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現(xiàn)代成本控制范文第1篇

摘 要：針對目前我國企業(yè)成本控制中存在的問題和產(chǎn)生問題的主要原因，提出現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立健全責(zé)任成本控制系統(tǒng)及其他有關(guān)責(zé)任控制的對策和措施。

關(guān)鍵詞：責(zé)任成本；責(zé)任成本控制系統(tǒng)；環(huán)境成本；環(huán)境成本控制

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）01-0038-01

目前，我國許多企業(yè)對成本控制做了大量工作，取得一定成績，但未能有效地控制成本，其主要原因有以下三個方面：一是企業(yè)員工成本意識淡薄，認為成本控制只是財會人員的事情，與其他人員關(guān)系不大；二是企業(yè)成本控制責(zé)任制不夠健全，沒有建立起科學(xué)、合理的責(zé)任成本控制系統(tǒng)；三是企業(yè)對產(chǎn)品成本之外的其他成本控制考慮甚少。本文就現(xiàn)代企業(yè)成本控制有關(guān)問題進行初淺探討。

現(xiàn)代企業(yè)主要特征是所用權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。為保證我國現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、科學(xué)管理的實現(xiàn)，其主要目標是企業(yè)在依法經(jīng)營前提下，最求投資者資產(chǎn)達到最大的保值和增值能力，要求經(jīng)營者創(chuàng)造出所經(jīng)營資產(chǎn)最大獲利能力。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間競爭優(yōu)勢的日趨激烈，企業(yè)以低成本戰(zhàn)略取得產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，使成為企業(yè)在競爭中提高獲利能力的關(guān)鍵。企業(yè)要取得成本優(yōu)勢，必須強化成本控制工作。

1 建立健全責(zé)任成本控制系統(tǒng)

責(zé)任成本控制系統(tǒng)是為實現(xiàn)企業(yè)成本預(yù)算目標，在企業(yè)內(nèi)部劃分若干成本中心，將企業(yè)成本預(yù)算指標分解落實到個成本中心，編制各成本中心責(zé)任成本預(yù)算，對各成本中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程進行分析控制，對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考評與獎懲。

1.1 成本中心的劃分

成本中心是指企業(yè)內(nèi)部對成本附有責(zé)任的單位。他應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部自治機構(gòu)為基礎(chǔ)，結(jié)合所處那里層次高低、責(zé)權(quán)范圍大小劃分，如企業(yè)分總公司、分公司（或分廠）、車間、工段和班組五級管理層次，那么，總公司為一級成本中心，分公司（或分廠）為二級成本中心，車間為三級成本中心，工段為四級成本中心，班組為五級成本中心。

1.2 責(zé)任成本預(yù)算的編制

責(zé)任成本是各成本中心的可控成本。成本可控與不可控是相對而言的，較低層級成本中心的不可控成本往往是較高層級成本中心的可控成本，就整個企業(yè)來說，所有成本都視為可控成本。因此，在編制各成本中心責(zé)任成本預(yù)算時，應(yīng)以編制企業(yè)總預(yù)算（包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理費用和財務(wù)費用預(yù)算，以及銷售費用預(yù)算）為基礎(chǔ)。成本總預(yù)算應(yīng)由企業(yè)預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營活動安排，擬定出預(yù)算年度成本總預(yù)算，再以成本中心為對象，將成本總預(yù)算指標層層分解，初步確定各成本中心責(zé)任成本預(yù)算（既包括本中心自身的可控成本預(yù)算，也包括所屬下一級成本中心的責(zé)任成本預(yù)算），并下達各成本中心討論。各成本中心按照各自生產(chǎn)經(jīng)營特點，對預(yù)算委員會下達的責(zé)任成本預(yù)算提出修改建議，上報預(yù)算委員會。預(yù)算委員會經(jīng)過審核，再與各成本中心反復(fù)協(xié)商，最終確定各成本中心責(zé)任成本預(yù)算，并下達執(zhí)行。為確保責(zé)任預(yù)算權(quán)威性和有效性，預(yù)算委員會還應(yīng)與各成本中心負責(zé)人簽訂成本責(zé)任書。

1.3 責(zé)任成本的控制、考評與獎罰

為保證責(zé)任預(yù)算的完成，各成本中心應(yīng)對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程中有關(guān)成本數(shù)據(jù)進行收集、傳遞、記錄、計算和匯總，將當(dāng)期發(fā)生的實際成本與責(zé)任成本預(yù)算對比，找出成本差異，分析成本差異，使責(zé)任成本得到有效控制。

對責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，要編制月度責(zé)任成本報告，從最基層成本中心開始，逐級向上匯編，直到最高層成本中心。每一級責(zé)任成本報告既包括成本中心自身的可控成本報告。也包括下一級成本中心轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本報告，在責(zé)任成本報告中，應(yīng)揭示當(dāng)月各項責(zé)任成本預(yù)算數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)，分析當(dāng)月責(zé)任成本節(jié)約或超支的具體原因，并歸屬經(jīng)濟責(zé)任，對各成本中心業(yè)績作出客觀、公正的評價。

為調(diào)動各成本中心的積極性和主動性，應(yīng)建立相應(yīng)的激勵機制，對完成責(zé)任成本預(yù)算好的給予一定獎勵，對完成責(zé)任預(yù)算差的給予合理的懲罰，做到懲罰當(dāng)月兌現(xiàn)，張榜公布，接受群眾監(jiān)督。

以上責(zé)任成本控制系統(tǒng)中有關(guān)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系和要求等內(nèi)容，應(yīng)通過制度形式固定下來，建立起責(zé)任成本控制制度，以便在實際工作中有章可循。責(zé)任成本控制制度和貫徹執(zhí)行必須在企業(yè)高層管理者高度重視下，依靠企業(yè)內(nèi)部管理人員和全體員工共同努力。因此，在責(zé)任成本控制時，不能只根據(jù)實際成本與責(zé)任成本預(yù)算差異原因分析，消極地限制人們的行為，更重要的是充分發(fā)揮人們的主觀能動性。為此企業(yè)應(yīng)加強員工培訓(xùn)，不斷提高他們的技術(shù)文化和職業(yè)道德修養(yǎng)，使他們牢固樹立強烈的成本責(zé)任意識，能夠自覺遵守，模范執(zhí)行責(zé)任成本控制制度。

2 與責(zé)任成本控制有關(guān)幾個問題

2.1 成本與收益問題

上述責(zé)任成本控制是以企業(yè)內(nèi)部各成本中心為主體，對各成本中心責(zé)任成本實施有效控制，起到節(jié)約成本、增加收益的作用。但建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)需要投入一定的人力、物力和財力，會增加少量的管理費用，如果以整個企業(yè)為主體進行成本控制，也必須權(quán)衡所投入成本和預(yù)期產(chǎn)出收益。當(dāng)某些成本增加也會增加企業(yè)收益時，就不能單純考慮成本發(fā)生額大小。比如企業(yè)進行自主創(chuàng)新或引進先進技術(shù)、設(shè)備項目，從短期來看，是需要付出較大的成本，但在今后若干年使用過程中，則可縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加企業(yè)收益。再如，企業(yè)增加廣告費、展銷費等銷售費用項目，就會擴大產(chǎn)品銷售量，增加銷售收入等等。只要增加的收益超過其增加的成本，增加成本項目也是可行的。當(dāng)然，對增加的成本也應(yīng)進行責(zé)任成本控制，力求使增加的成本降低到最小限度。

2.2 環(huán)境成本控制問題

近年來，國家為保證企業(yè)可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展，制訂了許多環(huán)境保護方案，提出了一些約束性污染控制指標。于是對環(huán)境成本控制問題研究刻不容緩。所謂環(huán)境成本是指企業(yè)為預(yù)防和治理環(huán)境污染而發(fā)生的各種成本,以及由此而承擔(dān)的各種損失。最主要包括環(huán)保產(chǎn)品科研、環(huán)保設(shè)備構(gòu)建、使用綠色材料、采用環(huán)保生產(chǎn)工藝、為減少或消除廢水、廢氣、廢渣排放和廢棄物回收再利用所發(fā)生的成本，以及應(yīng)造成環(huán)境污染所支付的違規(guī)罰金等。

對環(huán)境成本控制時應(yīng)首先制定企業(yè)各項環(huán)境成本標準，然后收集、記錄、計算各項環(huán)境成本實際發(fā)生數(shù)據(jù)，再將實際與標準環(huán)境成本指標對比，找出成本偏差，并分析環(huán)境成本偏差形成原因，采取有效措施加以改進，使環(huán)境成本得以有效控制。

總之，隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，成本控制在企業(yè)管理中地位與作用也日益突出，只要從本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際出發(fā)，建立、健全行之有效的責(zé)任成本控制制度，就會使企業(yè)成本控制水平上一個新臺階。

參考文獻

［1］王滿,賀鵬.神東煤炭公司四級成本管理體系的實施［J］.財務(wù)與會計,2009,（7）.

現(xiàn)代成本控制范文第2篇

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)；成本控制；結(jié)構(gòu)優(yōu)化

一、企業(yè)中成本控制的現(xiàn)狀

為了對在企業(yè)的成本控制中存在的問題加以改進，就必須首先對現(xiàn)狀加以分析（1）現(xiàn)代企業(yè)多元化經(jīng)營的開展，削弱了對成本控制的重視程度。隨著市場競爭的逐漸加劇，市場經(jīng)濟體制的進一步深化，企業(yè)已從原來的單一行業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向多種行業(yè)經(jīng)營，而這樣做的目的無疑是出于追逐更高的利潤率、增加市場占有率以及打造行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的需要，但是由于這種投資渠道多樣性的存在，使得企業(yè)不再將更多的注意力放在通過降低自身成本來增加企業(yè)的整體效益上了。（2）現(xiàn)代企業(yè)的成本受到諸多因素的制約，成本控制的難度加大。在目前的情況下，影響企業(yè)成本的因素逐漸增多，從而使企業(yè)有目的地進行成本控制的難度增大。（3）企業(yè)各部門執(zhí)行各自的成本管理，使成本控制缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)缺乏對各部門成本控制工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)會無端地增加企業(yè)各部門之間的內(nèi)耗，從而會使企業(yè)整體的成本控制目標無法實現(xiàn)。

二、傳統(tǒng)成本管理思維的弊端

現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)制度不同的是現(xiàn)代企業(yè)的管理類似于一種社會管理。因此，如果沿用傳統(tǒng)的那種管理方式顯然會造成員工心理上的不適?，F(xiàn)在企業(yè)管理更趨向于的是一種民主化。因此，傳統(tǒng)管理不但無法提高員工的積極性，反而會讓員工覺得過分壓抑。這一點，在成本管理上尤為明顯，可以試想一下，誰愿意為一個守財奴式的老板工作呢？傳統(tǒng)成本管理的思維主要停留在壓榨與剝削勞動力之上，這種做法從表面上來看的確能夠獲得不少利潤，但是這些利潤的空間是有限的。同時，長此以往必然會讓員工對企業(yè)失去信心，對工作失去熱情，工作效率大幅度降低，最終會給企業(yè)造成更大的損失。因此，傳統(tǒng)的成本管理模式不僅是一種理念上的誤區(qū)，同時也是實踐上的誤區(qū)?，F(xiàn)代企業(yè)管理必須選擇一條全新的發(fā)展道路，走出傳統(tǒng)管理模式的誤區(qū)是當(dāng)務(wù)之急。作為一個管理者必須要清楚的知道成本到底是什么，如果對于企業(yè)成本構(gòu)成沒有一個明確的認識，那么必然會犯認識對象的錯誤。簡而言之，就是把不該節(jié)約的當(dāng)成是要節(jié)約的。最終的結(jié)果是可想而知的，這種成本管理方式必然是低效、甚至是無效的。這也就是傳統(tǒng)成本管理模式的弊端。那么如何才能高效地控制成本呢？筆者將從以下幾個方面來論述。

三、資產(chǎn)的高效管理

成本控制不等于不花錢，而是要明白怎么花錢。管理大師麥肯錫說過，控制成本其實就是花錢的藝術(shù)。把錢花在該花的地方那不僅僅是節(jié)約成本，同時也是在創(chuàng)造利潤。然而對于現(xiàn)代企業(yè)來說，那些地方史該花錢的，那些地方是不該花錢的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者似乎都一頭霧水。傳統(tǒng)的管理理念對于成本控制的看法是相當(dāng)片面的，單純認為盡可能地減少浪費就是控制成本，恰恰相反的是企業(yè)存在的意義在于追求更多的利潤，而利潤是通過資本的增值來完成的。因此，控制成本不是不花錢，而是怎么花錢的問題。對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言，控制成本最為有效的方式是提高生產(chǎn)效率，減少流通環(huán)節(jié)，縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)質(zhì)量等等，通過這種方式，不僅能夠節(jié)約大量的人力成本，同時也能夠使企業(yè)獲得更多的利潤，只有加速生產(chǎn)才能夠盡可能地降低折舊等無形耗損。其次，我們要明白削減成本的前提是不降低效率，不損害產(chǎn)品質(zhì)量。如果簡單地從原材料上去降低成本，其結(jié)果只能讓企業(yè)被市場所淘汰。因此，我們認為降低成本需要科學(xué)的管理技術(shù)以及先進的管理理念。

四、建立科學(xué)的成本控制機制

1．要有明確的戰(zhàn)略目標。沒有戰(zhàn)略也就沒有戰(zhàn)術(shù)，因此一個正確的戰(zhàn)略目標能夠保證管理者選擇正確的戰(zhàn)術(shù)手段。那么什么才是成本控制的戰(zhàn)略目標呢？那就是贏利，企業(yè)的存在就是為了贏利。因此，控制成本必須為這個目的服務(wù)，而是為了控制而控制，為了節(jié)約而節(jié)約。同時，成本不是某個人產(chǎn)生的，因此成本控制必須落實在每個人。但是，這種落實不是簡單地、機械地節(jié)約，而是通過先進的管理手段不斷地提高每個人的工作效率。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，企業(yè)管理者必須做到以下幾點：首先，企業(yè)要做好項目分析工作。企業(yè)的每個項目不僅關(guān)系到企業(yè)的利潤，同時也關(guān)系到企業(yè)的生存，在投入一個項目之前，必須要做好項目的評估工作，尤其是項目利潤的空間，如果無法控制好成本，那就要及時果斷地停止項目以免造成更大的損失。其次，是進行產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)分析。產(chǎn)業(yè)鏈是企業(yè)的生命線，過于陳舊的產(chǎn)業(yè)鏈必然會導(dǎo)致企業(yè)無謂地付出大量的時間與金錢。從而在市場競爭之中處于劣勢。因此，一旦發(fā)現(xiàn)問題就必須要及時解決問題，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈是控制成本的關(guān)鍵所在。最后，分析競爭對手。正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。行業(yè)內(nèi)必然會有一些優(yōu)秀的企業(yè)，值得學(xué)習(xí)和借鑒，吸取競爭對手的優(yōu)秀管理經(jīng)驗為我所用，不僅能夠增強自身的實力，同時也能夠在學(xué)習(xí)的過程不斷創(chuàng)新。

2．要有科學(xué)的控制方法。首先，要謹慎地選擇項目。一個項目一旦開啟，如果無法實現(xiàn)贏利的話，那就是百分之百的損失。這種損失是無法挽回的。其次，要把成本控制責(zé)任化，落實到每個部門之中，落實到每個人。同時，要發(fā)動全體員工參與到成本控制的行為之中，并且設(shè)計合理的獎罰機制。促進員工培養(yǎng)起優(yōu)秀的成本控制意識。再者，精細化管理。沒有準確的計算，那么也就沒有行動的依據(jù)。該做什么，怎么做都是實行成本控制之前所必須要搞清楚的。成本控制一方面需要的是戰(zhàn)略目標，另一方面需要的是戰(zhàn)術(shù)，沒有精細化的數(shù)量分析，也就沒有行動的具體方式方法，最后也就無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。最后，成本控制的市場化。也就是說成本的控制必須與市場反應(yīng)做對接，成本控制的目的是為了市場服務(wù)的。一旦市場發(fā)生了變化，那么成本控制也應(yīng)跟隨市場及時作出調(diào)整。

3．要有先進的管理理念。要想控制好成本就必須在觀念上轉(zhuǎn)變。思路決定出路。成本控制是一項系統(tǒng)性工程，如果沒有先進的管理理念，那么再好的管理技術(shù)也難以被接受，被實施。因此，需要成本控制的管理者首先要加強自身的學(xué)習(xí)，尤其是要學(xué)習(xí)西方先進的管理理念。成本控制必然會出現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)，有企業(yè)本身的管理環(huán)節(jié)，更為重要的是在產(chǎn)品環(huán)節(jié)上，因此如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何提升產(chǎn)品的生產(chǎn)效率等問題，都是成本控制的核心問題，如果沒有先進的管理理念，就很有可能無法發(fā)現(xiàn)真正的問題。很有可能將實質(zhì)性的問題掩蓋起來，從而錯過了時機，最終造成不可挽回的損失。

傳統(tǒng)成本控制理念是一種只追求數(shù)量，不追求質(zhì)量的。是一種守財奴式的資本管理技術(shù)。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，要想高效地實施成本控制就要學(xué)習(xí)先進的成本管理技術(shù)。通過上述研究，我們認為要做好一個企業(yè)的成本管理必須建立起健全的成本控制機制，尤其是要有先進的成本控制技術(shù)。同時，要落實成本控制責(zé)任制，成本控制的目的是為了獲得更多的利潤，而每個參與成本控制的人員，也應(yīng)當(dāng)從中獲取利益，因此建立起公平的管理機制，能夠不斷地提升員工參與到成本管理之中，這能夠有效地保障成本管理活動的持續(xù)性，從而保障企業(yè)的長期發(fā)展。因此，作為一個現(xiàn)代企業(yè)必須要戰(zhàn)略眼光，不能夠墨守成規(guī)，甚至短視地以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量等低劣的成本控制手法，獲取短期利益。這種做法不僅會將企業(yè)置于死地，同時也會讓消費者對于整個行業(yè)失去信心。成本控制是一門藝術(shù)，值得管理者去深思。

參考文獻

現(xiàn)代成本控制范文第3篇

20世紀杰出的會計大師科勒教授在1952年編著的《會計師詞典》中，首次提出了作業(yè)、作業(yè)帳戶、作業(yè)會計等概念。1971年，喬治·斯托布斯（George·Staubus）教授在《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》（ActivityCostingandInput-OutputAccounting）中對“作業(yè)”、“成本”、“作業(yè)會計”、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)”等概念作了全面系統(tǒng)的討論。20世紀80年代后期，美國芝加哥大學(xué)的青年學(xué)者庫伯（RobinCooper）和哈佛大學(xué)教授開普蘭（RobertSkaplan）注意到這種情況，在對美國公司調(diào)查研究之后，發(fā)展了斯托布斯的思想，提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算（1988）（ActivityBasedCosting，簡稱ABC法）。

ABC法一個重要的特點在于它不是僅就成本論成本。ABC法不僅能夠提供相對精確的產(chǎn)品成本信息，而且能對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映。在作業(yè)鏈中，每完成一項作業(yè)，就消耗一定資源，同時能對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映。

作業(yè)成本分析方法由三個階段組成：第一階段，間接成本累計進入間接成本池，勞動力成本或設(shè)備成本合并后進入間接成本池。而直接成本累計后不經(jīng)過任何中間步驟直接進入作業(yè)成本池。第二階段把間接成本池的資源映射到作業(yè)成本池，這是間接成本配置過程。第三階段的映射是把作業(yè)成本映射到成本的目標值，表明各種作業(yè)（活動）對總成本的貢獻。如圖1所示。

ABC方法對于研究物流成本的意義

用傳統(tǒng)的會計方法核算的成本往往不夠準確。傳統(tǒng)成本計算方法也不能揭示出產(chǎn)出量與間接費用之間的關(guān)系，使產(chǎn)品計算結(jié)果失真，因而不能滿足管理部門在進行定價、自制與外購、生產(chǎn)批量等決策的需要。

現(xiàn)代物流業(yè)已把信息的統(tǒng)計、處理、分析作為重要的發(fā)展方向，為企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。作業(yè)成本核算方法（Activity-BasedCosting（ABC））為適應(yīng)這一目標提供了一個有利的工具。ABC是一個過程，它超越了傳統(tǒng)成本會計的界限，將企業(yè)的直接成本與間接成本分配到各個主要活動中去，然后將這些活動分配給相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。通過把企業(yè)主要活動和特定的產(chǎn)品或服務(wù)聯(lián)系起來，幫助管理者了解耗費資源的真正原因和每項產(chǎn)品與服務(wù)的真實成本。作為一種現(xiàn)代戰(zhàn)略管理工具，ABC克服了傳統(tǒng)的成本會計過程中的不足。它的出現(xiàn)，是基于活動消耗資源而產(chǎn)品和服務(wù)消耗活動的理念。

作業(yè)成本計算法

在作業(yè)觀念下，產(chǎn)品成本是指所有的費用支出。只要是合理的、有效的，都是對最終產(chǎn)出有益的支出，因而，應(yīng)記入產(chǎn)品成本。也就是說，作業(yè)觀念下強調(diào)費用支出的合理有效性，而不論其是否與產(chǎn)出有關(guān)。應(yīng)用ABC法會使我們正確分析產(chǎn)品成本的形成原因，從而有利于工作績效的評估，找出成本差異的原因，不斷改進工作方法，以降低產(chǎn)品的實際成本，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。

綜上所述，ABC方法通過區(qū)分不同的作業(yè)標志和作業(yè)目的（如采購、運輸），可以計算出各個產(chǎn)品的期間費用。其分析的要點是：

分析活動

分析活動的內(nèi)容包括：范圍、性質(zhì)、數(shù)量、比較和聯(lián)系等。

活動的必要性。即對不必要的活動進行確認。判斷一項活動是否必要，通常可以從兩個方面進行考察：一是用戶必要否，若用戶是必不可少的，那么這項活動是必要的；二是對成功運營必要否，若對成功運營是必要的，那么這項活動也是必要的。除此以外的活動都是不必要的，不必要的活動應(yīng)盡量消除?；顒幼鳂I(yè)量比較。僅憑本公司物流活動業(yè)務(wù)量的效率、效益不足以說明問題，需要將其與其他公司的活動進行比較分析，從而發(fā)現(xiàn)相對差距和值得改進之處。各項活動之間的聯(lián)系分析。要達到一定目標需要經(jīng)過一系列物流活動，而這一系列物流活動相互協(xié)調(diào)才能將重復(fù)性活動、活動占用的時間降至最少。

挖掘成本動因

尋找導(dǎo)致不必要活動或不佳活動產(chǎn)生的原因，從而為最終消除不必要的活動和活動成本找到依據(jù)。

建立活動計量體系

活動分析、成本動因分析都是定期進行的，但是物流活動是每一天都在進行的，為了確保每一項活動都對生產(chǎn)、服務(wù)、經(jīng)營均有貢獻，需要建立活動計量體系。該體系的主要內(nèi)容包括：確定目標。即滿足用戶需求和成功經(jīng)營物流的目標體系。目標落實到參與活動的人員。每一參與活動的人員都應(yīng)了解企業(yè)目標的重要性，以及各目標之間的關(guān)系。采用多種計量方法。尋找對每項作業(yè)進行計量的方法，正確反映每項活動對總目標的貢獻大小，作為改進活動和進行獎勵的依據(jù)。

實施ABC的步驟

實施ABC的第一步是獲得最高管理層的支持和同意。這一步非常關(guān)鍵，原因如下：ABC要求與企業(yè)不同部門的代表組成跨部門小組，最高管理層的支持會鼓勵小組成員相互合作。ABC將對企業(yè)及其活動的傳統(tǒng)觀念形成挑戰(zhàn)，可能會要求企業(yè)機構(gòu)的改革。高層管理者必須能夠支持這種根本性的改革。

實施ABC的第二步是，小組必須獲得必要的信息以確定資源、活動成本指示器和成本對象?？梢詮钠髽I(yè)的總帳和平衡帳目中獲取必要的財務(wù)數(shù)據(jù)。這些資料提供了結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)-資源的種類、活動的類型以及生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品或服務(wù)，同時還提供定期數(shù)據(jù)-資源的成本、消費量和產(chǎn)量的信息，結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)一般保持穩(wěn)定不變，而定期數(shù)據(jù)會隨著ABC評估時期的變化而改變。

最后，跨部門小組利用企業(yè)總帳及平衡帳目的信息來為各個成本對象分配活動，為各項活動分配資源。

物流作業(yè)成本控制（ABM）

物流成本控制是以物流作業(yè)成本計算為基礎(chǔ)，說明物流管理會計系統(tǒng)如何提供改善了的產(chǎn)品或服務(wù)和顧客信息，使管理者能夠更好地制定關(guān)于產(chǎn)品定價生產(chǎn)組合、產(chǎn)品設(shè)計及建立顧客聯(lián)系等決策。ABM以ABC作為主要的信息來源，進行作業(yè)分析、作業(yè)重構(gòu)、標桿比較、業(yè)績評價等活動?？梢詮膬蓚€角度認識ABM：分配觀和過程觀。分配觀下的ABM，追蹤成本到成本目標-首先追蹤資源到作業(yè)，然后到成本目標；過程觀下的ABM識別，引發(fā)作業(yè)成本的因素、確認作業(yè)、評價作業(yè)完成的質(zhì)量。它是一個不斷發(fā)展循環(huán)的過程。它包括四個階段：

確認作業(yè)的增值性

確認作業(yè)的增值性是指辨別作業(yè)是增值作業(yè)還是非增值作業(yè)。

增值作業(yè)是那些為物流和客戶帶來利潤的作業(yè)，他們是物流興旺的關(guān)鍵。增值作業(yè)有兩種類型：給客戶帶來價值的作業(yè)；是保證物流正常運轉(zhuǎn)的必不可少的作業(yè)。非增值作業(yè)是那些可以消除或減少，但不會對物流迎合客戶的需要和物流競爭力造成影響的一些作業(yè)，非增值作業(yè)是一種浪費。對于非增值作業(yè)來說，物流系統(tǒng)應(yīng)考慮的不是如何使它們更有效率，而是如何消除這些非增值作業(yè)。

作業(yè)重構(gòu)

作業(yè)重構(gòu)即是從作業(yè)層次上重新設(shè)計組織的各項工作，由于作業(yè)是組織的各個基本活動，所以重購作業(yè)，也即重構(gòu)了組織，重構(gòu)了物流系統(tǒng)。

在作業(yè)重構(gòu)時，需要注意如下兩個問題：努力尋找引起成本的根源。有些時候，有的非增值作業(yè)，如移送原料不能被完全消除，有時很多企業(yè)就會想方設(shè)法使這個非增值作業(yè)更有效率。然而，企業(yè)的注意力更應(yīng)集中在移送原料作業(yè)成本產(chǎn)生的根源上，從而找出降低成本的措施。而不應(yīng)只看到引起成本的表面原因，應(yīng)努力尋找深層次的根本原因。保持簡單性。簡單性是作業(yè)重構(gòu)的一個重要原則。一般來說，復(fù)雜性都會引起成本的增加，企業(yè)中通常有下列一些引起復(fù)雜性的因素，分析這些因素有助于管理者找到成本發(fā)生的根本原因。

標桿瞄準

作業(yè)重構(gòu)后，物流企業(yè)建立起了一個只有增值作業(yè)的“該是如何”的模型，但是一個增值作業(yè)本身并不意味著它就能高效率地工作并產(chǎn)生高效益，所以，還必須對增值作業(yè)進行改進和完善，也就是將自身物流與最先進的物流系統(tǒng)進行比較，以最先進的物流系統(tǒng)為基準，爭取達到或超過它。物流企業(yè)首先要詳細了解自身的作業(yè)，最有問題的作業(yè)也就是最應(yīng)改進的作業(yè)，然后再去了解作為基準點的物流系統(tǒng)是怎樣做的。需要說明的是，對物流的改進并不是靜態(tài)的，市場的競爭會促使改進的基準點不斷提高，改進的目標便也應(yīng)不斷提高。ABM是個動態(tài)的過程，是個周而復(fù)始不斷循環(huán)的過程。

建立績效評估系統(tǒng)

現(xiàn)代成本控制范文第4篇

一、企業(yè)財務(wù)管理與成本控制中存在的問題

1.企業(yè)管理者對財務(wù)管理缺乏重視。

現(xiàn)階段企業(yè)的管理者將企業(yè)的管理重點放在對企業(yè)生產(chǎn)的管理中，忽視了企業(yè)財務(wù)管理的重要性，在企業(yè)的財務(wù)部門設(shè)置上，有些企業(yè)根本就沒有設(shè)置，往往是企業(yè)內(nèi)部的人員同時擔(dān)任財務(wù)管理者，對于財務(wù)工作者很多企業(yè)采用的是外聘會計，而外聘會計本身同時擔(dān)任好幾個企業(yè)的會計，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)信息不能及時地傳達給企業(yè)管理者，不能很好地為企業(yè)的進一步發(fā)展提供有建設(shè)性的信息。沒有完善的企業(yè)財務(wù)管理制度，企業(yè)的管理者在企業(yè)中權(quán)利集中化，很多情況下對企業(yè)的財務(wù)管理工作進行干涉，妨礙企業(yè)的財務(wù)工作人員進行有序的財務(wù)管理工作。

2.企業(yè)的財務(wù)管理中缺乏全過程地動態(tài)管理。

企業(yè)的財務(wù)管理是一個貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營中的活動，但是現(xiàn)階段的企業(yè)財務(wù)管理往往是各個階段的分開管理，要么就是對事前的財務(wù)活動進行預(yù)測，要么在事后對財務(wù)活動進行總結(jié)，這就給企業(yè)的整個財務(wù)活動增加了難度，在企業(yè)財務(wù)管理活動中企業(yè)的財務(wù)管理不到位，不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題，也就做不到對問題的及時上報，不能及時有效的將能使企業(yè)的決策產(chǎn)生重大影響的信息傳遞給企業(yè)決策者，造成企業(yè)決策的失誤，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。

3.企業(yè)成本控制工作不到位。

隨著市場的發(fā)展，企業(yè)雖然意識到企業(yè)的成本控制對于企業(yè)發(fā)展的作用，但是在現(xiàn)階段，很多企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制力度不夠。有些企業(yè)雖然重視企業(yè)的成本控制，但是由于實力有限，在設(shè)置會計核算工作的時候，往往人員較少，沒有專門的成本控制人員，會計人員主要進行是日常的算賬、報賬工作，沒有多余的時間來進行成本控制工作。有些企業(yè)雖然設(shè)置了成本管理機制，但是在成本控制的過程中，由于很多不確定因素導(dǎo)致企業(yè)的成本控制不能有效的進行。

4.企業(yè)的成本核算監(jiān)督不到位。

企業(yè)成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市場上很多企業(yè)對于成本控制沒有一個明確的目標，沒有建立有效的成本控制機制，也沒有將成本控制具體到每一個人，所以在發(fā)生成本超過預(yù)算的時候，也就沒有相應(yīng)的責(zé)任人進行承擔(dān)。

5.企業(yè)缺乏高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。

在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)對于科研人員的關(guān)注度比較高，對于財務(wù)管理工作則認為只是簡單的記賬報賬，沒有必要投入大量的成本進行素質(zhì)的提高，企業(yè)的財務(wù)管理者往往都是進行日常的財務(wù)工作，根本沒有機會進行財務(wù)的管理工作，或者是企業(yè)的財務(wù)工作人員本身的素質(zhì)不能達到進行財務(wù)管理的需要，對于財務(wù)管理中出現(xiàn)的各種問題不能進行有效的解決，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理工作沒有很好的效果。還有就是現(xiàn)階段很多企業(yè)的財務(wù)管理者沒有良好的職業(yè)道德，在進行財務(wù)管理的過程中往往為了個人的私欲，進行一系列違規(guī)的財務(wù)工作。

6.企業(yè)不能有效處理財務(wù)管理和成本核算之間的關(guān)系。

在企業(yè)管理中普遍出現(xiàn)的問題就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對于核算的重視程度很高，會計核算對于企業(yè)的財務(wù)情況可以做出詳細的歸納，但是不重視財務(wù)的管理。對于企業(yè)中資金的使用情況都需要進行明確，但是對于資金使用過程中的具體程序有沒有嚴格的控制，對于企業(yè)的資金活動沒有進行深入的分析，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理在企業(yè)決策中的核心地位沒有體現(xiàn)出來。

二、做好現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的成本控制

1.建立成本控制系統(tǒng)。

企業(yè)成本控制工作涉及企業(yè)運營的方方面面，需要建立一個完善健全的成本控制系統(tǒng)來系統(tǒng)性的完成這些工作。建立控制系統(tǒng)首先需要調(diào)查企業(yè)的具體情況，考慮企業(yè)的經(jīng)營方向、所處行政環(huán)境等因素，進行系統(tǒng)設(shè)計。企業(yè)管理者必須明確意識到，成本控制工作不僅僅是由企業(yè)管理者或財務(wù)管理人員負責(zé)，而是需要由企業(yè)的所有員工共同努力，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工在工作中將與企業(yè)的成本有所聯(lián)系。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視，企業(yè)全體員工積極參與，堅持“三全”成本控制原則，即全員、全過程、全方位；成本控制經(jīng)歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程；企業(yè)根據(jù)成本效益原則和本量利分析原理，計算成本與收益、收益與業(yè)務(wù)量之間的函數(shù)關(guān)系，將收益最大化而不是業(yè)務(wù)量最大化作為經(jīng)營目標。需要將成本控制目標進行分配，通過實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的有效結(jié)合，調(diào)動企業(yè)各級成本責(zé)任中心加強成本管理的積極。

2.完善有效的成本管理激勵機制。

加強成本目標的協(xié)調(diào)性。企業(yè)的效益和成本目標時常會和員工個人的目標產(chǎn)生矛盾，如果這種矛盾處理不好，會造成員工對企業(yè)的不滿，不僅不利于企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)化，也容易造成成本失控。因此企業(yè)制定成本控制目標時，應(yīng)該讓員工參與其中，減少來自企業(yè)和員工之間的沖突，更好的使員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一。員工參與到成本制定中，可以增加員工對企業(yè)的歸屬感和對成本控制的使命感，讓員工更自覺地為企業(yè)成本的控制努力。制定具有挑戰(zhàn)性的成本目標。制定的成本控制目標應(yīng)該具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，如果目標能夠輕易實現(xiàn)，容易導(dǎo)致員工對控制行為的輕視，無法全心全意的投入。而具有挑戰(zhàn)性的成本目標將起到一定的激勵作用，完成這些目標能使他們獲得成就感。目標的挑戰(zhàn)性需要適當(dāng)，如果控制目標是根本無法實現(xiàn)或極難實現(xiàn)的，員工可能在拿到目標的開始就放棄達到目標。成本控制系統(tǒng)需要與績效考核系統(tǒng)相連，對于完成目標的員工，企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)給予精神或物質(zhì)獎勵，否則可能給員工的積極性造成打擊。評價激勵是成本控制的保障。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各崗位的具體情況，詳細制定成本控制標準，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以定量方式進行物質(zhì)獎勵。合理組織成本核算。

3.從企業(yè)實際出發(fā)采用成本控制方法。

現(xiàn)在傳統(tǒng)的價值控制方法在企業(yè)的成本控制體系中仍然發(fā)揮著作用，而新的非價值控制方法也逐漸在企業(yè)中發(fā)揮了許多作用。實際上成本控制方法并不是固定的，采用何種控制方法應(yīng)該與企業(yè)的實際經(jīng)營情況相結(jié)合，考慮企業(yè)未來的經(jīng)營目標、員工的實際素質(zhì)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化形式，以及實際的生產(chǎn)技術(shù)水平和科技水平等多方面因素。為了實現(xiàn)成本控制，在適當(dāng)?shù)臅r候需要轉(zhuǎn)變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或構(gòu)件新的企業(yè)文化。同時，還應(yīng)意識到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標準成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結(jié)合起來。索恩公司對已有產(chǎn)品和新產(chǎn)品采取了不同的成本控制方法?，F(xiàn)有產(chǎn)品的成本控制更多的是維持水平和降低絕對水平，而新產(chǎn)品則更多的利用市場規(guī)律來降低成本。增強成本觀念，實行全員成本管理。

4.在現(xiàn)代企業(yè)管理中強化成本控制的深度和廣度。

為了讓產(chǎn)品在市場上更具競爭力，對企業(yè)的成本管理就不能只限于生產(chǎn)過程，還需要延伸到產(chǎn)品誕生和使用的全部過程。也就是說，企業(yè)的成本控制需要涉及從產(chǎn)品涉及、生產(chǎn)到消費者使用產(chǎn)品和售后維修的整個過程。這其中，需要涉及的成本包括產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。這些成本全都都需要進行科學(xué)、嚴謹?shù)墓芾?，才能使產(chǎn)品以最合適的成本在市場上獲得最高的競爭力，幫助企業(yè)在激勵的市場競爭中取得優(yōu)勢。而隨著當(dāng)前越來越多的非物質(zhì)產(chǎn)品投入成本，對生產(chǎn)成本的控制也更多的擴展到非物質(zhì)方面，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。

5.以戰(zhàn)略成本管理理念強化成本控制。

現(xiàn)代市場商品數(shù)量已經(jīng)趨于飽和，大多數(shù)產(chǎn)品都處于供多于求的狀態(tài)，所以顧客在沒有數(shù)量限制之后，對產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、服務(wù)、品牌等方面也提出了一定要求。而隨著現(xiàn)代自動化生產(chǎn)技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛運用，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；而隨著政府宏觀調(diào)控的力度越來越大、越來越深入，使得傳統(tǒng)的僅靠銷售獲取利潤的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)應(yīng)該將成本管理加入到企業(yè)管理戰(zhàn)略中，來適應(yīng)時刻變化的市場和消費者。戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績。企業(yè)成本信息貫穿在成本的戰(zhàn)略管理全過程中，并且隨著管理進入循環(huán)，成本控制行為也徹底將企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部市場結(jié)合起來。企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理需要從市場競爭條件中獲取信息，成本管理不僅要對企業(yè)自身的價值形式進行分析，還要對競爭對手具有的價值鏈和行業(yè)形勢進行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。

6.加強市場信息應(yīng)用。

企業(yè)獲取信息的水平是企業(yè)市場競爭力的一部分，對企業(yè)成本管理也有著重要意義?，F(xiàn)代成本控制中大量的運用到現(xiàn)代科技手段，企業(yè)能否正確運用這些手段和評估成本信息，決定了企業(yè)的成本管理水平。企業(yè)的成本管理手段可能隨著技術(shù)的革新而改變，但管理水平卻與企業(yè)利用成本信息的水平有直接的聯(lián)系。所以企業(yè)成本管理者必須不斷提高成本信息利用水平，積極學(xué)習(xí)中外成本管理的經(jīng)驗，加強對風(fēng)險和機遇的評估，使企業(yè)具有更強的競爭力。任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。

三、結(jié)語

現(xiàn)代成本控制范文第5篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；成本控制；經(jīng)濟效益

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，當(dāng)代企業(yè)在市場中的競爭加劇，企業(yè)管理對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的作用也越來越明顯?？茖W(xué)的財務(wù)管理和成本控制可以減少企業(yè)的成本投入，擴大企業(yè)的收益。但是現(xiàn)階段企業(yè)的財務(wù)管理和成本控制方面還存在很多問題需要解決。

一、財務(wù)管理與成本控制

在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的財務(wù)管理與以往有了很大的不同，企業(yè)的財務(wù)管理主要是對企業(yè)的資金、生產(chǎn)成本、固定資產(chǎn)以及預(yù)算等方面進行的管理，作為企業(yè)管理中重要的一個組成部分，企業(yè)的財務(wù)管理要對企業(yè)各項經(jīng)濟活動進行全程的監(jiān)管，使企業(yè)可以用最少的資金獲得最高的經(jīng)濟效益。

財務(wù)管理的作用：①財務(wù)管理的約束機制，企業(yè)要想真正在市場競爭中占據(jù)有利地位就需要建立完善的約束機制，財務(wù)監(jiān)督作為企業(yè)管理中重要的約束機制，對于企業(yè)在經(jīng)濟活動中的各項舉動進行監(jiān)督，保證企業(yè)的長遠發(fā)展。②通過合理的激勵機制調(diào)動企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性。企業(yè)的財務(wù)部門在進行利潤分配的過程中，根據(jù)員工的不同表現(xiàn)進行利益的劃分，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，在員工工作當(dāng)中采取適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵和精神激勵，目的在于提高員工的積極性。③企業(yè)財務(wù)管理最重要的目的就是管理企業(yè)的資產(chǎn)安全，保障企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。企業(yè)的財務(wù)部門對企業(yè)在經(jīng)營過程中的需要的資金進行合理的預(yù)算編制，對于企業(yè)經(jīng)營過程中的各項經(jīng)濟支出和收入進行詳細的統(tǒng)計，對部門資金的支出情況進行科學(xué)的核算，對企業(yè)的成本進行控制，保證企業(yè)有足夠的資金周轉(zhuǎn)。

企業(yè)的成本控制是企業(yè)財務(wù)管理的一個組成部分，主要是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)品生產(chǎn)成本、經(jīng)營成本以及企業(yè)內(nèi)部各項管理費用的支出進行控制?，F(xiàn)代企業(yè)中的成本控制突出了成本的核算與控制。因為在市場的發(fā)展過程中，企業(yè)的產(chǎn)品在性能與銷售價上面的差距都很小，企業(yè)要加大自己的市場份額就需要降低自己的產(chǎn)品成本。但是在降低產(chǎn)品成本的過程中需要注意不能忽視產(chǎn)品本身的質(zhì)量，而且對企業(yè)的人工成本和管理成本都需要做到有效的控制。

二、企業(yè)財務(wù)管理與成本控制中存在的問題

1、企業(yè)管理者對財務(wù)管理缺乏重視

現(xiàn)階段企業(yè)的管理者將企業(yè)的管理重點放在對企業(yè)生產(chǎn)的管理中，忽視了企業(yè)財務(wù)管理的重要性，在企業(yè)的財務(wù)部門設(shè)置上，有些企業(yè)根本就沒有設(shè)置，往往是企業(yè)內(nèi)部的人員同時擔(dān)任財務(wù)管理者，對于財務(wù)工作者很多企業(yè)采用的是外聘會計，而外聘會計本身同時擔(dān)任好幾個企業(yè)的會計，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)信息不能及時地傳達給企業(yè)管理者，不能很好地為企業(yè)的進一步發(fā)展提供有建設(shè)性的信息。沒有完善的企業(yè)財務(wù)管理制度，企業(yè)的管理者在企業(yè)中權(quán)利集中化，很多情況下對企業(yè)的財務(wù)管理工作進行干涉，妨礙企業(yè)的財務(wù)工作人員進行有序的財務(wù)管理工作。

2、企業(yè)的財務(wù)管理中缺乏全過程地動態(tài)管理

企業(yè)的財務(wù)管理是一個貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營中的活動，但是現(xiàn)階段的企業(yè)財務(wù)管理往往是各個階段的分開管理，要么就是對事前的財務(wù)活動進行預(yù)測，要么在事后對財務(wù)活動進行總結(jié)，這就給企業(yè)的整個財務(wù)活動增加了難度，在企業(yè)財務(wù)管理活動中企業(yè)的財務(wù)管理不到位，不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題，也就做不到對問題的及時上報，不能及時有效的將能使企業(yè)的決策產(chǎn)生重大影響的信息傳遞給企業(yè)決策者，造成企業(yè)決策的失誤，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。

3、企業(yè)成本控制工作不到位

隨著市場的發(fā)展，企業(yè)雖然意識到企業(yè)的成本控制對于企業(yè)發(fā)展的作用，但是在現(xiàn)階段，很多企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制力度不夠。有些企業(yè)雖然重視企業(yè)的成本控制，但是由于實力有限，在設(shè)置會計核算工作的時候，往往人員較少，沒有專門的成本控制人員，會計人員主要進行是日常的算賬、報賬工作，沒有多余的時間來進行成本控制工作。有些企業(yè)雖然設(shè)置了成本管理機制，但是在成本控制的過程中，由于很多不確定因素導(dǎo)致企業(yè)的成本控制不能有效的進行。

4、企業(yè)的成本核算監(jiān)督不到位

企業(yè)成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市場上很多企業(yè)對于成本控制沒有一個明確的目標，沒有建立有效的成本控制機制，也沒有將成本控制具體到每一個人，所以在發(fā)生成本超過預(yù)算的時候，也就沒有相應(yīng)的責(zé)任人進行承擔(dān)。

5、企業(yè)缺乏高素質(zhì)的財務(wù)管理人員

在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)對于科研人員的關(guān)注度比較高，對于財務(wù)管理工作則認為只是簡單的記賬報賬，沒有必要投入大量的成本進行素質(zhì)的提高，企業(yè)的財務(wù)管理者往往都是進行日常的財務(wù)工作，根本沒有機會進行財務(wù)的管理工作，或者是企業(yè)的財務(wù)工作人員本身的素質(zhì)不能達到進行財務(wù)管理的需要，對于財務(wù)管理中出現(xiàn)的各種問題不能進行有效的解決，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理工作沒有很好的效果。還有就是現(xiàn)階段很多企業(yè)的財務(wù)管理管理者沒有良好的職業(yè)道德，在進行財務(wù)管理的過程中往往為了個人的私欲，進行一系列違規(guī)的財務(wù)工作。

6、企業(yè)不能有效處理財務(wù)管理和成本核算之間的關(guān)系

在企業(yè)管理中普遍出現(xiàn)的問題就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對于核算的重視程度很高，會計核算對于企業(yè)的財務(wù)情況可以做出詳細的歸納，但是不重視財務(wù)的管理。對于企業(yè)中資金的使用情況都需要進行明確，但是對于資金使用過程中的具體程序有沒有嚴格的控制，對于企業(yè)的資金活動沒有進行深入的分析，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理在企業(yè)決策中的核心地位沒有體現(xiàn)出來。

三、如何加強企業(yè)財務(wù)管理與成本控制

1、加強對財務(wù)管理的重視，合理設(shè)置企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)

當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的財務(wù)管理在整個企業(yè)的管理中的發(fā)揮的作用越來越大，所以企業(yè)要充分重視這點，在企業(yè)的發(fā)展過程中，對于企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)置要不斷完善，嚴格制定企業(yè)的財務(wù)管理制度，約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)財務(wù)管理中的行為，保證企業(yè)的財務(wù)管理工作可以有序進行。合理安排企業(yè)財務(wù)管理崗位，使企業(yè)的財務(wù)管理人員對自己崗位的工作可以順利完成。

2、對企業(yè)的財務(wù)管理進行全過程的管理

企業(yè)的財務(wù)活動在企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中都有體現(xiàn)，所以企業(yè)要對各個環(huán)節(jié)中企業(yè)的經(jīng)濟活動進行管理。在企業(yè)進行經(jīng)濟決策之前，對于財務(wù)管理進行目標的預(yù)定，在企業(yè)經(jīng)濟活動的發(fā)生過程中進行嚴格的控制，在經(jīng)濟活動結(jié)束之后，對于整個經(jīng)濟活動進行有效的評估，對于活動中產(chǎn)生的問題進行深入的分析，在整個財務(wù)管理過程中重視細節(jié)管理，保持風(fēng)險意識，對于出現(xiàn)的問題要及時解決，或者是及時向企業(yè)決策者反映，避免企業(yè)的經(jīng)濟利益遭受損失。

3、做好成本控制工作

企業(yè)的財務(wù)管理部門要重視企業(yè)的成本控制工作 ，在企業(yè)財務(wù)管理中對于企業(yè)的經(jīng)濟活動中成本的耗費有詳細的了解，對于各項人工費用和材料費用都需要按照預(yù)算編制進行，對于超出預(yù)算的財務(wù)活動要有嚴格的審批制度，了解清楚資金的去向。在財務(wù)工作的基礎(chǔ)上，要求會計人員進行成本的控制工作，這就需要企業(yè)的財務(wù)工作隊伍要保持充足狀態(tài)，滿足對于各個財務(wù)管理和成本控制的需要。

4、建立有效的成本監(jiān)督機制

建立有效的成本監(jiān)督機制，首先要制定科學(xué)的成本控制目標，企業(yè)要按照生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，進行企業(yè)的成本控制目標的設(shè)置，然后在企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)按照具體的控制手段進行控制，在一項生產(chǎn)經(jīng)營活動完成之后，對控制的結(jié)果進行總結(jié)，看看是否有不合理的地方存在，關(guān)鍵是了解有沒有超出財務(wù)預(yù)算。

5、逐步提高企業(yè)財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

企業(yè)要想做好財務(wù)管理和成本控制就需要不斷提高企業(yè)財務(wù)工作人員的素質(zhì)，在財務(wù)工作者的任用上要選擇專業(yè)知識較強的，還要定期對現(xiàn)有的財務(wù)人員進行培訓(xùn)，加強對財務(wù)工作人員的思想道德建設(shè)，關(guān)鍵是職業(yè)道德建設(shè)。

6、正確處理財務(wù)管理與成本核算之間的關(guān)系

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對于會計核算足夠重視的同時，對于企業(yè)的財務(wù)管理也要進行關(guān)注，因為財務(wù)管理是整個企業(yè)對經(jīng)濟活動的整體規(guī)劃，企業(yè)的成本核算是原屬于企業(yè)財務(wù)管理的一部分，在核算中對于企業(yè)的資金情況進行明確，然后進行財務(wù)管理，使各環(huán)節(jié)的資金使用情況可以更加規(guī)范。

四、結(jié)論

在新形勢下，企業(yè)的財務(wù)管理在企業(yè)管理中的分量越來越重，企業(yè)要想有長遠的發(fā)展就需要做好企業(yè)的財務(wù)管理工作。有效的成本控制可以減少企業(yè)的成本投入，擴大企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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