前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇績效考核的方法范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

績效考核的方法范文第1篇

績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要內容之一。它是企業(yè)人員明確崗位責任的前提，是企業(yè)確定崗位調配的基礎，是企業(yè)進行人員培訓和確定勞動報酬的依據，更是企業(yè)激勵員工改善績效，促進員工與企業(yè)共同成長與發(fā)展的工具，以努力實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標的有效手段。良好的適合一個企業(yè)的績效考核體系，不但能充分調動員工的積極性，提高工作能力和業(yè)務綜合素質，更能推動企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

當前對于自我管理團隊的績效考核還僅僅停留在傳統(tǒng)團隊考核的層面，甚至于并不包含團隊的思想，而仍然沿用團隊之前的考核方法，并且更多的側重于對事件后果的事后考核，考核體系的監(jiān)督和控制作用遠遠大于鞭策和激勵作用。這樣的績效考核理念和實際做法，沒有考慮到自我管理團隊的工作特點，缺乏對團隊成員的有效激勵，限制了自我管理團隊效果的發(fā)揮，亟待改進。

關鍵詞：自我管理團隊 績效考核指標 成員績效 企業(yè)績效 優(yōu)化績效

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

績效考核，是企業(yè)了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過對員工的業(yè)績貢獻、能力發(fā)揮和自身成長的把握，來完成教育培訓、職位升遷、獎金發(fā)放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業(yè)整體績效。而自我管理團隊作為一個特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務清晰明確，且直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

一、企業(yè)績效考核的意義

1、對企業(yè)的意義

團隊任務的有效完成需要制度的約束，企業(yè)自我管理團隊通過制定合理有效的績效考核制度，來對團隊和員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益?？己丝隙〞韷毫Γ@一點沒有必要去美化和回避，這種壓力的存在會使被考核者感覺不舒服，所以就會轉換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)。這個轉化的過程就表現(xiàn)出了績效考核的監(jiān)測和糾偏作用，在績效考核體系的約束下，團隊和個人都會朝著明確的團隊目標、崗位職責以及責權利努力。一旦被考評者在工作過程中出現(xiàn)技術性或者方向性的錯誤，企業(yè)就可以通過績效管理這個體系來幫助其進行糾正，從而使其達到原來既定的目標。

2、對團隊的意義

績效考評工作在團隊內架起了溝通的橋梁，員工通過互相之間的測評和考察，借助于面談和其他渠道多次對考核結果進行反饋、說明和申訴，促進了團隊成員之間的溝通，改善了成員之間的關系，有助于建立相互信賴的環(huán)境。對團隊整體的績效考核，使得團隊成員之間能更好的相互學習、互相促進，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進，最終獲得團隊整體效益的提高。

3、對個人的意義

對個人而言，績效考核作為一種績效控制的手段，通過考核評估員工對現(xiàn)任工作的勝任程度、對團隊效益的貢獻以及自身的發(fā)展?jié)摿?，以此來決定成員的褒獎和淘汰。其激勵功能使員工體驗到成就感和自豪感：從而能增強員工工作企業(yè)自我管理團隊的績效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時，作為執(zhí)行懲戒的依據之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績效。

二、 企業(yè)績效考核的設計思維

1、全面發(fā)揮績效考核的作用

績效考核并不是簡單的任務考核，而是依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)企業(yè)一系列中長期的企業(yè)目標而對員工的績效進行考核。目前大部分的中小型民營企業(yè)都認為只要根據績效考核的結果給予相應的獎勵以激勵員工就行了，在戰(zhàn)略目的與開發(fā)目的的發(fā)揮上就不用太鼓勵使用。這種思路是沒有說服力的，經營者應規(guī)劃企業(yè)長遠的經營思路，確立科學的戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)現(xiàn)階段的真正需求；同時也應重視企業(yè)員工的成長，有效提高員工的知識，技能和素質，促進員工個人的發(fā)展，實現(xiàn)績效考核的開發(fā)與實施目的。

2、績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標應一致

企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系分解到各部門應與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，應組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執(zhí)行時產生阻力。

3、建立適合企業(yè)的績效考核評價標準

績效考核體系的科學性，可以保證經營策略的連續(xù)一致性，可以體現(xiàn)績效考

核的循環(huán)過程。而指系設定的科學，全面，有效，直接關系到績效考核的客觀性

和公正性。

4、建立靈活的考核體系

績效考核的目的是為了激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題?？己梭w系一經確立并不是一成不變的，當發(fā)現(xiàn)問題時必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)和績效考核的指標進行改進。因此，要強調考核方法的改進，不拖怠和只對有問題的員工進行獎懲措施，應該及時和立竿見影。

三、企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化措施

1、細分不同層次的KPI評估對象，確定考核周期

要達到考核的各項指標，這就需要企業(yè)與部門，部門與員工之間共同的聯(lián)動，不斷的商討，不斷的在優(yōu)化過程中反饋，改進程序，改善操作規(guī)程，以適應企業(yè)的發(fā)展。通過細分評估對象來進行約束，員工要達到考核的既定指標，必須是大家在實施前已經達成共識的目標。在優(yōu)化的過程中也不是將所有員工的收入都和績效考核的結果掛鉤，而是將考核相關的數(shù)據每個月統(tǒng)計一次，年度再進行匯總，這些數(shù)據可以直觀的反映出部門，員工的問題在哪里，如何進行針對性的解決。一發(fā)現(xiàn)通過考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規(guī)定，每前進一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓更加經濟有效。

2、在員工分類的基礎上，明確責任是績效考核的核心

企業(yè)從高層到中層定期舉辦月度，季度績效考核評價會議，由各部門對本部門績效完成情況和影響因素做分析匯報，從而使影響企業(yè)，部門業(yè)績狀況的隱形信息能夠充分顯現(xiàn)出來?？冃Э己说幕A一職位分析也是非常重要的，職位說明看似游離于績效考核之外，其實不然。職位說明是對組織中崗位的基本信息，設置目的，工作職責與權限，績效標準，溝通關系，工作環(huán)境條件，任職資格等內容給予的定義說明，讓員工自己清楚應該在什么時候做什么事情，才適合自己的發(fā)展與企業(yè)的壯大；新的考核體系下，明確考核的實施與優(yōu)化目的是為了幫助各部門負責人更好的管理自己的團隊，認識清楚自己的團隊。部門負責人希望下屬怎樣干好業(yè)務，就怎樣對其進行考核：關注什么就考核什么，當部門負責入對下屬的期望值有變化時，就通過良好的溝通，重設(優(yōu)化)考核指標，讓作氣氛更積極，更主動，讓大家真正認識到考核的正面積極作用。

3、真正形成公司內在的壓力傳遞機制和激勵機制

壓力機制能夠保障企業(yè)順利向組織以及成員傳遞目標和市場競爭壓力，使組織成員明確目標、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標并承載重負；而激勵機制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進組織成員不斷進行更具成效的價值創(chuàng)造，依靠這兩種機制，共同形成推動企業(yè)成長的動力機制。而績效管理正是這兩種機制的強化點和關鍵點，通過建立起高效的績效考核體系，就能夠在公司內部奠定堅實的發(fā)展基礎，形成良好的考核氛圍。

4、要充分運用好績效考核結果

注重強化企業(yè)發(fā)展與員工的關系，使員工有榮譽感，成就感急歸屬感，逐步將考核結果與員工任免，職務升降，調薪，培訓等工作結合起來，而不是由部門領導直接打分說了算?？冃Э己梭w系建立之初，是為了更好地評估員工對團隊和組織績效的貢獻，更好地在薪酬分配過程中體現(xiàn)公平性原則，績效考核的結果應該與薪酬體系中的動態(tài)工資部分緊密結合，形成績效工資方案。在實際應用中，通過賦予具體的指標權重，以及團隊績效和個人績效的調節(jié)系數(shù)，便可以達到團隊績效和個人績效的有效結合，使考核的結果更貼近實際，使考核的優(yōu)化措施更具備說服力。

參考文獻

[1]黃群慧現(xiàn)代企業(yè)管理――變革的觀點北京經濟管理出版社 2002

績效考核的方法范文第2篇

關鍵詞：績效考核;監(jiān)理公司;績效評估;方法;分析

自從20世紀80年代開始，監(jiān)理公司自實施起就發(fā)揮了重要的作用，尤其是在保證工程的質量、保證社會團體的利益、維護業(yè)主的權利等公共事務方面，監(jiān)理公司的作用不可磨滅。但是，監(jiān)理公司目前面臨的如何加強監(jiān)理團隊的管理和監(jiān)理團隊的績效考核問題阻礙著監(jiān)理公司正常工作的開展，成為監(jiān)理公司發(fā)展道路上的絆腳石。所以，解決監(jiān)理公司士氣低落、叫苦不迭這些情況急不可待。

一、監(jiān)理公司發(fā)展現(xiàn)狀

對一個項目投入很多的精力和成本卻不見成效是眾多監(jiān)理公司目前存在的問題，項目管理成本和質量產出嚴重不符，各種安全問題和質量問題層出不窮，這是監(jiān)理公司在工作效果上問題的體現(xiàn)，公司的員工士氣低迷、叫苦連天這是監(jiān)理公司在人力資源管理方面存在問題的反應。這些問題的存在嚴重影響著監(jiān)理公司的發(fā)展速度，解決這些問題成為監(jiān)理公司發(fā)展、完善自我的首要步驟。

縱觀當今的監(jiān)理公司，都存在以下幾大特點：第一，監(jiān)理人員文化水平不高。監(jiān)理工作人員多數(shù)是一線施工隊伍內退人員或是年齡較大的退休人員，這些工作人員的文化水平較低，普遍學歷層次不高，這使得整個監(jiān)理隊伍的綜合素質較低。第二，監(jiān)理工作人員工資待遇較低。和現(xiàn)在的導游市場一樣，監(jiān)理市場也存在著嚴重的惡性競爭和不良競爭，這種公司之間的惡意競爭使得監(jiān)理的直接工作人員工作壓力加大、薪資待遇降低。特別是監(jiān)理公司的監(jiān)理費本來就不是很高，惡意壓價只會使監(jiān)理人員的工資比工地上的一線施工單位還低。第三，監(jiān)理市場人員流動性大。監(jiān)理人員工資待遇的低下導致人員流動性大，監(jiān)理人員的工作穩(wěn)定性偏低，這也就使得他們在工作的時候責任心不強，工作態(tài)度不端正。

二、監(jiān)理公司實施績效考核的意義

（1）為公司創(chuàng)造經濟效益減少企業(yè)成本。監(jiān)理公司全面地推行開展員工績效考核制度，有利于加強員工的工作積極性，“有壓力才有動力”不是沒有道理的胡謅，它的出現(xiàn)時有一定的依據的。公司實行員工績效考核，員工才有目標，并且這種目標與自己的切身利益與公司的收入和利潤密不可分，在一定程度上就控制了成本，有利于公司目標效益和經濟利益的提高。

（2）在提高了公司的管理水平的同時為社會創(chuàng)造了效益。世界上的每一件事物都不是獨立存在的，它與其他的事物存在著必然或是偶然的聯(lián)系。正如哲學上所說的事物是聯(lián)系的、是發(fā)展的，我們要學會用聯(lián)系的觀點、發(fā)展的觀點去看待任務東西。監(jiān)理公司在實施績效考核制度的時候，不僅僅是提高了公司本身的管理水平，這種考核制度在加強員工責任心的同時有利于高質量工作結果的產生，這也為社會創(chuàng)造了更多有意義有價值的東西，提高了整個社會的效益。

（3）提高了公司企業(yè)的創(chuàng)新能力。監(jiān)理公司績效考核制度的實施有利于激勵公司員工的工作積極性，員工在自身績效與公司利益掛鉤的情況下更愿意付出工作熱情，更愿意為公司奮斗。員工會更加積極主動的完成分內的工作任務，同時額外的付出勞動，努力的提升在公司的個人價值，這有利于公司完成技術創(chuàng)新和樹立行業(yè)形象，有利于公司綜合能力的提高。

三、監(jiān)理公司績效考核體系

（1）考核內容。監(jiān)理公司員工的考核內容主要是由關鍵業(yè)績指標和員工自身工作目標設定兩個方面組成。當然除了這兩個方面，員工的業(yè)績還包括有其他很多的方面，比方說員工的工作態(tài)度指標、員工的額外能力指標等等。關鍵業(yè)績指標是根據員工完成的單個業(yè)績指標的重要性決定的。工作目標是員工的自我認定，需要和員工的崗位職能以及公司的綜合情況進行評定。員工的態(tài)度指標和能力指標要根據公司的實際需要進行考核，需要視情況而定。

（2）考核形式。監(jiān)理公司的績效考核同其他公司的績效考核大同小異，它是由部門業(yè)績考核、崗位考核等多個小項目構成，主要采取業(yè)績表的形式考核?？己说臉I(yè)績表應該包括的內容有合同份額、收費額度、成本的控制力度、所獲取利潤、質量控制、安全控制等。如果是崗位考核表應該包含有崗位關鍵指標、崗位目標值、崗位能力、工作態(tài)度等。

（3）考核周期。一般考核的周期根據考核的分類會有不同。通常情況下，部門的績效考核會分季度完成，季度考核一般在本季度結束大約十個工作日進行，而年度績效考核會在本年度結束大約十五個工作日內進行。

四、績效考核方法

（1）建立合理完善的目標管理體系。監(jiān)理目標的構成不僅僅是公司效益還應該包括監(jiān)理工程的效益。從監(jiān)理工程的角度來說，監(jiān)理目標應該包括質量控制、安全控制、進度控制、投資控制、環(huán)?？刂?、廉政控制共六個小目標。從公司的角度講監(jiān)理目標應該包括經濟效益、社會效益、綜合效益三個方面。無論是從公司角度還是從工程角度，監(jiān)理目標都應該把質量、安全放在首要位置。

（2）健全管理制度完善評估體系。健全的管理制度和完善的評估體系是開展績效考核的基礎，一切績效考核活動都是在基礎之上展開的。監(jiān)理公司在實施績效考核時要綜合考慮多方面的因素，嚴格按照“民主公平、公開監(jiān)督、分級考核”的原則進行，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓焦０压ぷ魅藛T的個人能力、工作態(tài)度、安全從業(yè)、遵守紀律、崗位職責、敬崗愛業(yè)等納入考核體系，務必使得考核工作有據可依，保證整個考核制度是切實可行的，符合可行性、可操作性的原則。

（3）成立相應的監(jiān)督機構。想要取得成功不僅僅是強有力地領導和明確的分工體系就足夠了，在工作中還要隨時隨地的加強監(jiān)督。不是任何人任何事物都有自覺性，在績效考核中還要加強監(jiān)督，為了加強監(jiān)督可依成立專門的監(jiān)督小組，負責監(jiān)督監(jiān)理工作的日常執(zhí)行，控制監(jiān)理項目的監(jiān)理過程，從而保證各項活動的順利開展。

五、結束語

基于當前各個監(jiān)理公司的績效考核管理經驗，對于存在于監(jiān)理績效考核工作的分析，目的在于根據當前存在的種種弊端有針對性的設計出符合監(jiān)理公司實際和發(fā)展需要的績效考核方法，這些方法不僅要求切實可行還要具有科學性和合理性。當時任何方法都不是十全十美、普遍適用的。因此，監(jiān)理公司要根據需要設計符合自身的績效考核體系。

參考文獻：

[1] 曹紅艷.基于團隊管理的監(jiān)理公司項目績效考核[J].建材與裝飾，2013（14）.

[2] 陳躍華.簡論監(jiān)理企業(yè)的薪酬體系設計與績效考核[J].建設監(jiān)理，2012（11）.

[3] 曹紅艷.事業(yè)部制監(jiān)理公司績效考核的方案設計[J].建設監(jiān)理，2014（1）.

績效考核的方法范文第3篇

關鍵詞：KPI績效考核體系設計

一、KPI在績效考核體系設計中的作用

企業(yè)績效考核標準常見清晰性和標準性的問題，KPI在績效考核體系設計當中，對解決這兩方面的問題具有頗為奏效的效果，其作用可以歸納為以下四方面的內容：

1.有利于提高績效考核標準的客觀性和公正性水平

企業(yè)績效考核體系對基礎數(shù)據的客觀性和公正性具有一定的標準要求，KPI融入到體系當中，權衡了考核過程中的各種偏差性因素，并提供糾正偏差的思路，使得各項績效考核指標趨近于所有員工的認同標準，從而避免績效考核過程中意見不統(tǒng)一情況的出現(xiàn)，有效提高績效考核的效率水平。

2.有利于提高員工工作的有效性水平

以KPI作為績效考核的標準，員工通過指標體系，可以清楚了解企業(yè)在戰(zhàn)略層面的目標和規(guī)劃，并認識自身在企業(yè)當中的定位，譬如崗位職責和工作責任等，從而在日常的工作當中，能夠自覺調整自身的工作行為，盡量往有利企業(yè)發(fā)展的方向靠攏，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的利益目標。

3.有利于提高員工之間的溝通水平

人力資源管理難點在于有效的溝通，由于管理人員未能全面熟知各個員工的工作職責、權限和內容等，在為員工設置績效考核目標的時候容易脫離員工的實際工作情況，從而使得績效考核標準模糊，反而制約了人力資源管理工作的開展。而借助KPI，統(tǒng)一了管理人員和員工之間的共識，通過有效的溝通，管理人員能夠了解員工的工作目標、期望和表現(xiàn)等，從而使得績效考核有了“共同語言”。

4.有利于增強企業(yè)的核心競爭力

KPI體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展觀、價值觀、戰(zhàn)略目標三個層次的內容，根據企業(yè)各個部門的職責，分設出具體崗位的績效考核衡量標準，從而要求各個崗位的員工按照該標準，致力于企業(yè)的發(fā)展目標，以引導的方式形成強大的企業(yè)合力，這對于企業(yè)核心競爭力的提高，起到了不可預估的貢獻作用。

二、KPI績效考核體系的設計建議

通過上文我們可以看出企業(yè)績效考核體系設計融入KPI的重要性和必要性，而KPI績效考核體系的合理設計，需要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分析和確立企業(yè)KPI成功績效因素，并建立企業(yè)級和部門級的KPI指標體系，以及確定指標的權重。

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定

企業(yè)為了在競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展，需要對內部資源進行優(yōu)化配置，并明確企業(yè)發(fā)展的方向，即企業(yè)戰(zhàn)略目標。KPI績效考核體系要求確定企業(yè)在企業(yè)層、部門層和員工層三個方面的業(yè)績指標，其中企業(yè)層業(yè)績指標直接體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，部門層的業(yè)績指標直接分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，員工層業(yè)績目標體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行。KPI績效考核體系，以上面三個層次的業(yè)績目標作為工作依托，能夠體現(xiàn)出企業(yè)各層次對價值最大化的需求，并有效地將企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到各個部門崗位上，通過所有員工的共同努力，在盡可能減少企業(yè)管理成本的同時，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

2.分析和確立企業(yè)關鍵成功績效因素

在結合企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，企業(yè)還需要分析當前的業(yè)績水平影響因素，根據企業(yè)在發(fā)展和資源掌握等方面的客觀情況，應用各種分析方法反復論證企業(yè)關鍵成功績效因素。關于企業(yè)關鍵成功績效因素的分析和確定，首先是采用魚骨圖分析方法，尋求企業(yè)KPI維度，羅列出企業(yè)關鍵成功的目標和條件，其中需要了解企業(yè)以往成功的條件、經驗、影響因素等，以及企業(yè)未來追求的目標；其次是分解關鍵成功績效相關模型，即細化KPI要素的維度目標，解析反映KPI特性指標的因素，從而為績效考核人員的實際操作，提供更加清晰的思路；再次是利用KIP層層分解的技術，根據企業(yè)關鍵成功指標的“具體”、“可度量”、“可實現(xiàn)”、“現(xiàn)實”、“有時限”等原則，梳理出KPI績效考核指標在各個企業(yè)部門之間的落實重點，進而建立起各個部門之間的聯(lián)系，賦予各個部門績效考核業(yè)務目標和責任等。

3.確定指標權重

所謂的考核指標權重，指的是績效考核指標體系中指標對整個績效考核工作的貢獻程度，KPI績效考核體系要求確定指標權重，主要是因為KIP績效考核要求定量分配考核對象的重點，而且出于每個崗位職責工作性質差異性的考慮，因此要估計績效考核工作的內容，確定指標的權重。關于指標權重的確定，首先需要由人力資源管理專家、人力資源評價專家和人力資源管理部門負責人，組成績效考核的評價小組；其次是由專家對評價權值因子進行打分，然后統(tǒng)一各個專家填寫的權值因子，根據評價指標的項目、評價指標分值、專家序號、專家人數(shù)等，計算出每一行評價指標的分值、評價指標平均分值，并將統(tǒng)計結果折算為權重。在確定指標權重的過程中，還要協(xié)同各個部門審核和討論的結果，了解所確定的指標權重與企業(yè)KIP績效考核體系的匹配程度，以便于將不同權重的指標落實到位。

4.確定指標標準

KPI績效考核標準，有定性和定量兩種類型，具體的做法是從各個崗位的任職資格當中，抽取行為的指標標準，然后確定基準值。其中定量指標標準的制定有兩種方法，一種是加減分方法，主要適用于任務目標較為明確、技術較為穩(wěn)定的部門，能夠有效激勵員工在本職工作范圍內做出更多的貢獻，但這種的方法使用需要兼顧權重規(guī)定值，而且最小的指標標準不能為負數(shù)，另外一種范圍的規(guī)定，即在分析和測算績效考核相關數(shù)據之后，以考核雙方作為主體，評價既定標準的約定范圍。至于定性指標，要求對如何達到指標標準的方法進行詳細描述，并以考核表格的方式，將各項標準清楚地羅列出來，這種方法要求確定指標定義、指標權重、指標標準和計算方法，形成輻射所有部門的績效考核體系。

基于以上的研究建議，我們可以看出基于KPI績效考核體系的設計，需要確定企業(yè)當前的戰(zhàn)略目標，并采用魚骨圖法和頭腦風暴法，分析和確立企業(yè)的關鍵成功因素，在此基礎上，建立企業(yè)級、部門級關鍵績效指標體系，對指標進行層層分解，然后采用定量和定性的方法，明確指標的定義和指標的權重，最后確定指標的標準，形成完整的績效考核體系。

三、結束語

綜上所述，由于KPI績效考核有利于提高績效考核標準的客觀性和公正性水平、提高員工工作的有效性水平、提高員工之間的溝通水平、增強企業(yè)的核心競爭力，并協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的利益目標，因此在設計企業(yè)績效考核體系的時候，需要融入KPI績效考核內容，根據企業(yè)的競爭環(huán)境，優(yōu)化配置內部資源，并結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，反復論證企業(yè)關鍵成功績效因素，賦予各個部門績效考核業(yè)務目標和責，以及出于每個崗位職責工作性質差異性的考慮，確定指標的權重和標準，以此提高KPI績效考核體系的科學性和合理性。

參考文獻：

[1]梁美.中小企業(yè)KPI績效考核存在的問題及優(yōu)化策略[J].財會通訊：綜合（中）,2012,(1)

[2]林永德.基于KPI和高績效工作系統(tǒng)的返聘員工績效考核[J].商,2013,(13)

[3]邵佳,孫偉銘.KPI考核制度激勵機制研究―以國企為例[J].現(xiàn)代商貿工業(yè),2013,(7)

績效考核的方法范文第4篇

關鍵詞：績效管理 績效考核 評測 溝通 協(xié)調

一、緒 論

企業(yè)競爭力的來源有三個基本因素：技術、資本和人力資源。員工行為直接關系到企業(yè)組織的效益與發(fā)展。因此，有必要對每個崗位的有效行為表現(xiàn)予以界定，而績效考核過程就是界定什么樣的員工行為是有效的過程。

因此，首先企業(yè)要確定了員工的有效行為，并據此開發(fā)出有效的考核評測工具?？己嗽u測工具的效度是通過比較員工在評測中的行為表現(xiàn)得分于該行為在實際工作中的重要性來決定的。當二者高度一致時，考核評測工具被認為是有效度的。

二、通過現(xiàn)狀分析，明確績效管理目標

實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，若群體承擔責任，惰性將導致團隊效率低下。

橫向分解，明確任務。細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。

縱向標準化流程，把握細節(jié)。企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統(tǒng)一的標準化細節(jié)動作，大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。

三、優(yōu)化結構管理，確?？冃繕藢崿F(xiàn)

當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作內容固定，則任務流程容易標準化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳。

優(yōu)化人事結構，確保目標均衡、順利達成。非結構化任務，授權給能者。過程管理與結果管理其實是對應著集權與分權的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝?！?/p>

結構化任務的控制點比較明顯，易于提取目標形成績效考核的目標體系，并隨之形成控制體系，而非結構化的任務難以提煉關鍵的動作加以控制，往往采取結果管理的手段。兩種不同類型的目標共同組成目標體系，相互補充，相得益彰。讓適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現(xiàn)，從而保證整個目標體系均衡與協(xié)調。

四、加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標

績效管理通過上下充分溝通，形成共識。當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據實際情境權變。其結果也往往會差之毫厘，謬以千里。

加強團隊橫向協(xié)調與溝通。團隊溝通，旨在執(zhí)行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調。

管理者應走動的動態(tài)管理與協(xié)調。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節(jié)部分，從細節(jié)中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。

五、結合企業(yè)實際，實施績效考核

為符合考核的公平、公正、公開的原則，成立由公司高層管理領導、人力資源部經理及財務部經理組成考核小組，總經理任組長，技術總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力資源部經理及財務部經理任組員?？己诉^程中，有意見分歧，討論決定，最終由考核組組長核定。

業(yè)務部門考核，根據業(yè)務部門的實績結合本部門的考核辦法，進行KPI考核。由財務提供相關考核項目相關詳實數(shù)據。部門自評、上評、綜合評分，根據自評與上評的結果，得出綜合評分。

管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進行。按德行操守等原則進行考評，主要考核指標有：品德、出勤、工作質量、工作計劃、差錯率、合作精神等。其中，業(yè)務部門得管理崗位結合部門業(yè)務考核結果同時進行，按比例分配。管理部門、業(yè)務部門管理崗位評分組成為自評、旁評、上評、上級評分，按比例確定。部門（副）經理以上的能力項目考核按比例計入管理崗位考核評分。

考核結果面談，各級領導根據考核結果對下屬進行，考核面談，肯定長處，指出不足。將面談結果形成記錄，同時雙方簽字。被考核員工允許對有異議的考核結果越級向上申述，要求復議，考核小組根據申請進行復議，總經理最終仲裁，形成決議?？己私Y果與分配，考核小組根據考核結果，對員工上半年的考核工資進行分配。

六、通過考核激勵，實現(xiàn)績效管理目標

績效管理的源動力是績效考核與激勵。績效目標體系是維系人員，戰(zhàn)略與運營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。

在每一個團隊，不同的人、不同的任務以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標體系多元化、多層次的結構，以有效引導和約束個人行為動機與公司的發(fā)展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協(xié)調一致，并將之與個人動因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標，將考核目標與個人目標聯(lián)系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯設計相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動因。

七、小結

構建有效的績效管理能夠起一種合同的作用，它明確地表明了組織對員工的要求，相當于一個監(jiān)察員，代表組織檢查每個員工工作的有效性。

績效管理作為一種控制系統(tǒng)，對促進員工的自我管理起著十分關鍵的作用?？冃Ч芾戆芽冃Э己?、績效反饋、溝通與所建立的工作目標階梯相連，實現(xiàn)員工開發(fā)與激勵的功能，使員工自身目標與企業(yè)目標統(tǒng)一結合，提升企業(yè)文化層次，獲得企業(yè)核心競爭力，贏得市場。

參考文獻

[1]方振邦，《績效管理》 中國人民大學出版社，2003年5月30日出版

[2]饒征、 孫波，《以KPI為核心的績效管理》，中國人民大學出版社， 2003年1月10日出版

[3]美，杰里·W·吉雷 《組織學習、績效與變革－戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導論》中國人民大學出版社2005年4月19日出版

績效考核的方法范文第5篇

【關鍵詞】績效考核 計劃制定

科研單位不僅承擔國家的重要課題研究，也承擔來自于不同單位的資產經營項目，為了更加科學的管理所有業(yè)務，部分科研單位都開始采用國際最為流行的全面項目管理方法。每一個科研課題及資產經項目均可看為一個項目，從課題申報開始到課題結束均滲透項目管理方法。在全面項目管理中計劃和績效是一條主線，依靠人力資源，融合風險評估等因素進行管理。

科研單位由于人員同時承擔多項任務，等同于承擔了多個項目，為了更加公正、公平的進行有效考核與控制，需要定期對人員工作完成進行評估。卓有成效的考核方式的運用能夠提升科研人員的工作積極性，也能夠使科研項目順利完成。

一、科研單位績效考核存在的主要問題

采用績效考核要達到什么目的是使用績效考核的核心問題。但在實際操作中，很多時候單位在使用績效考核做為手段時候都有考核目的不明確的問題，僅僅是為了考核而考核，并沒有解決計劃在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，致使考核僅停留于形式而已，考核結果沒有充分的可利用性，耗時耗力，科研人員反對聲音很大，情緒低沉，背離使用績效考核的初衷。

目前，績效考核有兩種較為常見的方法，科研單位采用的都是單一的某種方法而已，這兩種方法為：絕對考核法和相對考核法。絕對考核法適合于根據績效考核結果給科研員工發(fā)放薪酬的時候，而相對考評法則是根據績效考核結果強制給出科研人員任務完成情況排名，而往往又和薪酬掛鉤。兩種考核方式都沒有系統(tǒng)客觀的對綜合考核結果進行分析，沒有考慮到執(zhí)行過程中存在的客觀因素，強調的是結果，否定了科研人員的工作成果，打擊了大家的積極性，不利于項目的正常運作。

績效溝通是績效考核的重要環(huán)節(jié)，只有把績效考核過程中存在的問題公開化，方能得到大家才能重視?？冃Э己吮举|是為了糾正科研人員的工作習慣，完成工作任務，從而達到雙贏的效果。因此溝通和反饋是考核中必不可少的環(huán)節(jié)之一，因為需要周期性的溝通，使這個環(huán)節(jié)往往會不被人重視，從而忽略。故需要單位領導層從根本上重視，并帶動管理人員，堅持并采用不同的方式和人員進行有成效溝通?？冃Э己瞬恢皇菫榱说玫姜剳?，更為重要的是把考核過程進行監(jiān)控，控制和管理，只有不停的溝通，將所有制約因素都放到”桌面上”才會利于事情解決。這樣管理者和科研人員矛盾和沖突才能降低，項目執(zhí)行中的不利于因子才會減少。

二、戴明環(huán)循環(huán)理論在績效考核中運用的可行性

為了尋找一種科學合理的方式進行績效考核，經過一定的調研后發(fā)現(xiàn)戴明環(huán)循環(huán)理論更加適合科研單位的項目管理。何為戴明環(huán)循環(huán)理論呢？戴明環(huán)循環(huán)理論（Deming circle）又稱為PDCA循環(huán)管理是項目計劃制定中最為普遍采用的方法。PDCA分為四個部分：P（plan）表示的是計劃制定，D（do）表示的是計劃實施，C（check）表示的是核查，A（action）表示的是調整處理。由于該循環(huán)方式適合于任何一種形式組織，對于那種承擔較為單一而項目自身研發(fā)又存在未知性較大的單位計劃制定方面來說是一種好的選擇。該理論要求一環(huán)扣一環(huán)，大環(huán)帶小環(huán)循環(huán)向前執(zhí)行。該方法擁有層次性、連續(xù)性、通用性等優(yōu)點，會使計劃的執(zhí)行提供便利。

計劃制定（plan）是績效考核的首要環(huán)節(jié)。其中最重要的就是計劃要符合一個規(guī)則。SMART原則就是為了解決這個問題。SMART原則：S（specific）目標清晰、明確，M（measurable）可衡量；A（attainable）可實現(xiàn)性，R（relevant）相關性，T（time）規(guī)定的時間。就是在規(guī)定時間內，制定具有清晰明確且包含有相關性的能夠衡量的目標。計劃制定后需要根據后續(xù)執(zhí)行的情況進行不停的修訂，滾動管理是計劃的最重要方法，績效考核是檢查計劃制定是否合理的方法.績效考核的首要工作是制定符合績效考核的項目計劃。

實施（do）是指在一個周期內，按照既定的計劃實現(xiàn)項目目的，是為了統(tǒng)計考核結果、搜集執(zhí)行中的各類數(shù)據。計劃制定可以在短期內完成，但是施則需要一個耗時較長的時間。在國際上PDCA是一個廣義的績效考核。只有在計劃執(zhí)行中我們才能發(fā)現(xiàn)存在的問題，解決問題，糾正偏離的計劃。這個環(huán)節(jié)中還有一個可能被忽視的地方就是溝通。溝通是科研單位較為忽視的一個環(huán)節(jié)，大家只重視考核結果，對為什么會得出這個結果，結果的后續(xù)影響卻沒有一個行之有效的方法。這需要管理者重視溝通，尋找有效方式對考核結果不滿意的部門、個人進行溝通，尋找問題根源，解決問題。

檢查（check）是指考核完成后，對考核結果進行搜集、分析、處理，利用考核結果檢查目標的完成情況，并取得一定成績，及時給予肯定，避免了為了考核而考核，強調解決存在的問題，尋找行之有效的解決途徑。實施階段的數(shù)據可以采用SPSS等方法處理。因為方法不同，得出的結果必然不同。該階段就是通過整個生命周期的信息搜集，避免風險過大的問題產生，將責任主體落實到位，帶著目的性去解決問題，可想而知效果會和普通的解決方式存在多大的不同。目前，部分科研院所采用了360度全方位考核法，通過上級、平級、下級的三個不同層級的打分，總結統(tǒng)計出被考核者的最終考核結果。杜絕末位淘汰制，一票否決制，強制排名等方式，避免科研人員出現(xiàn)地處情緒，產生消極影響。但是還有很多單位采用了將項目分類的方式，針對不同項目制定不同考核周期、將考核結果與薪酬包的分配比例掛鉤，將每項任務都落實到個人身上，用獎金的方式刺激人員工作，這種方法的效果自熱要高于其他方法。