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醫(yī)護(hù)人員績效考核制度范文第1篇

為探索一套能體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員崗位責(zé)任，提高醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，不斷提升薪酬管理的激勵作用，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力，2006年起開始采用績效考核的方法對全院醫(yī)護(hù)人員230人進(jìn)行崗位滿意度、薪酬分配公平性、合理性的滿意度調(diào)查。結(jié)果實行績效考核分配后，醫(yī)護(hù)人員的滿意度提高了，有效減少了醫(yī)療差錯與事故的發(fā)生。建立可行的以崗位系數(shù)為主的績效考核制度，能促進(jìn)員工全面發(fā)展，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院全面、健康、可持續(xù)發(fā)展有重要意義。現(xiàn)報告如下。

資料與方法

人力資源情況：云浮市中醫(yī)院是地級市中醫(yī)院，現(xiàn)有編制床位302張，開放床位211張。2010年職工303人，床位與工作人員之比1:1.46。醫(yī)務(wù)人員248人，其中醫(yī)生81人，占醫(yī)護(hù)人員總?cè)藬?shù)的32.7%；藥學(xué)33人，占醫(yī)護(hù)人員總?cè)藬?shù)的13%；護(hù)理人員112人，占醫(yī)護(hù)人員總的45.2%；醫(yī)技人員22人，占醫(yī)護(hù)人員總?cè)藬?shù)的8.9%。

方法：⑴績效分配原則：2006年起，云浮市中醫(yī)院在市內(nèi)率先以崗位系數(shù)為主，經(jīng)績效考核后發(fā)放績效獎金堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，執(zhí)行“總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整”，采用醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、安全質(zhì)量和費(fèi)用等方面進(jìn)行綜合考核發(fā)放績效獎金，以績效拉開收入差距，并以此為導(dǎo)向提高醫(yī)院的綜合素質(zhì)，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。⑵績效考核方法：績效工資的發(fā)放，要實行績效考核分配?？剖铱冃И劷鸢凑蔗t(yī)院績效考核方案的考核結(jié)果為依據(jù)發(fā)放?？己藘?nèi)容：行政后勤科室以日常工作質(zhì)量、臨床醫(yī)技科室對行政職能部門管理與服務(wù)評價等；臨床醫(yī)技藥劑科室以醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、安全質(zhì)量、費(fèi)用等內(nèi)容進(jìn)行考核。為了體現(xiàn)分配與責(zé)任、權(quán)利和風(fēng)險相掛鉤的原則，調(diào)動員工的工作積極性，鼓勵多勞多得，各科室的負(fù)責(zé)人對績效獎金要進(jìn)行2次分配，合理拉開分配檔次。具體要求為：30%績效獎金按崗位系數(shù)分配，20%績效獎金按出勤率計算，50%按個人工作量、工作能力計算。⑶績效工資：①臨床科室績效工資=科室基礎(chǔ)績效工資×考核達(dá)標(biāo)率-藥品超支處罰±成本獎罰。②行政后勤人員績效工資=全院臨床醫(yī)技藥劑科室員工績效工資的崗位系數(shù)每點(diǎn)價值×本人崗位系數(shù)×科室考核本人達(dá)標(biāo)率。

醫(yī)護(hù)人員崗位系數(shù)，見表2。

結(jié)果

云浮市中醫(yī)院經(jīng)過6年來的績效工資分配的改革和完善，初步形成了一套較為可行的充滿活力的內(nèi)部競爭與激勵分配機(jī)制，充分調(diào)動了廣大職工敬業(yè)、樂業(yè)、建業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高醫(yī)院的核心競爭力［2］。分別于績效實施前和實施后對醫(yī)務(wù)人員230人進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果如下。

提高了醫(yī)務(wù)人員的滿意度，見表1。

討論

通過績效考核，促使各項工作取得較為明顯的進(jìn)步，對促進(jìn)員工全面發(fā)展，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院全面、健康、可持續(xù)發(fā)展有重要意義。

績效考核提高了全院醫(yī)護(hù)人員的滿意度。績效考核突出體現(xiàn)了績效分配的重要作用：績效考核分配的實行，體現(xiàn)了多勞多得、按勞取酬、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則，充分發(fā)揮了績效工資的激勵作用，較大地調(diào)動了職工的積極性與主動性，有效地克服了平均主義［3］。實行績效考核有效降低了醫(yī)療護(hù)理差錯，是醫(yī)院管理的一項重要手段。實施績并效考核提高了患者滿意度。

云浮市中醫(yī)院的績效考核制度仍有一些不足，但經(jīng)過6年調(diào)整和完善，已經(jīng)取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的“大鍋飯”的現(xiàn)象，解決內(nèi)部分配方面的不公平性。同時做到在醫(yī)院薪酬分配體現(xiàn)“人力資源是醫(yī)院第一資源，是戰(zhàn)略資源，是構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力的基本要素”的理念，將勞動、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素納入分配因素，向關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜，建立起收入與貢獻(xiàn)的高度關(guān)聯(lián)。今后將如何把醫(yī)生組與護(hù)士組分開來考核，如何建立完善的考核機(jī)制仍需要進(jìn)一步的探討與研究，在實踐中不斷充實和改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

1 牛江平.醫(yī)院績效與薪酬管理實務(wù)［M］.廣州:廣東人民出版社,2008:2-14.

醫(yī)護(hù)人員績效考核制度范文第2篇

醫(yī)護(hù)人員每天都和患者近距離接觸，優(yōu)良的防護(hù)用品是醫(yī)護(hù)人員防御感染的必要保障，但現(xiàn)實中存在防護(hù)用品使用不當(dāng)現(xiàn)象，以防護(hù)口罩為例，是控制醫(yī)院感染的必需用品，但有的醫(yī)院為醫(yī)護(hù)人員配備的口罩不合格，還是原有的16層紗布口罩，平均孔徑甚至高達(dá)17lμm，根本無法抵擋住病菌的入侵，存在醫(yī)院感染隱患。

缺乏人性化服務(wù)意識

近年來，人們對醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)德要求不斷提高，要求醫(yī)務(wù)人員以人為本，為患者提供人性化的服務(wù)。隨著醫(yī)療系統(tǒng)內(nèi)部醫(yī)德建設(shè)的深入進(jìn)行，醫(yī)務(wù)人員素養(yǎng)明顯提高，但也有部分醫(yī)務(wù)人員缺乏人性化服務(wù)意識，存在工作態(tài)度生硬、侵犯患者權(quán)利、泄漏患者隱私、違反消毒隔離操作程序等現(xiàn)象，不利于醫(yī)務(wù)工作的開展。

提升傳染病區(qū)醫(yī)院管理的有效策略

1強(qiáng)化醫(yī)護(hù)人員的防護(hù)意識

為有效提升傳染病區(qū)的管理效果，必須強(qiáng)化醫(yī)護(hù)人員的防范意識，這項工作可以從以下幾個層面來進(jìn)行：首先是對新上崗醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)院感染知識培訓(xùn)，這是新職員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的重要組成部分；其次是利用晨會、科務(wù)會、交流等多種形式，加強(qiáng)傳染科醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)，提升醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，有效提升醫(yī)院傳染防護(hù)能力；重視對衛(wèi)生員的崗前培訓(xùn)，并實行定期考核制度，定期或不定期檢查衛(wèi)生員工作，實行績效考核制度；在醫(yī)院內(nèi)部實行廣泛宣傳，樹立"人人參與、人人管理"的傳染防范意識。

2加強(qiáng)對患者的有效管理

加強(qiáng)對傳染科患者的管理，是防范醫(yī)院感染的有效手段之一，從就診、入院、治療、出院各個階段都對患者進(jìn)行管理。首先是患者就診階段，應(yīng)由門診傳染科室的醫(yī)生進(jìn)行就診，經(jīng)各項檢查確診之后，辦理相關(guān)入院手續(xù)。其次是患者入院階段，病房護(hù)士對患者詳細(xì)介紹入院須知和科室的各項規(guī)定，醫(yī)生查體之時，應(yīng)對入院須知做重復(fù)介紹，以此來增強(qiáng)患者的自我保護(hù)意識，使患者自覺遵守病區(qū)的各項消毒隔離制度，使病區(qū)管理工作順利進(jìn)行。再次是患者的治療階段，有醫(yī)務(wù)人員對患者進(jìn)行醫(yī)院感染知識宣傳工作，這樣的活動定期或不定期展開，使患者明晰消毒隔離制度的相關(guān)細(xì)則和常規(guī)，每月召開休養(yǎng)員會議，對消毒隔離制度的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，對于出現(xiàn)的違反消毒隔離制度的行為，應(yīng)予以及時制止，并進(jìn)行現(xiàn)場教育，使病區(qū)消毒隔離制度真正成為醫(yī)務(wù)人員及患者的行動準(zhǔn)則。最后是患者出院階段，對患者進(jìn)行離院宣教，告知患者注意事項，將患者物品進(jìn)行分類，一次性物品消毒后處理回收，非一次性物品進(jìn)行有效消毒之后帶出。

3嚴(yán)格執(zhí)行消毒制度

消毒工作是醫(yī)務(wù)人員的必要工作，為了有效規(guī)避醫(yī)院感染狀況，必須嚴(yán)格執(zhí)行消毒制度，根據(jù)現(xiàn)實狀況實行隨時消毒、日消毒、周消毒和終末消毒制度。首先是做好醫(yī)務(wù)人員手的消毒工作，醫(yī)務(wù)人員手上攜帶細(xì)菌是造成醫(yī)院感染的重要因素之一，所以醫(yī)務(wù)人員做好自身手的清洗和消毒工作，是防止醫(yī)院感染現(xiàn)象出現(xiàn)的重要舉措之一。其次是做好各類物品的回收處理工作：對一次性醫(yī)療用品，應(yīng)在使用之后立即用1:200比例的洗消凈浸泡超過30min，而注射器、輸液管等，必須將針頭取下，將這些針頭用硬質(zhì)容器盛裝，做單獨(dú)消毒，在毀行之后由供應(yīng)室統(tǒng)一回收處理；對非一次性醫(yī)療用品，如壓脈帶，應(yīng)做到專人專用，每次用后都要消毒，而體溫表、輸液網(wǎng)套、治療盤、各類管道等，應(yīng)在用后全部用含有效氯2000m/L的消毒液浸泡消毒，浸泡時間應(yīng)超過30min，之后取出用清水沖凈，再曬干備用，而聽診器、血壓計、治療包、穿刺包、備皮刀、指甲刀等用后，用乳酸加等量的水之后，采取熏蒸的方式進(jìn)行消毒，而對于貴重的醫(yī)療儀器，使用后必須立即使用含有效氯2000m/L的消毒液進(jìn)行擦拭。再次是對傳染科患者的餐具，應(yīng)實行個人保管，每天都進(jìn)行消毒。最后是對傳染病區(qū)，每天進(jìn)行兩次紫外線消毒，每次消毒時間應(yīng)不少于60min。

4嚴(yán)格執(zhí)行隔離制度

隔離制度是傳染科必須實行的管理制度，也是醫(yī)護(hù)人員的行動準(zhǔn)則，醫(yī)務(wù)人員都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，規(guī)范到每一微小物件，落實到個人。首先是將病區(qū)做明確劃分，分為污染區(qū)、半污染區(qū)、清潔區(qū)三類，對不同分區(qū)及基礎(chǔ)性設(shè)施做明顯標(biāo)記，將一切用物嚴(yán)格分開。其次是轉(zhuǎn)科、出院或死亡患者的各種用物，應(yīng)加以分類消毒之后再出病區(qū)，對于布類的用物，應(yīng)采用雙套袋法運(yùn)出。再次是規(guī)范病房布局，按照病種不同對患者實施分室收治，在病室外應(yīng)有醒目的標(biāo)志，以減免走錯病室現(xiàn)象的出現(xiàn)。最后是醫(yī)護(hù)人員需穿工作服進(jìn)入病區(qū)，依據(jù)傳染病種穿既定類型隔離衣，對查房時使用的聽診器、體溫表、血壓計等固定使用，杜絕各病房輪換使用的現(xiàn)行，以降低發(fā)生醫(yī)院感染的幾率。

5對探視和陪護(hù)嚴(yán)格把關(guān)

因為具有傳染特性，對于患有傳染病的患者，醫(yī)院一般是不允許探視和陪護(hù)的。對提出探視和陪護(hù)要求的患者親友，醫(yī)務(wù)人員應(yīng)進(jìn)行耐心的講解，向其講明探視和陪護(hù)的潛在隱患，要求醫(yī)務(wù)人員做勸說工作時，態(tài)度要好，感情要真摯，制度要嚴(yán)格，從而獲得患者親友的理解與支持，保證醫(yī)療工作的順利進(jìn)行。但根據(jù)患者所患病情程度，如果確實需要陪護(hù)的，應(yīng)遵從醫(yī)生的醫(yī)囑，同意患者親友進(jìn)行陪護(hù)，但需先對陪護(hù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，向其介紹傳染病消毒隔離的相關(guān)知識，以增強(qiáng)其自我保護(hù)的能力，杜絕陪護(hù)感染現(xiàn)象的出現(xiàn)。

6嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度

為更好提升醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，有效杜絕醫(yī)院感染隱患，可以成立專門的醫(yī)院感染監(jiān)控組，對傳染科工作實施定期檢查和突擊檢查，檢查工作嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，并實行記分制度，對于分?jǐn)?shù)不合格的醫(yī)務(wù)人員，應(yīng)與當(dāng)月或當(dāng)季獎金掛鉤，從而以績效考核制度推動醫(yī)院感染防范工作的進(jìn)行。

結(jié)論

醫(yī)護(hù)人員績效考核制度范文第3篇

關(guān)鍵詞 績效工資 分配制度 優(yōu)化方式

醫(yī)護(hù)人員這一職業(yè)本身具有知識密集型和高風(fēng)險性的雙重特點(diǎn)，如何衡量醫(yī)護(hù)人員在工作中付出的體力和腦力勞動，并通過調(diào)薪制度調(diào)動人員的工作積極性，是目前各醫(yī)療機(jī)構(gòu)面臨的難題。醫(yī)院中的人事部和財務(wù)部分別針對不同情況進(jìn)行了事業(yè)單位工資待遇的調(diào)整，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)也相應(yīng)進(jìn)行了調(diào)薪。但是這卻對醫(yī)院造成了很大的壓力，導(dǎo)致醫(yī)院在未來發(fā)展中顯得后勁不足，醫(yī)院的收入只能維持員工工資的發(fā)放，對其他方面的改革和創(chuàng)新顯得資金不足。其次，片面增加醫(yī)務(wù)人員薪資會導(dǎo)致光增加薪資卻沒有對工作效率起到太大的促進(jìn)作用，使得部分工作人員工作積極性減退。怎么調(diào)整薪資與工作積極性和工作效率之間的關(guān)系，是本文需要探討的重點(diǎn)。

一、醫(yī)院實行績效考核的現(xiàn)實意義

（一）績效考核是考評工作完成的任務(wù)和結(jié)果

從醫(yī)院管理者的角度而言，管理者要制定各種各樣的任務(wù)，然后引導(dǎo)各個部門去完成既定目標(biāo)，希望通過目標(biāo)的完成達(dá)到預(yù)期宣傳工作或者實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。而從被管理者角度而言，就是盡自己的努力去完成和實現(xiàn)管理者規(guī)定的既定目標(biāo)和任務(wù)。這種制定目標(biāo)任務(wù)和實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)就是雙方在工作中的銜接，而對最終任務(wù)完成程度的考核評價就是醫(yī)院績效考核中的重要內(nèi)容。

（二）績效考核反映了員工的工作表現(xiàn)和工作行為

對于員工的工作狀態(tài)而言，如何去評定一個員工在工作中的效率和行為則是工作績效重要作用的體現(xiàn)。而對于醫(yī)務(wù)人員，不能使用單一固定式的績效考核方式，由于每個人所面臨的工作任務(wù)本身的機(jī)會也不平等，因此要選擇適宜的考核方式，不僅要看工作最后產(chǎn)生的結(jié)果，還要注重工作人員在工作行為過程中所體現(xiàn)的各方面的綜合素質(zhì)。工作人員的考核是工作態(tài)度和工作行為雙方面因素的結(jié)合，而醫(yī)院績效工資分配制度也要逐漸朝著人性化方向發(fā)展。

（三）績效考核是醫(yī)院人事制度改革的重要構(gòu)成部分，也是聘任和薪酬制度改變的有力保障

醫(yī)院人事制度在不斷變化改革，也是在不斷保障和更新醫(yī)務(wù)人員隊伍朝著健康的發(fā)展方向前進(jìn)。而績效作為人力資源在管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，將薪酬制度、聘任制度以及績效考核三者聯(lián)系得更加密切。一定程度上，聘任適度以及薪酬制度的改革有利于績效考核制度的不斷優(yōu)化。

二、推行績效考核制度的指導(dǎo)原則

（一）正確定位績效考核

對于醫(yī)院績效考核制度的確立，首先要有一個正確的定位，注重將經(jīng)濟(jì)效益與社會效益兩個方面完美結(jié)合。在開展績效考核之前需要人力資源部門與醫(yī)院流程主管共同設(shè)計，并注重績效與薪酬和聘任三者之間的關(guān)系，通過正確的績效考核制度管理，倡導(dǎo)正確的組織文化和基本價值取向，引導(dǎo)員工的正確工作行為。

（二）堅持按勞分配、公平合理原則

員工績效考核主要是對員工工作表現(xiàn)的一種評估，因此按照職工業(yè)績實行績效工資的定額，堅持多勞多得，體現(xiàn)重業(yè)績和貢獻(xiàn)的績效激勵體制，讓績效評估體系真正發(fā)揮其作用，不斷優(yōu)化員工的技能水平和職業(yè)素質(zhì)。

（三）堅持以人為本原則

人是勞動的主體，無論開展任何業(yè)務(wù)都需要人去完成，因此在制定合理績效體系中一定不能忽視人的重要性。堅持人文精神和經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合的原則，強(qiáng)調(diào)醫(yī)生救死扶傷的高尚使命。

（四）強(qiáng)調(diào)醫(yī)院和員工達(dá)到雙贏互動原則

在績效考核管理中，管理者與被管理者之間的溝通顯得十分重要。通過一些失敗的績效管理案例可以分析得出，其失敗的主要原因在于管理者在制定績效考核制度的時候一意孤行，沒有考慮被管理者的想法，制定的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與實際情況相去甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致員工積極性降低，與績效的預(yù)期效果背道而馳。因此，在制定績效考核制度時應(yīng)該做到管理者全心全意從員工的角度出發(fā)，以幫助員工健康發(fā)展為目標(biāo)去制定雙贏的制度，建立在理解員工基礎(chǔ)之上的績效考核才能被員工普遍接受和實施，最終實現(xiàn)績效的預(yù)期目標(biāo)。

三、績效工資分配制度優(yōu)化的基本方式

（一）改革收入結(jié)構(gòu)，更新分配觀念

對于員工總收入的分配，可劃分為四個不同的部分，分別為基本工資、員工福利、績效工資以及各種獎懲工資。其中，基本工資是固定工資，無責(zé)任的，每個月都會固定發(fā)放下去。員工福利則是指在工作中間接所得到的報酬。例如，公司提供的帶薪休假、補(bǔ)助、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等各種福利形式?？冃ЧべY則是在工資體系中比較靈活的一部分工資，這部分工資與員工工作效率以及單位的創(chuàng)收連接在一起，每個月發(fā)放的績效工資金額大小不一，績效工資體現(xiàn)了職工的業(yè)績與收動制約的關(guān)系。而各種獎懲方面的金額則是一種不定期的工資發(fā)放，主要起到激勵作用。而作為一名員工往往最注重的是基本工資和福利工資兩個部分，也是員工在擇業(yè)中考慮工資因素中重要的兩個部分。但是從醫(yī)院管理的角度而言，往往傾向于績效工資和獎懲工資。因為前兩者工資靈活性小，對員工的激勵作用不大，而后兩者變化較大，且可以極大地起到激勵作用并且容易操控。

（二）確定績效工資的構(gòu)成是關(guān)鍵

績效工資的結(jié)構(gòu)中大致包含效率工資、效益工資和工作質(zhì)量等考評指標(biāo)。在醫(yī)院績效工資中效率工資基本=核定床日效率工資×月實占床日數(shù)+核定診次效率工資×月門診人次數(shù)，而效益工資=（收入-成本）×核算比例。醫(yī)院每個月對凈增產(chǎn)值、資產(chǎn)負(fù)債率、藥品收入占業(yè)務(wù)收入中的比重各方面的指標(biāo)進(jìn)行考核和分析，在經(jīng)濟(jì)效益狀態(tài)良好的月份中將一定的資金當(dāng)作績效考核的獎勵，對表現(xiàn)良好的員工進(jìn)行獎勵，激發(fā)員工的工作熱情。

（三）業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績效工資分配是重點(diǎn)

業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績效工資的組成部分=（收入-成本）×核算比例±各種獎懲金額。而對于發(fā)放到各科室中的績效工資則可根據(jù)該科室中內(nèi)部人員的實際情況進(jìn)行個人績效的再分配。

（四）合理調(diào)節(jié)非創(chuàng)收科室的績效工資

醫(yī)院內(nèi)部中除了創(chuàng)收的科室也包含沒有創(chuàng)收的科室，對于這類非創(chuàng)收科室，在績效工資指標(biāo)考核的制定上就要具體情況具體分析，結(jié)合各方面的因素綜合考慮、合理安排，根據(jù)職位、支撐以及個人工作效率和行為的表現(xiàn)制定個人的績效考核指標(biāo)。避免出現(xiàn)不公正、不合理的現(xiàn)象。經(jīng)過醫(yī)院績效工資分配制度的改革之后，會出現(xiàn)非創(chuàng)收科室的人員工資普遍低于創(chuàng)收科室工作人員工資的情況，但是績效工資的制定可以有效引導(dǎo)非創(chuàng)收科室員工更好地服務(wù)一線。

四、結(jié)語

在社會飛速發(fā)展的進(jìn)程中，各行各業(yè)的管理體系都進(jìn)行了全面深化的改革創(chuàng)新。醫(yī)院績效工資分配制度的優(yōu)化創(chuàng)新適應(yīng)了現(xiàn)代社會發(fā)展的需要，合理分配績效工資，是達(dá)到正確管理人員，調(diào)動職工工作積極性，轉(zhuǎn)變職工工作態(tài)度的重要手段。

（作者單位為內(nèi)蒙古赤峰市醫(yī)院績效辦）

[作者簡介：許秀坤（1969―），女，內(nèi)蒙古赤峰人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：醫(yī)院績效工資分配制度。]

參考文獻(xiàn)

[1] 王春華.運(yùn)用雙因素理論有效激勵醫(yī)院員工[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2011（30）.

醫(yī)護(hù)人員績效考核制度范文第4篇

(一)在思想認(rèn)識方面存在誤區(qū)

認(rèn)為績效考核僅僅是工資獎金發(fā)放的量尺，這種只重視經(jīng)濟(jì)利益的思想只會導(dǎo)致我們的醫(yī)務(wù)工作人員更加的功利，導(dǎo)致我們的制度更加功利化。這些絲毫不關(guān)注我們醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和無視住院部服務(wù)態(tài)度的心態(tài)，勢必會給醫(yī)院的聲譽(yù)造成不可挽回的影響。醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生此種心態(tài)不光是自身認(rèn)識有問題，我們的領(lǐng)導(dǎo)層和中層有著不可推卸的責(zé)任。員工、中層、領(lǐng)導(dǎo)層三者關(guān)系緊密，有一方對績效考核的認(rèn)識存在誤區(qū)或?qū)ψ约旱脑诳己酥薪巧ㄎ徊蛔銜r，就會導(dǎo)致管理過程中出現(xiàn)問題。

(二)經(jīng)濟(jì)利益作為考核之重

院科兩級全成本核算的績效考核模式是大多數(shù)公立醫(yī)院采取經(jīng)營方式。收入減去支出再提成，使用收入、利潤、收益率等指標(biāo)表明財務(wù)收入。醫(yī)院和醫(yī)務(wù)工作者都把自身利益放在首要位置。普遍認(rèn)為考核的目的僅僅就是利益獲取的方式。當(dāng)前在對于醫(yī)院住院部門的一項秘密調(diào)查中，有18.7%的醫(yī)護(hù)人員曾今經(jīng)歷或目睹過醫(yī)患之間的經(jīng)濟(jì)往來，其中包括大病痊愈后的家屬感謝金、辛苦費(fèi)，醫(yī)生給患者的賠償金等。這一系列的事情的發(fā)展主線都離不開“利益”二字。因此我們在回到當(dāng)前醫(yī)院的考核制度時就不得不將這根主線放進(jìn)各個角色里加以衡量。所謂公立醫(yī)院是社會發(fā)展的舊時代遺留下的產(chǎn)物。開放前，國家投入資金保證醫(yī)院的運(yùn)營?，F(xiàn)在，醫(yī)院也置身與市場中參與市場的競爭。作為住院部門若僅僅將經(jīng)濟(jì)利益放在嘴邊，勢必會給我們醫(yī)院的品質(zhì)形象帶來壓力。

(三)同一部門員工間差異較大，缺乏特色

作為住院部門，員工之間主要存在兩種差異：一是不同學(xué)科和業(yè)務(wù)分工間崗位要求，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有差異，二是工作強(qiáng)度和工資標(biāo)準(zhǔn)存在較大差異。醫(yī)院作為一個特殊行業(yè)，醫(yī)務(wù)人員同樣付出了辛苦汗水，但是績效考核結(jié)果不理想，勢必會造成喪失員工積極性。此外，醫(yī)療器械使用、輔檢查內(nèi)容不同，住院費(fèi)用差別很大等也是存在差異的原因。由于這些差異產(chǎn)生，醫(yī)院的管理層并沒有根據(jù)各崗位之間的差異制定完善的考核制度可謂缺乏績效考核特色。

二、針對績效考核制定有效的對策

在認(rèn)識當(dāng)前醫(yī)院的績效考核存在不足的基礎(chǔ)之上，我們在加強(qiáng)以上認(rèn)識之后需要制定以下對策，以達(dá)到在公立醫(yī)院的住院部門構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系。

(一)加強(qiáng)認(rèn)識，追求公益性品牌，樹立遠(yuǎn)景目標(biāo)

住院部門的領(lǐng)導(dǎo)層要以強(qiáng)化員工認(rèn)識，追求公益性原則，樹立醫(yī)院發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，逐漸引導(dǎo)員工從利益回歸到專業(yè)和服務(wù)質(zhì)量的考核。并且不能忽略社會的響應(yīng)效果和服務(wù)后的評價，以及患者接受服務(wù)后所提出的建議。將社會效益也一同作為員工考核的標(biāo)準(zhǔn)，提高患者的滿意度，減少醫(yī)患糾紛，不但使之患者康復(fù)還能是員工獲得精神的幸福和利益的雙收。不斷推動以提高醫(yī)務(wù)水平來規(guī)范收入，提高服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)一步提高醫(yī)護(hù)工作者的積極性和榮譽(yù)感。不斷普及品質(zhì)服務(wù)水平，統(tǒng)一目標(biāo)，使員工、中層、高層追求的目標(biāo)一致。最終實現(xiàn)公益性目標(biāo)，使醫(yī)院良好的口碑人人相傳，員工的幸福感、滿足感得到提升。

(二)對員工使用多種考核方式，保證客觀、準(zhǔn)確、公平

國家推行新的醫(yī)療改革已經(jīng)有一段時間了，我們應(yīng)該嚴(yán)格遵循新的醫(yī)療改革精神，先從醫(yī)療的質(zhì)量入手，從廣大人民群眾的醫(yī)療需求入手，認(rèn)真分析員工在工作中的每一步流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫己藰?biāo)準(zhǔn)。為了高質(zhì)量的達(dá)到考核目標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立不應(yīng)該是單一的，應(yīng)該是多層次的、多角度的、全方位的。讓全體醫(yī)務(wù)工作者在滿足作為一名光榮醫(yī)務(wù)工作者的同時深深的感到責(zé)任重大。在執(zhí)行績效考核時也應(yīng)該時公平公布正的，不能因私弊公，對于每位員工的績效考核證明應(yīng)該保存好相應(yīng)的記錄。

(三)績效考核機(jī)制應(yīng)與激勵機(jī)制聯(lián)合使用

若把住院部門績效考核與管理上的激勵緊密的結(jié)合，會讓每一位員工在工作恪盡職守的同時，實現(xiàn)自我價值的，增強(qiáng)自我認(rèn)同感，保證考核機(jī)制的有效運(yùn)行。一是進(jìn)行物質(zhì)上的激勵，當(dāng)員工通過自身的不懈努力達(dá)到住院部所制定的科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該給予物質(zhì)上的獎勵，包括獎金和升職加薪等方式。二是精神上的激勵，作為名義上的白衣天使，在認(rèn)真做好本職工作，為患者提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)后，理應(yīng)受到精神上的鼓勵，這樣可以使高尚的醫(yī)德品質(zhì)在員工周圍傳播。

(四)在員工間建立反饋機(jī)制

一個高效率組織的運(yùn)行離不開反饋機(jī)制的調(diào)節(jié)。在建立科學(xué)有效的考核制度基礎(chǔ)上，對該制度實施反饋調(diào)節(jié)。讓員工在親身體驗工作流程中，發(fā)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的不完善之處，包括病人給出的建議和自己的建議，反饋給領(lǐng)導(dǎo)層，這樣可以使得醫(yī)院住院部門的績效考核工作質(zhì)量不斷提高和完善。

三、結(jié)束語

醫(yī)護(hù)人員績效考核制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：MBK3；管理服務(wù)部門；績效考核；公立醫(yī)院

績效考核制度是一種對職工工作效能進(jìn)行評價，并依據(jù)評價結(jié)果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革。績效考核制度發(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績效考核，隨著醫(yī)院績效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點(diǎn)，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運(yùn)行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對促進(jìn)醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉(zhuǎn)變”，實現(xiàn)“三個提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細(xì)致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認(rèn)知，對于公立醫(yī)院管理部門績效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實踐經(jīng)驗[1]。本研究試圖從三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實踐，探索出適合三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核方式。

1國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考評的調(diào)研情況

1.1資料來源

通過問卷星設(shè)計并發(fā)放“醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對象對目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對管理服務(wù)部門的績效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績效考核。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產(chǎn)生任何激勵作用，還會嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績效考核分配不合理。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門績效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。

1.2.2管理部門績效考核難點(diǎn)管理服務(wù)部門的績效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點(diǎn)：第一，考核指標(biāo)無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時性，經(jīng)常會接到臨時性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運(yùn)動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團(tuán)等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點(diǎn)都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團(tuán)結(jié)，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績效考核的理論基礎(chǔ)

MBK3績效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)，揚(yáng)長避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式。

3管理服務(wù)部門績效考核的工作流程

該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展?？冃Э己藨?yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確?？荚u的科學(xué)和有效性?？赏ㄟ^圖1所示步驟開展。

4績效考核工作重點(diǎn)

4.1月度績效考評指標(biāo)的確定

從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點(diǎn)，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績效考評指標(biāo)的確定

對于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長期持續(xù)性，必須以年度或更長的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見表2。

5績效考核的保障措施

績效考核是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責(zé)分工

醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門績效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠為醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓(xùn)

廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經(jīng)營理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競爭和發(fā)展的方式，是每個醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績效管理制度相匹配時，醫(yī)院文化會對醫(yī)院的績效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進(jìn)。

6結(jié)束語

該績效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對各級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動國內(nèi)公立醫(yī)院績效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強(qiáng)的執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)：

[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫(yī)院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2012，19（3）：75-79.