現(xiàn)實。為尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施：崗位建設、人員選擇、員工培訓、員工績效考核、薪酬分配制度建設和利用計算機管理系統(tǒng)加強監(jiān)督等等。

崗位建設

針對采購環(huán)節(jié)，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權力不要過分集中，需要互相制約和監(jiān)督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。

一般來說，項目需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據(jù)材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購計劃，協(xié)調(diào)并充分利用內(nèi)部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監(jiān)督合同執(zhí)行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數(shù)量執(zhí)行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。

崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和施工時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內(nèi)部崗位間的權利制約機制。

人員選擇

采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質(zhì)：具備一定的專業(yè)能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等，還要盡量避免項目最高管理者如項目經(jīng)理的直系親屬擔當采購總負責人。專業(yè)能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路；清廉的素質(zhì)，對經(jīng)常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要，雖然在內(nèi)部管理各個環(huán)節(jié)上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素養(yǎng)和法律意識等等。

員工培訓

對采購各崗位人員的培訓包括：業(yè)務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業(yè)務培訓重在提高業(yè)務能力，比如采購的流程管理、采購經(jīng)濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環(huán)境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。

績效考核和薪酬分配制度建設

公司對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定；目前在施工企業(yè)項目管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。

成本管理的過程包含了六個環(huán)節(jié)的管理，分別是成本策劃、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策劃和計劃階段可有針對性地將采購各崗位目標責任確定下來，再通過強調(diào)崗位目標責任制，考核成本降低率等手段，對做好其他環(huán)節(jié)的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會收到明顯的效果。目前在上海的某知名施工企業(yè)已經(jīng)成立了成本策劃部，其實質(zhì)意義也是重在前期確定成本責任目標，以便為后期做科學的績效考核提供依據(jù)、奠定基礎。

利用計算機管理系統(tǒng)，加強監(jiān)督

采購管理績效考核范文第5篇

一、加強技術層面建設，切實提高業(yè)務的執(zhí)行能力

1、編制科學合理的采購計劃

項目的技術人員依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經(jīng)濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據(jù)。物資部門依據(jù)采購計劃確定訂貨點，簽定采購合同，進行后期的存貨管理。物資部門要確定經(jīng)濟采購量，就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數(shù)量。根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟采購量的分析結果，進行管理。同時，要求物資部門做好市場調(diào)查，及時了解市場動向。采購人員應經(jīng)常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業(yè)政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。為保證充足的貨源和實現(xiàn)采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規(guī)律，避免高價位采購。企業(yè)必須考慮季節(jié)性供求問題。

2、做好采購詢價管理，采取議標訂貨。所謂議標訂貨就是需方根據(jù)自身需求擬定一個基本的選標條件和價格文件，向具有一定供貨能力的供貨廠家發(fā)出標書，供貨廠家依照需方提出的條件向需方投標。在議標會上由需方組織的招標委員會公開唱標。這種訂貨方式能比較客觀地反映資源分布、生產(chǎn)及價格構成情況，有利于需方選擇供貨廠家，確定切實可行的供需關系。做好采購詢價管理，現(xiàn)在需要充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。3、做好供應商確認和采購合同簽定供應商的選擇依靠采購詢價環(huán)節(jié)的評價結果，也要參照其他標準，如供應能力、歷史信譽等。確定了供應商后，要簽署采購合同，簽定前，需要對合同類型進行選擇，確保把最大的實施風險放在供應商。合同可分為三種：成本加獎勵費合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同；固定價格加獎勵費用合同：長期的高價值合同；固定總價合同：項目易于控制總成本，風險最小；供應商風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

4、確保供應主渠道暢通。拖欠貨款越多，企業(yè)的信用度就越低，供貨單位基于貨款占用周期長而不得不抬高貨價，有可能造成企業(yè)材料采購價格上升，就會造成材料采購成本上升比企業(yè)拖欠貨款產(chǎn)生的利息高得多。在買方市場中，供貨單位迫于形勢不得已而供之，而一旦市場供求關系發(fā)生變化，供方就會對需方采取清欠貨款和限制發(fā)貨制裁。所以企業(yè)應采取穩(wěn)定主渠道、及時付款的供應策略，建立起與主渠道供應商協(xié)同發(fā)展的長久合作的良好關系，這樣既可以降低材料采購成本，確保采購主渠道的暢通，又可以通過樹立良好的企業(yè)形象，強化與供應商的密切合作關系，共同抵御市場風險。

二、加強系統(tǒng)建設層面建設，創(chuàng)建良好的采購的環(huán)境

1、崗位建設與人員選擇

采購一般設總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位，以項目的大小和施工時間的跨度等實際情況而定，采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據(jù)材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購計劃，協(xié)調(diào)并充分利用內(nèi)部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監(jiān)督合同執(zhí)行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數(shù)量執(zhí)行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質(zhì)：具備一定的專業(yè)能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等，還要盡量避免項目最高管理者如項目經(jīng)理的直系親屬擔當采購總負責人。

2、員工培訓與績效考核和薪酬分配制度建設

培訓包括業(yè)務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業(yè)務培訓重在提高業(yè)務能力，比如采購的流程管理、采購經(jīng)濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環(huán)境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。公司對各崗位成績進行考評，引進績效考核不斷促進采購管理的各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定。成本管理的過程成本策劃、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核都可以有針對性地將崗位目標責任確定下來，再通過強調(diào)崗位目標責任制，考核成本降低率等手段，對做好其他環(huán)節(jié)的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會收到明顯的效果，也為后期做科學的績效考核提供依據(jù)、奠定基礎。