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工業(yè)企業(yè)績效考核范文第1篇

銷售人員的銷售動作主要有：與專家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點人物攻關、摸清招標公司信息、關鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實現(xiàn)上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：捕捉成交信號、組織投標、簽訂合同、合同執(zhí)行、完成交付及收款。在熟悉了銷售人員的主要工作之后，績效考核的指標設計就更有針對性，但在實際操作過程中仍存在各種各樣的問題。

二、工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核常見問題

銷售人員績效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷售目標，但根據(jù)考核方式不同，可采取過程考核與結果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關注的是銷售人員銷售過程中的關鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結果一定正確”；結果考核關注的是銷售人員結果指標的完成情況，比如：銷售任務完成率，這種考核方式的指導思想是“只關注結果完成情況，過程不作為重點關注對象”，兩種考核方式導致考核指標設置有所差別，多數(shù)存在以下問題：

（一）考核指標設計的不科學

1、指標過多。銷售人員的考核指標有：銷售額、回款額、應收款金額、費用率、新產品銷售量、新市場開發(fā)數(shù)量、大客戶開發(fā)數(shù)量、銷售管理工具使用情況、客戶關系發(fā)展等等，有些公司銷售人員的考核指標甚至高達10項以上。2、指標無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標外，其他指標，比如“新市場開發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場實現(xiàn)零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復雜。銷售人員日常應用的管理工具，比如報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項工作量的大的工作，每天占用的時間約1～1.5個小時。

（二）考核指標對銷售促進效果不明顯

1、銷售額無太明顯增長趨勢?？己酥笜嗽O置的不科學將直接導致銷售人員工作目標不明確或者與總體銷售目標不一致，這就影響總體銷售目標實現(xiàn)。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔，考核指標設置的目的就是不斷地督促或引導銷售人員去完成銷售任務，但多數(shù)企業(yè)考核指標的設置偏離了初衷，導致對銷售額無明顯的促進作用。2、銷售人員技能無提高?？己酥笜艘环矫媸瞧髽I(yè)考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標設置實質上對銷售過程關鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷售人員。但指標設置的不科學，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導。3、銷售人員無緊張感?？己嗽谝欢ǔ潭壬习l(fā)揮著負激勵作用，如果達不到考核指標要求就要受到懲罰，銷售人員更應該對指標了如指掌，隨時關注自身指標的變化。

三、改善工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核管理的建議

績效考核的核心工作就是抓住本質，然后控制關鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通，有效才能確保目標的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。

（一）轉變思想，將考核觀念轉變?yōu)檩o導觀念。

指標設置者要轉變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標作為工作的標準，發(fā)揮作業(yè)指導書的作用，這樣在進行指標設計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。

（二）簡化KPI內容。

績效考核核心的內容是對過程關鍵點的控制，既然是控制關鍵點就可通過KPI形式呈現(xiàn)，對每類銷售人員設置不同的KPI指標，以幫助其完成目標。但設計者要根據(jù)不同的業(yè)務階段和不同水平的銷售人員設計不同的KPI指標，切忌統(tǒng)一化、形式化。

（三）固化績效考核工具。

科學的考核工具是經過長期的實踐和反復的修改而設計出來的，一經使用就要求相關的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎上適當?shù)淖儎印?/p>

（四）加強過程指標的監(jiān)控與管理。

工業(yè)企業(yè)績效考核范文第2篇

[關鍵詞]績效考核；激勵；原則

績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核是人力資源的一個核心內容，它對加強企業(yè)管理十分重要。但是績效考核是一柄雙刃劍，考核的好，可以創(chuàng)造一個上下層雙贏的局面，促進上下層合作，為以后的工作展開打下堅實的基礎。

一、績效考核的目的

績效考核是一種系統(tǒng)性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發(fā)性的，如將績效考核結果反饋給員工，以及據(jù)此結果制定與實施培訓計劃等?？冃Э己酥饕康陌ǎ?1)激勵員工?？冃Э己吮旧硎紫仁且环N績效控制的手段，因為它也是對員工業(yè)績的評定與認可，使員工體驗到成就感、自豪感，增強其工作滿意感，具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，增強工作滿意感。(2)按勞分配、按勞取酬?？冃Э己私Y果是薪酬管理的重要工具，按照社會主義的按勞分配原則，健全的績效考核制度與措施，能使員工普遍感到公平與信服，增強工作滿意度。(3)績效考核的任命?？冃Э己私Y果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及發(fā)展?jié)摿?，進而分析其適合何種職位，必須經過考核對人員的政治素質、思想素質、心理素質、知識素質和業(yè)務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷。(4)績效考核對員工的培訓與發(fā)展有重要意義?？冃Э己四馨l(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，了解其知識和能力結構，優(yōu)勢和劣勢，需要什么，缺少什么，也要進行培訓需求分析，為此也必須對人員進行考核。

二、績效考核的原則

(1)公開原則。績效考核是組織內各級管理者及其下屬員工共同的責任，一個良好的績效考核體系首先是公開的，借此取得上下認同，從而推進績效考核的具體實施。其次是考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。(2)規(guī)范性原則?？冃Э己耸且环N連續(xù)性的管理過程，既是對員工能力、工作結果、工作行為與態(tài)度等的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預測，只有制度化地進行人事考核，才能真正的了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的績效提升。(3)可靠性原則。績效考核的信度是指績效考核方法應保證收集到的人員能力、工作結果、工作行為與態(tài)度等信息的穩(wěn)定性，它強調不同評價者之間對同一個人或一組人評價的一致性。如果考核因素和考核尺度是明確的，評價者就可以在同樣的基礎上對員工的績效進行評價，從而有助于改善績效考核的信度。(4)正確性原則。效度是指某測量有效地反映其所測量內容的程度，績效考核的效度是指績效考核方法測量人的能力與績效內容的準確性程度，它強調的是內容效度，即考核反映特定工作的內容的程度。正確性是保證績效考核有效性的充分必要條件，一種績效考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。(5)有效性原則。包括兩方面的含義：一是指考核工具和方法應適合不同測評目的的要求，要根據(jù)考核目的來設計考核工具：二是所指設計的考核方案應適應不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質的特點和要求。

三、提高企業(yè)員工績效考核水平的對策

隨著我國加入世界貿易組織，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可以提高整個企業(yè)的效率，創(chuàng)造最大效益，留住人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。為了使績效考核不只是走形式，企業(yè)必須做好以下幾點：

1.制定清楚、客觀、有效的績效目標?？己说哪繕思纯己耸裁矗袃蓚€意義：第一是要考核了解員工哪些方面的情況；第二是要明確從哪個角度入手才能有效、正確地反映員工的真實情況。工作說明書是員工考核的一個重要依據(jù)，工作說明書就是此崗位員工工作內容的具體體現(xiàn)，企業(yè)必須根據(jù)工作內容來確定一個切實可行的績效考核標準。一方面有利于績效考核的目標明確到位，另一方面也體現(xiàn)在得到員工的共識后，員工從被動的考核對象轉變到主動積極參與到考核當中，這對于提高績效考核的有效性將會起到很大作用。

2.設定科學、完善的考核內容并要與實際情況相結合。首先科學的進行工作分析。工作分析是人力資源管理的重要內容也是績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核，在設計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，才能了解該崗位需要什么樣的知識，技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等，了解這些，在編制績效考核表的時候考核者就可以做到有的放矢，不會過場。其次考核的標準要設計科學，要有詳細的崗位職責描述，明確工作的目標和職責，盡量工作化，從而為考核指標的設定打下良好的基礎?？冃Э己酥笜说脑O計力求科學，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，還要注意各個不同職能部門之間的相互協(xié)調。最后遵循績效考核體系的內容、方法，建立科學的考核體系。其表現(xiàn)在：一是價值與貢獻的崗位業(yè)績導向：二是核心業(yè)務能力和個人能力導向；三是行為有效性的工作態(tài)度導向：四是敬業(yè)、責任、進取的個人品質導向。在績效考核體系具體設計上主要考核三個要項：工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力。

3.增強團隊合作精神。在績效考核的內容上，不僅要對員工個人的績效進行考核，也要對員工所在的工作團體的績效進行考核，使員工績效與團隊績效有機結合。確保員工思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。營造良好的團隊精神，任何事物不可能是至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥，無論采取多少技術手段，科學方法，最終的考核結果也無法達到100％的準確。加強企業(yè)文化建設，強調團隊精神和合作意識，增強企業(yè)員工的凝聚力和榮譽感，關注個人道德修養(yǎng)與法律意識。員工個人的道德行為與法律意識，影響到企業(yè)的信譽與形象。企業(yè)員工的職業(yè)道德行為與法律意識如何，也應納入企業(yè)對員工的考核范圍或管理之內，從而形成良好的內部協(xié)作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。

4.有效使用績效考核的結果。績效考核作為人力資源管理的核心職能之一，是人力資源管理活動的一個重要手段，是員工薪酬分配、職位調整等的重要依據(jù)，其結果一定要運用到企業(yè)的管理決策中來，真正發(fā)揮其決策依據(jù)的重要作用，幫助企業(yè)做出正確的決策，提高管理水平，提升員工素質，使員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步。只有這樣才能增加員工的士氣，激發(fā)員工的積極性，使績效考核真正發(fā)揮其作用，避免考核流于形式?？己私Y果無反饋是比較普遍的一種現(xiàn)象：一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；另一方面是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。

任何績效考核的方案都不可能十全十美，企業(yè)在實施考核的過程中，應不斷加強與員工的溝通，征詢各方面的意見，對方案進行修正，從而形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往績效考核工作定能發(fā)揮其應有的作用。

參考文獻

[1]吳孟捷.《企業(yè)如何進行員工的績效考核》，中國物流與采購出版社，2003

工業(yè)企業(yè)績效考核范文第3篇

［關鍵詞］計量器具管理企業(yè)

企業(yè)的計量管理主要分為計量技術管理和計量法制管理，前者管理的核心是對測量設備進行管理和數(shù)據(jù)管理，保證測量設備能滿足計量需求和數(shù)據(jù)核算；后者要求企業(yè)按照相關的計量器具管理辦法，搞好內部管理和依法監(jiān)督，保證其執(zhí)行情況能與政府制定的相關規(guī)定相適應。計量技術管理包括計量標準建立、測量器具及測量數(shù)據(jù)管理、測量過程控制、檢定或校準管理等多方面內容。企業(yè)所制定的計量管理辦法包含了法定計量單位使用、計量標準器具強制檢定管理，處理內部糾紛、依法自主管理和自律監(jiān)督等內容。企業(yè)還應不斷更新和編制本單位的計量器具檢定系統(tǒng)圖，不斷完善計量體系，編制相關的計量指導書，計量管理制度，加強計量管理的立法工作，嚴格按檢定系統(tǒng)圖、檢定規(guī)程進行檢定工作。

一、計量器具的管理要點

1.嚴格把好計量器具檢驗關

為了預防假冒偽劣的計量器具流入企業(yè)，企業(yè)在購進的計量器時必須注意其是否有合格證，而在使用前也應加強檢定，以便發(fā)現(xiàn)不合格的器具。為了更好的避免這些問題的出現(xiàn)，任何部門購進的新計量器具都應先登記，并經設備主管部門審批。新購進的計量器具人庫前都要進行規(guī)范的檢驗和測量，包括送檢、校準、測試等，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)問題，并與生產廠家聯(lián)系，決不讓不合格的計量器具流入企業(yè)。

2.制定合理的周期檢定計劃

統(tǒng)一有效的管理是進行計量器具管理的重要工作之一，保證計量設備一直處在被監(jiān)控的狀態(tài)，努力實現(xiàn)周檢計劃合格率為100%，并能順利的通過科學的抽查，減少設備因質量問題而引起的使用問題和故障。建立設備周期檢定計劃，每個月還應對設備臺賬進行一次檢查，以便對下一個月的檢查和監(jiān)督提供依據(jù)，通知有關部門及時送檢或校準。檢定證書復印件和校準記錄等由器具主管部門統(tǒng)一管理，這樣才能以及了解到設備的狀況，同時作為周檢計劃的依據(jù)，必須保證企業(yè)內的所有器具都在所控制的范圍之內。

3.對不合格計量檢測設備及其數(shù)據(jù)認真做好后處理

在管理中發(fā)現(xiàn)了不合格或者可能不合格的器具，一定要進行處理，而在處理過程中，不應僅僅只針對問題進行解決，還應找出原因和經再次確認后投入使用，更關鍵的是，對該設備不合格期間所測的所有數(shù)據(jù)都要重新追回，重新進行檢測，避免出現(xiàn)其他質量問題。為了保證計量數(shù)據(jù)的準確可靠，第一就是要根據(jù)計劃實施計量檢測設備的量值溯源廠保證設備合格，再者就是要完善計量設備的精確度，對重要的工藝參數(shù)實行自動數(shù)據(jù)采集、自動儲存和自動控制，減少或避免因認為因素造成的質量問題，為生產決策和技術分析提供可靠依據(jù)。

4.強化現(xiàn)場監(jiān)督，確保計量器具現(xiàn)場管理規(guī)范化

計量工作管理中的一項重要工作就是為計量數(shù)據(jù)的管理。了計量數(shù)據(jù)錄入真實、可靠，將計量數(shù)據(jù)的管理作為一項重點工作進行。在計量器具的使用中，首先要加強器具使用期間的質量管理工作，及時了解器具的使用情況和故障問題，使之能夠及時處理故障，確保計量器具的穩(wěn)定運行，同時，科學的采用抽查的方式，對各部門的計量器具的使用情況進行檢查。杜絕假數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，為保證數(shù)據(jù)的真實性做出努力。

二、管理中要注意的問題

1.A類管理不等于強制管理

在計量器具使用比較多的企業(yè)中，絕大多數(shù)都實行了A、B、C分類管理。但在分類管理上還有一些問題，不少企業(yè)把A類管理誤的認為是強檢管理，這些被企業(yè)列為A類管理的計量器具，都是強檢的器具，而生產工藝證實，所用的計量器具都沒有列入A類管理,如機械廠的精密測量儀器、化工廠的分析化驗儀器等都列入B類或C類管理是很欠妥當?shù)淖龇ā?/p>

2.配電和控制屏上的儀表，不應全部列為C類

實際上，很多企業(yè)除了將電能表列入A類管理之外，其他的各種儀表應全部都列為一次性使用的C類管理。因為屏上的儀表都是指示表，只要它不卡死，依然可以運行，至于它準不準沒有關系。但實際操作中卻不是這樣，不光是證明有電就可以了,對電流、電壓、功率特別是無功功率都有一定的要求，不能只要求這些表在運動，而且要求它準確，不然就很難保證它正常運行了，或影響整個工藝流程處于良好狀態(tài)。這種不分情況一律把配電屏和控制屏上的儀表列為C類管理是不科學的。

3.量值溯源間隔的確定，不能隨心所欲

溯源間隔的決定是否科學合理，在一定程度上影響著溯源的效果。企業(yè)檢驗規(guī)則上說明了計量器具檢驗的周期，根據(jù)多年經驗，大多數(shù)在普通情況下，進行周期管理是可行的，對企業(yè)確定溯源間隔，是具有重大意義的。凡事需要強檢的計量器具，都必須有嚴格的規(guī)章制度輔助執(zhí)行。而屬非強制檢定的計量器具，企業(yè)就可以根據(jù)實際情況，適當延長或縮短溯源間隔，但這些必須要有客觀真實的依據(jù)，不能隨心所欲。如有一機械廠，將全廠的計量器具溯源間隔全部延長，主要就是因為他們覺得開支太大、曾經未發(fā)現(xiàn)器具有問題，但這些都是僥幸思想，必須予以糾正。

工業(yè)企業(yè)績效考核范文第4篇

在現(xiàn)代企業(yè)中人才是企業(yè)發(fā)展的基石，因此從企業(yè)員工出發(fā)加強績效管理能有效激發(fā)企業(yè)員工工作的積極性。如果企業(yè)的管理以企業(yè)為中心脫離員工，則會使企業(yè)管理僵化，降低企業(yè)的工作效率。因此企業(yè)績效的管理應該動員全體員工參加，以人力資源部門和企業(yè)管理者為引導，一同開展科學的企業(yè)績效管理，從而增強企業(yè)的工作效率。只有企業(yè)員工做到各司其職、各負其責才能構建企業(yè)的生產經營活動。

(二)加強對績效考核人員職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)

績效考核的核心思路是根據(jù)企業(yè)實際情況制定科學的考核方案，抓住企業(yè)管理的核心開展績效考核，利用有效的手段激勵員工的工作熱情，注重考核的整個過程以及考核完成后的反饋。因此績效考核管理需要專業(yè)的人才才能完成這項繁復的工作，培養(yǎng)績效管理人才顯得尤為重要?？冃Ч芾淼墓ぷ餍再|決定了績效考核人員不僅需要具備一定的理論水平和相關管理知識，也需要實際的動手操作能力和工作經驗。只有具備這些素質的績效管理人才才能把績效考核管理落到實處。因此不僅需要在企業(yè)文化中弘揚這種績效意識，也需要在企業(yè)中正確引導員工的工作意識并培養(yǎng)專業(yè)的績效管理人才，讓員工理解績效管理的實質。企業(yè)對績效管理人員進行專業(yè)培訓，增強績效人員的理論水平和實際工作經驗，了解績效管理的方法，理論結合實際，從而不斷提升績效考核管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。

(三)構建完善的績效考核機制

績效管理的良好成果必須依托于科學、完善、準確的績效管理機制，因此企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況和企業(yè)內部各部門、各崗位的工作性質和特點制定合適的績效考核機制。包括績效考核的整個過程：績效考核的方案設計、績效考核實施的方法、績效考核后的反饋以及考核結果的處理辦法等等。同時績效管理人員應該端正意識，良好的業(yè)績不是單純依靠考核就能得到的，而是依靠科學的管理體系管理出來的。只有這樣才能使企業(yè)工作效率得到提高。同時企業(yè)的績效考核機制必須與企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略相一致，把員工的個人績效和企業(yè)的績效結合起來，借鑒和學習其他成功企業(yè)績效考核辦法，從而最大限度挖掘企業(yè)和員工的工作潛力。

(四)加強績效考核后的分析、反饋和交流

工業(yè)企業(yè)績效考核范文第5篇

績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要內容之一。它是企業(yè)人員明確崗位責任的前提，是企業(yè)確定崗位調配的基礎，是企業(yè)進行人員培訓和確定勞動報酬的依據(jù)，更是企業(yè)激勵員工改善績效，促進員工與企業(yè)共同成長與發(fā)展的工具，以努力實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標的有效手段。良好的適合一個企業(yè)的績效考核體系，不但能充分調動員工的積極性，提高工作能力和業(yè)務綜合素質，更能推動企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

當前對于自我管理團隊的績效考核還僅僅停留在傳統(tǒng)團隊考核的層面，甚至于并不包含團隊的思想，而仍然沿用團隊之前的考核方法，并且更多的側重于對事件后果的事后考核，考核體系的監(jiān)督和控制作用遠遠大于鞭策和激勵作用。這樣的績效考核理念和實際做法，沒有考慮到自我管理團隊的工作特點，缺乏對團隊成員的有效激勵，限制了自我管理團隊效果的發(fā)揮，亟待改進。

關鍵詞：自我管理團隊 績效考核指標 成員績效 企業(yè)績效 優(yōu)化績效

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

績效考核，是企業(yè)了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過對員工的業(yè)績貢獻、能力發(fā)揮和自身成長的把握，來完成教育培訓、職位升遷、獎金發(fā)放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業(yè)整體績效。而自我管理團隊作為一個特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務清晰明確，且直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

一、企業(yè)績效考核的意義

1、對企業(yè)的意義

團隊任務的有效完成需要制度的約束，企業(yè)自我管理團隊通過制定合理有效的績效考核制度，來對團隊和員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益。考核肯定會帶來壓力，這一點沒有必要去美化和回避，這種壓力的存在會使被考核者感覺不舒服，所以就會轉換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)。這個轉化的過程就表現(xiàn)出了績效考核的監(jiān)測和糾偏作用，在績效考核體系的約束下，團隊和個人都會朝著明確的團隊目標、崗位職責以及責權利努力。一旦被考評者在工作過程中出現(xiàn)技術性或者方向性的錯誤，企業(yè)就可以通過績效管理這個體系來幫助其進行糾正，從而使其達到原來既定的目標。

2、對團隊的意義

績效考評工作在團隊內架起了溝通的橋梁，員工通過互相之間的測評和考察，借助于面談和其他渠道多次對考核結果進行反饋、說明和申訴，促進了團隊成員之間的溝通，改善了成員之間的關系，有助于建立相互信賴的環(huán)境。對團隊整體的績效考核，使得團隊成員之間能更好的相互學習、互相促進，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進，最終獲得團隊整體效益的提高。

3、對個人的意義

對個人而言，績效考核作為一種績效控制的手段，通過考核評估員工對現(xiàn)任工作的勝任程度、對團隊效益的貢獻以及自身的發(fā)展?jié)摿?，以此來決定成員的褒獎和淘汰。其激勵功能使員工體驗到成就感和自豪感：從而能增強員工工作企業(yè)自我管理團隊的績效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時，作為執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績效。

二、 企業(yè)績效考核的設計思維

1、全面發(fā)揮績效考核的作用

績效考核并不是簡單的任務考核，而是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)企業(yè)一系列中長期的企業(yè)目標而對員工的績效進行考核。目前大部分的中小型民營企業(yè)都認為只要根據(jù)績效考核的結果給予相應的獎勵以激勵員工就行了，在戰(zhàn)略目的與開發(fā)目的的發(fā)揮上就不用太鼓勵使用。這種思路是沒有說服力的，經營者應規(guī)劃企業(yè)長遠的經營思路，確立科學的戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)現(xiàn)階段的真正需求；同時也應重視企業(yè)員工的成長，有效提高員工的知識，技能和素質，促進員工個人的發(fā)展，實現(xiàn)績效考核的開發(fā)與實施目的。

2、績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標應一致

企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系分解到各部門應與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，應組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執(zhí)行時產生阻力。

3、建立適合企業(yè)的績效考核評價標準

績效考核體系的科學性，可以保證經營策略的連續(xù)一致性，可以體現(xiàn)績效考

核的循環(huán)過程。而指系設定的科學，全面，有效，直接關系到績效考核的客觀性

和公正性。

4、建立靈活的考核體系

績效考核的目的是為了激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題?？己梭w系一經確立并不是一成不變的，當發(fā)現(xiàn)問題時必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)和績效考核的指標進行改進。因此，要強調考核方法的改進，不拖怠和只對有問題的員工進行獎懲措施，應該及時和立竿見影。

三、企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化措施

1、細分不同層次的KPI評估對象，確定考核周期

要達到考核的各項指標，這就需要企業(yè)與部門，部門與員工之間共同的聯(lián)動，不斷的商討，不斷的在優(yōu)化過程中反饋，改進程序，改善操作規(guī)程，以適應企業(yè)的發(fā)展。通過細分評估對象來進行約束，員工要達到考核的既定指標，必須是大家在實施前已經達成共識的目標。在優(yōu)化的過程中也不是將所有員工的收入都和績效考核的結果掛鉤，而是將考核相關的數(shù)據(jù)每個月統(tǒng)計一次，年度再進行匯總，這些數(shù)據(jù)可以直觀的反映出部門，員工的問題在哪里，如何進行針對性的解決。一發(fā)現(xiàn)通過考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規(guī)定，每前進一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓更加經濟有效。

2、在員工分類的基礎上，明確責任是績效考核的核心

企業(yè)從高層到中層定期舉辦月度，季度績效考核評價會議，由各部門對本部門績效完成情況和影響因素做分析匯報，從而使影響企業(yè)，部門業(yè)績狀況的隱形信息能夠充分顯現(xiàn)出來?？冃Э己说幕A一職位分析也是非常重要的，職位說明看似游離于績效考核之外，其實不然。職位說明是對組織中崗位的基本信息，設置目的，工作職責與權限，績效標準，溝通關系，工作環(huán)境條件，任職資格等內容給予的定義說明，讓員工自己清楚應該在什么時候做什么事情，才適合自己的發(fā)展與企業(yè)的壯大；新的考核體系下，明確考核的實施與優(yōu)化目的是為了幫助各部門負責人更好的管理自己的團隊，認識清楚自己的團隊。部門負責人希望下屬怎樣干好業(yè)務，就怎樣對其進行考核：關注什么就考核什么，當部門負責入對下屬的期望值有變化時，就通過良好的溝通，重設(優(yōu)化)考核指標，讓作氣氛更積極，更主動，讓大家真正認識到考核的正面積極作用。

3、真正形成公司內在的壓力傳遞機制和激勵機制

壓力機制能夠保障企業(yè)順利向組織以及成員傳遞目標和市場競爭壓力，使組織成員明確目標、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標并承載重負；而激勵機制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進組織成員不斷進行更具成效的價值創(chuàng)造，依靠這兩種機制，共同形成推動企業(yè)成長的動力機制。而績效管理正是這兩種機制的強化點和關鍵點，通過建立起高效的績效考核體系，就能夠在公司內部奠定堅實的發(fā)展基礎，形成良好的考核氛圍。

4、要充分運用好績效考核結果

注重強化企業(yè)發(fā)展與員工的關系，使員工有榮譽感，成就感急歸屬感，逐步將考核結果與員工任免，職務升降，調薪，培訓等工作結合起來，而不是由部門領導直接打分說了算?？冃Э己梭w系建立之初，是為了更好地評估員工對團隊和組織績效的貢獻，更好地在薪酬分配過程中體現(xiàn)公平性原則，績效考核的結果應該與薪酬體系中的動態(tài)工資部分緊密結合，形成績效工資方案。在實際應用中，通過賦予具體的指標權重，以及團隊績效和個人績效的調節(jié)系數(shù)，便可以達到團隊績效和個人績效的有效結合，使考核的結果更貼近實際，使考核的優(yōu)化措施更具備說服力。

參考文獻

[1]黃群慧現(xiàn)代企業(yè)管理――變革的觀點北京經濟管理出版社 2002