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績效考核業(yè)績討論要點范文第1篇

關鍵詞 企業(yè) 績效 考核 改進

現(xiàn)階段的一些大型企業(yè)和成長型企業(yè)，由于跟不上社會的發(fā)展節(jié)奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發(fā)展軌道。有些公司的家族化模式嚴重，對外聘人員并不信任，盡管業(yè)績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發(fā)展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現(xiàn)。這些問題在企業(yè)中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進方案進行一定的討論。

一、企業(yè)組織績效考核中的常見問題

對于企業(yè)來說，組織績效考核是一項必備的工作。任何一個企業(yè)都想獲得更加廣闊的發(fā)展空間，并且在社會效益以及經濟效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠將較為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業(yè)組織績效考核。在此，本文對企業(yè)組織績效考核中的常見問題進行一定的闡述。

（一）抵制考核

現(xiàn)階段的競爭非常激烈，企業(yè)要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預期的經濟效益和社會效益，就必須進行廣泛的考核。本文認為，關鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業(yè)當中是渺小的，但是部門的力量非常大?，F(xiàn)階段的問題在于，部分企業(yè)的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業(yè)績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻力。

（二）缺乏系統(tǒng)性

許多企業(yè)的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設計開，而績效考核表的設計既籠統(tǒng)又沒有針對性，千人一表、千表一面?？傮w表現(xiàn)出來的問題就是，缺乏系統(tǒng)性。當一個企業(yè)的績效考核缺乏系統(tǒng)性的時候，其考核效果是沒有辦法達到一個理想效果的。這種類型的企業(yè)在組織績效考核以后，會在發(fā)展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業(yè)的發(fā)展產生推動的積極作用，必須加強系統(tǒng)性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點，哪些方面具有決定作用等等。

（三）缺乏必要的培訓

績效考核是針對企業(yè)部門某一段時間的日常工作表現(xiàn)、業(yè)績、未來的發(fā)展空間進行的綜合性“考核方式”。部分企業(yè)雖然在將績效考核的細節(jié)做得較好，但是由于缺乏必要的培訓，導致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說，是一項必備的工作，通過各式各樣的培訓，能夠讓企業(yè)的部門不斷健全，并且在提升業(yè)績的時候，會運用較為科學方法。另一方面，培訓還能夠提高企業(yè)的整體素質，避免出現(xiàn)一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進行一定的培訓。

二、企業(yè)組織績效考核的對策和改進方案

對于一個企業(yè)來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業(yè)必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴大化，影響企業(yè)的發(fā)展。本文認為，企業(yè)在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：

（一）強化培訓

無論企業(yè)在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進行針對性的培訓，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認識績效管理。因為績效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認識績效管理的真實目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓對企業(yè)組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅實的基礎。

（二）建立完整的績效管理體系

要進行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段。一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設定績效目標收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當中，必須按照流程嚴格的執(zhí)行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業(yè)的發(fā)展產生較大的積極影響。

（三）增加考核的民主性與透明度

考核要想讓企業(yè)和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標準。要讓企業(yè)內部的各個部門正常競爭，絕對不能因為某一個部門比較受青睞，就給予一定的優(yōu)待。另一方面，在進行企業(yè)之間的考核時，必須加強透明度，要做到給予的材料一致、規(guī)則公平，這樣才能選拔出最優(yōu)秀的企業(yè)。除此之外，還應該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。

總結：本文對常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進方案進行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業(yè)正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業(yè)仍然需要在績效考核上進行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發(fā)展的阻力。

參考文獻：

[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發(fā).2008（06）.

績效考核業(yè)績討論要點范文第2篇

【關鍵詞】事業(yè)單位；人力資源管理；信息化建設

一、引言

任何有人存在的組織或者團體，都需要對人進行一定的管理，只有管理的方法合適恰當，才能使人們在團體中得以舒適的工作與學習，那么這種對人才進行管理的理論便是人力資源管理學。在人才濟濟的事業(yè)單位里，要使人們各盡其職，可見信息化的人力資源管理模式是十分必要的。

二、人力資源信息化管理必要性

（一）進行人事改革是對事業(yè)單位的進一步提升。隨著信息化時代的來臨，各種信息都在不斷的更新和爆炸，網絡的更新?lián)Q代也將人們的生活推向了一個新的。在這樣一種現(xiàn)狀中，對人才的要求也在不斷的提高，人力資源是社會所不缺少的，但如何在大量的人力中找尋出最適合企業(yè)發(fā)展的人才才是每個企業(yè)應該思考的問題。在事業(yè)單位中，不缺的是人才，對人才進行合理的配置和管理變成了事業(yè)單位方興未艾的話題，合理的對人才進行管理，會給事業(yè)單位營造一種和諧的環(huán)境和氛圍，人們的工作效率和業(yè)績自然會得到大幅度的提升，對單位和對個人都是有利無弊的。

（二）對人才的科學化管理才可以使人才的利用得到最大化。在我國，事業(yè)單位是經濟社會發(fā)展中提供公益服務的主要載體，是我國社會主義現(xiàn)代化建設的重要力量，具有一定的公益性和公有性以及文化性。據不完全統(tǒng)計，截止到2014年，事業(yè)單位在我國已經有130萬個機構，除了將近1000萬個退休人員，還有3100多萬個從業(yè)的人員。如此龐大的團體匯聚了社會上太多的精英力量，在社會工作的各個方面都擔任著它重要的社會服務職能，與人們的生活息息相關。因此，對這些人才進行科學合理的管理就變成了社會丞待解決的問題。只有管理的方法科學合理，才能使事業(yè)單位的公共服務職能得到充分的體現(xiàn)和發(fā)揮。

（三）順應社會潮流，實現(xiàn)事業(yè)單位人事改革制度。對人力資源管理來說，管理的最終目的無非是對人才實現(xiàn)合理的開發(fā)和利用，使人們在合適的崗位上做著自己的工作，把人們的潛力充分開發(fā)出來，使單位的工作效率和業(yè)績得到全面的提高，無論是對單位還是對個人來說，都有著很大的益處。綜上來看，要想使事業(yè)單位的工作績效得到質的飛躍和提升，對人力資源管理的加強是十分必要的。

三、現(xiàn)行事業(yè)單位人力資源信息化管理中的問題

（一）缺乏人力資源的合理分配。在我們現(xiàn)有管理中暴露出來的最明顯的問題是各種資源的分配極其不合理。以一個處級事業(yè)單位為例子，一般一個單位的機構設置主要是按照黨委或者黨組成員-處長-科長―科員來設置的，科員需要聽從領導的安排和指示。目前依然沿用的是因事設崗，不能因人設崗，人才浪費現(xiàn)象嚴重，他們的才華得不到合理開發(fā)和利用。領導水平和員工水平總是有差距，不能很好的溝通和交流，導致工作人員雖然有著先進的理念和高超的技術，但在實際運用的時候仍然感到盲從，無法得以施展。

（二）缺乏考核標準，績效管理不科學。事業(yè)單位人事管理大多重形式，輕實質。在年終業(yè)績考核方面存在走過場，標準不明確等問題。突出表現(xiàn)在以下幾點：一是績效考核不科學。員工表現(xiàn)好壞完全取決于上一級領導，考核標準不明確，主觀性較大，容易形成下屬只顧“唯上”的壞風氣。二是考核流于形式。領導對于員工每年的表現(xiàn)不以實際情況為標準，而以平衡定先進。評比結果是否面面俱到成為唯一標準。三是結果與實際脫鉤?？冃гu價不能準確地反映員工工作的實際成績，嚴重挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。

（三）激勵機制不健全，影響員工積極性。事業(yè)單位的激勵機制缺乏，基本以單一的物質激勵和精神激勵為主要手段。物質激勵基本上都以象征性的獎金為主，精神激勵基本上都以會議表彰、榮譽稱號為主。而事業(yè)單位分配機制不健全，大多數還保留著平均分配的“光榮傳統(tǒng)”，使得分配方式不能很好地反映工作業(yè)績，嚴重挫傷了員工的積極性，于是工作中就出現(xiàn)了消極怠工以及等、靠、要的局面。

四、如何構建事業(yè)單位人力資源信息化管理體系

（一）改革創(chuàng)新觀念，深入落實到行動上。我們要克服已有的心理，對員工實行一定的激勵政策，鼓勵他們接受這股新鮮的血液，在行動上也要做出一定的規(guī)范制度，加強對體制的創(chuàng)新和改革。除此之外，對員工的績效考核也要同人力資源密切結合起來。這樣一來，人力資源便與每個員工的切身利績益結合在一起，人力資源的管理自然也就輕松起來，同時還激發(fā)員工積極性和熱情，既減輕管理負擔，又將事業(yè)單位工作效能大幅度提高。

（二）嚴格規(guī)范績效體制，提高員工積極性。我們說企業(yè)單位之所以效率高，員工的工作熱情高漲，在很大程度上得益于他們嚴格的績效考核制度，由于事業(yè)單位的性質，使人們在工作的時候多少會有些怠惰的心理。因此，對事業(yè)單位執(zhí)行規(guī)范的績效考核標準十分有必要，并且要將考核的標準切實落實到實處，不僅會使員工的熱情和動力大大提高，還會形成一種競爭的環(huán)境，營造一種良好的工作氛圍和環(huán)境，提高整個單位的水平和業(yè)績。

（三）建立崗位管理體系。崗位管理是組織內一切人力資源管理活動的基礎和源頭。做好崗位管理就可以在組織內建立優(yōu)質的人才結構，根據不同人才的能力，將其配置在相應的崗位上，充分調動人才的積極性，充分發(fā)揮其才能。崗位管理最核心的環(huán)節(jié)是晉升管理。

五、結束語

總之，經濟在進步，人才在發(fā)展，制度也在不斷地改革和創(chuàng)新。我們要進一步意識到事業(yè)單位中人力資源管理的重要性和必要性，健全體制，堅持發(fā)展，從而以驕傲的姿態(tài)屹立在飛速發(fā)展的社會洪流中。

績效考核業(yè)績討論要點范文第3篇

■ 整理/吳逸芳 本刊記者

【課程鏈接】

課程名：

OKR 轉型變革與指數級增長的落地工具

供應商：

Zest Learning-專偉

簡介：

OKR適用于企業(yè)高速擴張、業(yè)務模式不確定的時期，有助于建立公平、透明的企業(yè)文化，并激發(fā)員工的自驅力。OKR的操作流程包含目標設定、關鍵結果設定、關鍵結果管理與評估三個步驟，它的制訂是雙向溝通的，對管理者有很高的要求。OKR能夠嵌入績效管理，既關注結果，也將績效管理貫徹為日常管理。

1954年，管理大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）在《管理的實踐》中提出了目標管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特爾為實現(xiàn)從存儲器到處理器的轉型，創(chuàng)始人兼CEO安迪?格拉夫（Andy Grove）發(fā)明了促使員工同步工作重心、統(tǒng)一目標、“上下同欲”的方法――iMBO。之后，英特爾的員工約翰?杜爾（John Doerr）將iMBO引入谷歌并發(fā)揚光大，升級為OKR（Objectives and Key Results）――目標與關鍵結果管理法。

用關鍵結果促成遠大目標

在商業(yè)模式穩(wěn)定、業(yè)績穩(wěn)步提升的企業(yè)，KPI是員工業(yè)績考評的重要工具。但是，很多企業(yè)定下了宏大目標，追求指數級增長，這時，KPI往往會暴露出局限（見副欄1）。而OKR則能突破這種局限，激發(fā)員工的主動性與企業(yè)發(fā)展?jié)撃堋?/p>

Objectives――設定目標

目標（O）即一個具體的方向或承諾，不應超過3～4個。鼓勵設置足夠挑戰(zhàn)的目標，以激發(fā)出員工的野心和熱情去實現(xiàn)它。好的目標應集中在重要的事情上，通常以年為期，并且盡量用SMART原則描述、觀察、測量。

Key Results――設置關鍵結果

關鍵結果（KR）即達成目標所需的可預見、可衡量的里程碑，每一個目標的關鍵結果應有3～4個。關鍵結果通常以季度為期，每一關鍵結果應包括數個具有時間節(jié)點的交付物，直至目標最終完成。

設置關鍵結果時，一定要注意是否有助于目標達成，如不能則應及時調整。關鍵結果可以描述業(yè)務交付結果或個人發(fā)展期望，好的關鍵結果能夠確保目標得到實現(xiàn)。應避免將日常工作寫進關鍵結果，防止出現(xiàn)“寫不寫OKR事情反正都要做”的誤區(qū)。

支持增量業(yè)務

初創(chuàng)公司，抑或是轉型變革的大型企業(yè)，都希望業(yè)務能夠從存量市場往增量市場突破，甚至實現(xiàn)指數級的增長。這是一個遠大的目標，相應地，業(yè)務模式也必須實現(xiàn)變革，才有可能實現(xiàn)目標。甚至有時候，目標或許還不那么明晰，業(yè)務模式更是需要探索。在這種情況下，設置KPI比較困難，而OKR則更能引導團隊思考，用相對一致的語言設定和調整目標，進行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，并與員工清晰溝通，讓大家了解公司的戰(zhàn)略變革，調動整體資源朝著同一方向努力。同時，OKR支持企業(yè)在創(chuàng)業(yè)或變革的過程中不斷試錯，幫助面對不確定性，尋找業(yè)務的突破點和創(chuàng)新點，共同實現(xiàn)轉型變革乃至指數級增長的遠大目標。

如圖表1所示，在企業(yè)存量發(fā)展的狀況下，且業(yè)務模式確定時，KPI無疑是個好選擇；從存量市場往增量市場突破且模式確定時，KPI與OKR結合是比較有效的績效管理方式。而當業(yè)務模式不確定時，無論存量市場還是增量市場，OKR都更適合。

科學制訂OKR的操作要點

OKR的實踐需要團隊或組織有良好的溝通機制，對領導者的要求很高。但即使沒有這些機制，實踐OKR也能幫助企業(yè)建立良性的組織氛圍。制訂OKR需要上級與下級的雙向溝通，適時調整確保目標完成的關鍵結果，并關注一些操作要點，讓OKR的設置更加科學（見圖表2）。

雙向溝通 提前設定OKR

在每一年開始前的一個季度，或者每個季度開始前的一個月，就應考慮下一年度或季度的OKR（見圖表3）。設定流程應自上而下，通常按照“公司―團隊―個人”的順序制訂，同時鼓勵員工自下而上參與交流，雙向溝通尤為重要。

管理者可以結合公司的發(fā)展重點，設計自己的OKR，供團隊討論、完善，一方面幫助他們理解為什么是這些目標與關鍵結果，另一方面聽取意見，讓團隊OKR更為豐滿，達成“這是大家都想做的”共識。制訂好后，下一級再制訂自己的OKR。

另外，也可以是領導者先讓個人制訂自己的OKR，再向上溝通。在個人OKR里，領導者應與員工深入探討，了解員工自己想做什么，目前負荷如何，幫助其制訂與團隊OKR協(xié)同一致的個人OKR，輔導、支持他成長。同時也可以利用每個員工的不同長處，使團隊OKR落實到個人。

不斷評估 適時調整OKR

在設置關鍵結果時，要不時地運用“充分和必要法則”來評估關鍵結果：為了實現(xiàn)目標（O），所有的KRs都是必須的嗎？是否可以減少和刪除？如果所有KRs都順利完成，是否就能確保目標實現(xiàn)？假如不能，還需要加入哪些KRs？

在OKR完成以后，評估關鍵結果是否達成，可以用分值、顏色等來表示。但是無論哪種表現(xiàn)形式，只需分為已完成、進行中、未完成三個等級，如評估結果可以是1分/0.5分/0分，或綠色/黃色/紅色等。

一般來說，如果能夠不斷滿足全部的目標和關鍵結果，那么在接下來的OKR設定中，可以繼續(xù)挑戰(zhàn)自己或團隊成員；但是如果不能滿足80%，那么說明OKR的設定可能超出了自己或團隊的能力，或者沒有設置最合適的KRs促進達成目標。那些比較重要卻又未完成的關鍵結果，需被調整至下一次OKR。

關注細節(jié) 科學制訂OKR

設定OKR時，還需要注意以下要點：

適當精確衡量 鼓勵運用SMART原則衡量OKR的最后結果，這意味著在一開始，OKR的制訂就得精確。但是這并不需要簽訂任務書，而是通過商談的方式解決；也不是硬性要求，在“摸著石頭過河”的過程中，OKR可以不必拘泥于SMART，而是在做的過程中不嗤晟啤T詿斯程中，領導者心中應對保底OKR有數，并帶領團隊向著挑戰(zhàn)性OKR努力。

注重溝通 建議領導者每兩周與每位團隊成員面談，溝通OKR實施狀況，幫助解決困難，及時調整、聽取員工建議。而在溝通的時候，領導者要注意盡量讓員工思考并表達想法，不要做過多干預。

與企業(yè)愿景看齊 OKR必須與企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略目標保持一致，并寫進OKR表單，以讓每位員工都銘記于心，并據此思考自己真正應該做什么。這樣，即使公司業(yè)務調整較快，OKR也能具有一定的穩(wěn)定性。并且，OKR是由員工主導的，可以根據變化在需要時進行調整。

不需要目標分解 OKR不用將目標自上而下分解到每個團隊成員，而是將目標公開，由成員自己思考：為了實現(xiàn)目標，我可以做什么，應該做什么，所做事情的價值與意義是什么，從而制訂自己的OKR。

先試點再推廣 OKR可以在整個組織中使用，也可以先在團隊中試點，進而推廣到需要的部門。首先應建立與OKR相關的共同語言，必要時還可引進具有實戰(zhàn)經驗的外部專家資源予以指導。此外，要給予員工充分的主動性，如果有成員認為某項工作對于實現(xiàn)目標十分有幫助卻不在OKR里，也可允許他在有余力的情況下去實施。

打造透明且主動的績效文化

OKR不僅是一種適用于企業(yè)高速增長、商業(yè)模式轉型變革時期的業(yè)務和目標管理工具，還有助于激發(fā)員工自驅力，建立公平、透明且主動的企業(yè)文化，并融入績效管理，打造卓越管理流程。

促進X型員工向Y型轉變

麻省理工學院教授道格拉斯?麥格雷戈（Douglas McGregor）在《企業(yè)的人性管理》一書中，提出了“X-Y”理論（見副欄2）。將X型員工轉變?yōu)閅型員工，是管理的重點和難點，OKR可以幫助實現(xiàn)這種轉變。谷歌、英特爾等企業(yè)的OKR之所以成功，就是因為他們尊重員工個性、善于調動員工的主觀能動性和野心，將人的成就導向與企業(yè)價值觀、組織目標結合起來，產生最大的企I績效。

配合人才發(fā)掘 OKR會讓組織考慮招聘更多Y型員工，也是發(fā)現(xiàn)高潛人才的參考工具。員工若能做到OKR的制訂與組織目標協(xié)調一致，具有一定的組織影響力，并經常能夠完成自己的OKR，就必定是真正的高潛人才。

重視基層員工 按照“公司―團隊―個人”的順序制定OKR時，OKR的目標由領導層與員工共同商討而來，鼓勵各級OKR都對員工公開，激勵員工自己發(fā)掘有價值的工作內容，創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，員工承擔更多具有挑戰(zhàn)性的工作，被賦予更大的責任和自，甚至可以參與決策和管理；領導者的主要職能則是定期、相對高頻地指導和服務，鼓勵放手讓員工去思考、去嘗試，60%的目標和關鍵結果可以根據基層的建議修改或調整。

帶動團隊有效溝通 OKR提供了一個結構性的方法，專注于整個公司的短期、長期目標與可交付的結果；便于部門、團隊之間的協(xié)調統(tǒng)一，不同部門坐下來討論彼此團隊的OKR，互相了解對方的工作內容，資源也能因此得以集中，避免沖突、浪費；通過溝通、評估和調整，確保實踐關鍵結果能夠達成目標。

促進員工積極思考 在KPI的績效文化中，由于績效與獎金掛鉤，員工面對分配給自己的指標，可能會討價還價，盡量爭取讓自己處于比較舒適的狀態(tài)。而OKR是員工自己提出、并與管理者共同商定的，其評分不與獎金直接掛鉤，這樣反而有助于員工打開思維，主動提出想法，激發(fā)工作熱情和創(chuàng)造力。

與績效管理軟性銜接

OKR不是績效管理工具，而是通過業(yè)務目標的管理，思考如何將目標落地，重在目標設置與過程管理，之后再與績效管理掛鉤。

績效管理≠績效考核 現(xiàn)今，很多所謂的績效管理還停留在考核階段，只看結果，不問過程；通過對結果的考評，評判員工的表現(xiàn)，或者據此將員工分級甚至作為淘汰的標準。結果，員工通常疲于完成考核指標，很少在不考核的地方花費精力。而績效管理在注重結果的同時也關注過程，鼓勵員工根據企業(yè)的發(fā)展方向和各級OKR，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作。

融入績效管理 OKR能夠輕巧地將績效管理日?；?，與招聘等其他模塊相配合。OKR可以獨立使用，也可用于考核，納入績效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績效考核的唯一指標。在實施OKR的過程中，可從績效體系的設置上進行引導，確保OKR的實施受到重視。

建設卓越領導力 管理者應在所做的事情上追求卓越，建設具有高度生產力、積極上進的員工隊伍，著重建立兼顧的上下級關系。OKR可以幫助管理者建立完整的計劃流程，鼓勵主動性與抓住重點，提倡將精力放在最重要的事情上，并通過管理者與團隊成員持續(xù)并定期地溝通，實現(xiàn)團隊氛圍提升以及領導力發(fā)展，確保目標實現(xiàn)，共同打造卓越管理流程。

副欄1 案例：心碎的小錢

績效考核業(yè)績討論要點范文第4篇

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。公司運用這一系統(tǒng)不但可以在整個組織內溝通他們的經營戰(zhàn)略，而且可以把公司的戰(zhàn)略目標分解到組織內的每個人，通過把經營戰(zhàn)略執(zhí)行、能力發(fā)展以及浮動薪酬體系相結合，從而激勵每一位員工為實現(xiàn)公司目標而努力。

平衡計分卡強調“平衡”的概念，它主要包括四個領域的戰(zhàn)略目標，即財務、客戶、流程、學習／成長。公司不僅要注重“結果指標”，比如財務和客戶，還要注重“驅動指標”，比如流程以及學習和成長。這四個方面的指標之間存在一種因果關系：“驅動指標”做得好，“結果指標”必然也能做得好。最重要的是，平衡計分卡不僅強調縱向統(tǒng)一，而且注重組織內跨單位跨部門之間的橫向協(xié)調。

中國的很多公司都聲稱他們已經實施了平衡計分卡。但是和他們交談之后，發(fā)現(xiàn)他們實際上只是 把傳統(tǒng)的KPI(關鍵績效指標)延伸到財務、客戶、流程和學習／成長 等領域， 而沒有把公司的經營戰(zhàn)略和平衡計分卡體系連接起來，并且項目也不是由高級管理團隊領導，只是在人力資源顧問的指導下完成。正是因為對平衡計分卡使用的不當，從企業(yè)內傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因為太復雜了”這樣的聲音。

平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授2004年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業(yè)成果，更在于它實施的過程。平衡計分卡的實施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經理人同心一致，共同制定公司的經營戰(zhàn)略，從財務、客戶、流程以及學習／成長四個領域全面考慮到企業(yè)經營的方方面面———把MBA學生在商學院里學到的所有知識都用到了真實的商業(yè)環(huán)境中。所以說，平衡計分卡對于培訓中國的經營領導者來說，同樣是一件強有力的工具。

筆者曾有幸為不少企業(yè)舉行過戰(zhàn)略和平衡計分卡研討會———包括跨國合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)。從中得到經驗是：企業(yè)如果想正確地實施這一系統(tǒng)，需要高級管理層的決心和承諾；公司的經營戰(zhàn)略需要清晰地傳達給每個人，所有員工都應該接受平衡計分卡培訓，他們需要理解實施戰(zhàn)略管理體系的重要性，以及如何把公司和部門的平衡計分卡分解到自己個人的平衡計分卡 。確實有些公司可能比其他公司需要更多的指導，因為有些公司對先進的管理工具接觸地較多，而有些則較少。然而， 最重要的成功因素不是公司先進與否，而是高級管理層的承諾和決心———我們和一些管理系統(tǒng)不是很先進的民營企業(yè)合作過，結果他們的平衡計分卡都實施得非常成功。

實施：注重組織內縱向和橫向的協(xié)調統(tǒng)一

我們的經驗是，平衡計分卡只要得到有效實施，就能夠給所在組織帶來可觀的收益———不管公司屬于哪個行業(yè)，也不論公司處于何種形勢。經驗同樣告訴我們，組織內橫向和縱向的協(xié)調統(tǒng)一是有效實施平衡計分卡的重要內容之一。

案例一：橫向失衡

某著名消費日用品民營企業(yè)。公司戰(zhàn)略是不斷推出新產品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。大家認為技術部門是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節(jié)，并成為公司進一步發(fā)展所要突破的瓶頸。

技術部門：感覺本部門的開發(fā)能力還是很強的，因為他們每年開發(fā)出100個左右的新產品，但是做的非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。

營銷（包括銷售）部門：老產品市場趨向飽和，迫切需要新產品來擴大市場份額，部門業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產品太少。每次公司會議他們總是對技術部門的能力提出質疑。兩個部門的關系也為此蒙上陰影。

在以上這個簡單的案例中，顯然在技術、營銷部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)。造成橫向失衡的原因是由于他們沒有從公司戰(zhàn)略目標的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部門的協(xié)調。看一下他們的績效考核指標：在技術部的績效考核指標中，我們只發(fā)現(xiàn)了他們對新產品技術開發(fā)數量的考核；營銷部的績效考核指標我們只發(fā)現(xiàn)了銷量和金額指標。顯然，這樣的指標設置也是橫向失衡的一個原因。各方的目標不同導致橫向各方的努力方向不同，而最終影響了公司的績效目標。

案例中的公司，在咨詢顧問的幫助下實施了平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：召集這兩個部門的經理共同考慮將部門間的要求和期望融合到平衡計分卡之間，分析誰是平衡計分卡所有者的內部客戶，明確這些內部客戶的需求、要求和期望，保證公司內部組織在橫向上取得最大的協(xié)調和合作。

經過咨詢公司的引導，雙方終于在這個問題上取得了共識。他們共同完善現(xiàn)有的產品開發(fā)流程，并設定一些雙方共同承擔的目標和指標，比如說：在“加強市場導向的產品開發(fā)”的目標中，他們設立了“新產品銷量”、“新產品成為公司主力產品的比率”等考核項目?！?案例二：戰(zhàn)略脫節(jié)

孫子曰：上下同欲者勝。

某著名地產類公司，現(xiàn)欲發(fā)展成一多元化集團。通過幾次與公司董事會的簡單交流，公司高層初步形成了公司戰(zhàn)略，包括以下四個要點：

1.維持現(xiàn)有的產品和客戶結構；

2.通過實施預算管理進行費用控制，增加利潤率；

3.提煉現(xiàn)有地產服務經驗，提供“管理”輸出服務；

4.多元化形成戰(zhàn)略產業(yè)鏈，各子公司業(yè)務必須從產業(yè)鏈中尋找定位和發(fā)展。

董事會和總經理希望建立新的績效考核系統(tǒng)能夠讓每個子公司認識到自己需要建立和集團戰(zhàn)略相連接的子公司發(fā)展目標并不斷改進績效。但是，對于非地產類的子公司，總經理沒有完整清晰地把這些戰(zhàn)略傳達給整個管理團隊，只是私下同各位子公司老總交換意見，并督促他們要大力改進自己子公司的各項績效指標。

集團欲引進新的績效系統(tǒng)來激發(fā)高級管理層拓寬本公司的發(fā)展思路，使大家對自己的業(yè)務管理更加負有主人翁意識和責任感。但是，公司戰(zhàn)略與各子公司的鏈接出現(xiàn)了戰(zhàn)略脫節(jié)，結果在各子公司的戰(zhàn)略目標和績效指標中，只能反映集團四個戰(zhàn)略要點的第1個和第2個要點。前兩點是公司原有業(yè)務的戰(zhàn)略目標，后兩點是集團今后的重點發(fā)展目標，其實老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點仍然放在原有業(yè)務，因此子公司的戰(zhàn)略與集團的要求產生了縱向的脫節(jié)。集團老總對此現(xiàn)狀的出現(xiàn)無可奈何，子公司的領導也郁悶不已。

在實施平衡計分卡的過程中，集團公司著力糾正了這個問題：

一、集團老總把各子公司領導召集到一起，公開宣講集團的發(fā)展戰(zhàn)略重點。增加集團戰(zhàn)略在公司高級管理層中的透明度，提高子公司對集團戰(zhàn)略的理解和支持，這種支持是建立在集團老總和各子公司反復討論、協(xié)商的基礎之上的。

二、建立平衡計分卡戰(zhàn)略實施管理架構以達到集團戰(zhàn)略在橫向和縱向的平衡。

三、每個子公司以集團的平衡計分卡初稿為指導方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點并建立平衡計分卡。

四、集團收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團層面的平衡計分卡，使集團戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達到協(xié)調統(tǒng)一。

任何與戰(zhàn)略脫節(jié)的績效管理體系都是失敗的體系，但是企業(yè)在建立各式各樣的績效管理體系時，最容易犯的錯誤恰恰就是與戰(zhàn)略脫節(jié)，從而造成橫向與縱向不一致的結果，采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失衡。

經驗：成功實施平衡計分卡的步驟與要素

經驗告訴我們，通過認真實施以下步驟，可以將平衡計分卡成為在公司的一個戰(zhàn)略管理流程得以實現(xiàn)：

明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡（包括財務、流程、學習與成長四個角度）；

將公司的平衡計分卡目標落實到各部門的計分卡中；

再落實到關鍵經理人和關鍵員工這一個層面；

在公司、部門和個人層面建立了績效考核和能力發(fā)展模型；

績效考核業(yè)績討論要點范文第5篇

述職報告,顧名思義,是領導干部、工作人員陳述自己在任期內的工作情況。下面就讓小編帶你去看看行政人事總監(jiān)個人工作述職報告范文5篇，希望能幫助到大家!

行政人事總監(jiān)述職報告1很快又迎來了新的一年，我在人事部擔任總監(jiān)工作也有半年了，我逐漸在部門的工作中逐步轉入正軌，現(xiàn)就接手后的工作總結如下：

一、招聘與檔案管理

招聘為了對酒店人員進行及時補充，跟進保障各部門用人時有人可用，有人可選，通常來說，招聘可分為常規(guī)招聘，和非常規(guī)招聘，常規(guī)招聘即指到滕州人才市場進行招聘，但滕州人才市場，還未形成一定規(guī)模，此類招聘對客房服務員、傳菜員的職業(yè)有一定效果，除了常規(guī)招聘外，我部還準備下一步與各大中專院校取得聯(lián)系，在有畢業(yè)生的季節(jié)，及時與學校聯(lián)系溝通，為方便人才進行儲備。

以上招聘的方法效果不是很明顯，除此之外，人力資源部加強與部門員工之間的聯(lián)系，鼓勵員工推薦身邊的朋友，介紹到酒店，這是一種人才途徑較廣的方法。

員工檔案是隨時掌握員工基本資料情況的資源庫，也是建立員工人才儲備的'一個重要環(huán)節(jié)，它包括員工手寫檔案，包括在職人員員工檔案，離職人員員工檔案，以及應聘人員檔案存檔三部分，檔案的建立以及有效管理，有利于人力資源部，隨時掌握在職人員以及人員流動情況，對于凡是來到酒店來應聘的人員，均建立檔案資料，作為人才儲備資料，以便于部門需要人時隨時查閱，可大大減低招聘率。

二、人事檔案及相關資料

為了方便開展人事工作，規(guī)范管理人員情況，部門根據工作需要，在趙總的指導下，建立了相關人事表格，包括《招工登記表》《入職審批表》《人動表》《假期申請表》《調資表》等，也加強了各部門與人力資源部之間工作的溝通性。

三、安全責任

做為部門的安全責任人，我隨時注意部門的日常防火及安全隱患。

(1)與其他部門溝通及轉達人力資源部的使用及培訓信息給有關部門和分管老總。

(2)與其他部門做好溝通，配合質檢部處理員工的投訴。

(3)需進一步掌握的知識和技能。熟悉國家勞動法、酒店制訂的各項規(guī)章制度，掌握各部門用工和培訓情況，熟練操作電腦、熟悉word、E__cel等軟件的使用，以便于更好的為酒店服務。

以上是對____年工作的總結和對____年工作的展望，相信新的一年工作中我能夠更好的發(fā)揮自身的優(yōu)勢和潛能，將人事工作提高一個新臺階。

行政人事總監(jiān)述職報告2一年很快就過去了，結束了20____，我們很快就會迎來新的20____，我也對人事總監(jiān)一年工作做了一個總結，以下是我的總結：

一、20____年度主要工作

1、帶隊伍

一個快速發(fā)展的企業(yè)此階段需要做好三件事：定戰(zhàn)略、組班子、帶隊伍。作為一名中層管理人員在執(zhí)行公司戰(zhàn)略的前提下，帶好自己的隊伍是工作之首，是突破“能力”瓶頸、使團隊穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)揮作用的根本保證。為了達到預期，部門采取了變“參與者”為“責任人”，變“指揮”為“輔導、支持”等措施和方法，極大地提高了部門成員單兵作戰(zhàn)能力和協(xié)同作戰(zhàn)能力，工作效率和質量整體上得以提高。更主要的是，每個團隊成員就像一顆顆火種，在人力資源工作推進的道路上，照亮了自己，也照耀著他人。

2、直接參與的工作

20____年直接參與的工作(詳見月度工作匯報表)歸類總結，有以下幾個方面：

(1)基礎管理性工作。該類工作主要是考勤、績效、工資等統(tǒng)計表的審閱、復核;部門對內、對外行文的審閱等。

(2)工作計劃的制定及實施過程中的必要輔導。

(3)薪酬標準編制、績效考核等項具體工作的實施或參與。

(4)項目性工作的籌劃與參與。

3、倡導、弘揚公司文化

倡導、弘揚公司文化——看不見、摸不著，但卻有著后效應及重大影響。

人資作為一個對內、對外的窗口，打交道的人較多，一定程度上扮演了公司“形象代言人”的角色，對此，我們倍感壓力并非常珍惜和重視。無論是招聘、與員工交流溝通還是其它方面，有意無意地規(guī)范自己的行為，倡導公司的理念。久而久之，在自我提升的基礎上，也使大家感受到公司的魅力，向內向外傳遞了公司的良好信息。

二、一年的工作經驗、不足、體會

20____年，人力資源部內部工作的運轉較去年順暢、規(guī)范很多，逐步從繁雜的事務性工作解脫出來，能夠騰出精力做其它更重要的工作。

總體來講，20____年度的收獲莫過中基層人員關注做事及以結果為導向的理念建立與運用——這對公司健康、持續(xù)地發(fā)展非常重要。誠然，這絕非人資自身的業(yè)績，而是與公司高層堅定不移的企業(yè)發(fā)展信念息息相關，但卻是對人資工作強有力的支持與鼓舞。不過，時不待我——隨著市場競爭力的提升和管理需求的增強，人力資源部的工作已經從部門擴展到企業(yè)的方方面面，也就是說哪里有人，哪里就有人資工作。

20____年資工作將更為艱巨：一方面要深化并規(guī)范部門各項工作，二是要滿足公司該發(fā)展階段對人資的需求。做好這些，需從重點從以下幾個方面做好準備：一是人資工作人員的專業(yè)水平及人員匹配;二是公司及各部門領導對人資工作的認知和重視程度;三是人資工作開展的方式方法。

三、對本部門人員設置、工作流程及管理模式和對公司管理的建設性意見

想法和建議日常與主管領導有過一些溝通，在部門總結中也會提到，在此就不多說了。只是，有幾個工作習慣等，認為對工作效率、工作質量的提升比較有幫助，供參考：

1、日常文檔管理

(1)注意行文或報表的排版。排版包括頁邊距、字號、行間距等——這往往在編寫文檔之處就要設定——開始設定標準，后邊的自然都標準了(當然，根據情況最后可適當調整)。

(2)要善于運用目錄。目錄起到提綱挈領的作用，通過其即可對整個文檔有了大概了解，也便于歸檔。當然，目錄可以與統(tǒng)計表、記錄、考核的功能結合起來，這對內部管理非常必要。

(3)文檔名稱標識清晰。見過好多人，找資料時自己甚至都頭暈了，甚至改過沒改過自己都不記得了——這與自身文檔標識的習慣有關。建議其一是標注清晰，二是有序。例如：在編文檔，可用“文件名+稿次”標注，定稿后，可將其之前幾稿放入“作廢參考”文件夾或直接刪除，當然，也可用涂色來區(qū)分異動的內容等;日常管理類文檔，文件夾可用“文件名+年度”區(qū)分等。

2、各項工作在實施之前先做好籌劃

開展各項工作的精髓就是“PDCA”——這個“P”就是策劃、計劃，也就是說在做之前先要盤點盤點到底有哪些工作內容，誰做，怎么做，什么時候做，做到什么程度等，這些本身并沒有什么難度，難的是建立工作思維習慣，否則，忙忙碌碌而不得要點或者事倍功半。

3、辦公用品的選用

十一孔袋、夾以及手風琴票據夾對未歸檔前的工作資料、單據的整理非常有幫助，成本也很低。

行政人事總監(jiān)述職報告3一、緒言

2009年7月9日，我被正式任命為盈眾都贏上海大眾汽車銷售服務有限公司行政總監(jiān)。7月13日，在總經.的提撥下，我同時兼任行副總經.職務。主要職責為參與公司戰(zhàn)略制定與業(yè)務支持、開發(fā)與維護合作伙伴、行政事務管理與人事任命、公司博客更新與新聞等。我的工作目標是以“規(guī)范化管理、程序化動作、制度化約束、文明化辦公”為指導，達到管理、事務、服務一體化的.體目標。在這期間，感受到團隊支持下取得進步的喜悅，感受到團隊合作下取得成效的自信，同時也感受到工作沒能面面俱到留下的遺憾與思索。下面我將介紹所取得的業(yè)績以及存在的問題與改進措施。

二、主要業(yè)績

(一)公司戰(zhàn)略制定與業(yè)務支持

1、2009年7月9日，公司成立之初，參與公司創(chuàng)立大會，共同討論制定了公司名稱、公司LOGO、經營理念以及公司文化。

另外，在公司高管參加培訓期間，不斷創(chuàng)新公司隊形展示，積極參與討論并發(fā)言，努力為團隊爭取榮譽。

2、2009年7月11日，參與制定《大型投標拜訪計劃書》，主要負責.購方公司背景及決策者背景信息調查及分析，組織并安排拜訪時間、地點、人員、資料以及特色禮品。

(二)開發(fā)與維護合作伙伴

2009年7月13日，負責與盈眾傳媒總經.葉文婷、眾贏汽車俱樂部總經.王智聰洽談合作意向，并與兩家公司達成合作共識。2009年7月14日，組織籌備了本公司與盈眾傳媒、眾贏汽車俱樂部的合作協(xié)議簽署活動，分別簽署《盈眾DOING公司與盈眾傳媒合作協(xié)議》與《大眾車主共同服務協(xié)議》，并在協(xié)議簽署后與兩家合作公司保持密切地聯(lián)系，相信兩項合作協(xié)議的簽署與實施將為公司創(chuàng)造前所未有的經濟利益。

(三)行政事務管理與人事任命

1、定期安排召開公司高層管理者會議，包括總經.、營銷總監(jiān)、運營總監(jiān)、財務總監(jiān)，會議內容主要包括公司已有業(yè)績及存在的問題、提出解決方案、明確公司發(fā)展現(xiàn)狀與的...、制定公司未來發(fā)展方案、人事指派與調動等。

2、通過一段時間的觀察與考核，營銷總監(jiān)涂炎民思維敏捷、善于演講，我對于任命他為公司新聞發(fā)言人的提議在公司高管會議中以全票通過。

(四)公司博客更新與新聞

1、參與公司博客創(chuàng)建，編輯并上傳公司高管介紹，不斷發(fā)表博文更新公司博客。

同時最大限度地調動親人、朋友、同事對博客的關注度，提高博客的點擊量與影響力。

2、及時公司各類新聞，包括公司創(chuàng)立、業(yè)務拜訪、合作談判等。

三、問題和改進措施

在同事們的合作與支持下，雖然初步取得管理、事務、服務為一體的成效，但是在履行職責中仍然存在以下三點不足：

1、公司制度執(zhí)行力度不夠，常常導致公司高管會議由于個性差異與觀念差異發(fā)生持久爭執(zhí)，從而浪費時間與精力，效率有待提高。

2、沒有充分調動公司所有成員的工作熱情與團隊精神，團隊業(yè)績較為落后。

3、培訓任務完成度沒有達到“先緊后慢，未雨綢繆”的要求。

針對以上三點不足，我提出以下具體改進措施：

1、召開公司高管會議時，堅持戴上“藍色思考帽”，以邏輯思維與.性分析為指導，及時阻止無意義的爭執(zhí)，將焦點回歸到正軌，.中精力解決問題，追求高效率。

2、首先戴上“黃色思考帽”，肯定與贊揚公司成員所做的努力與所取得的成就，再“白色思考帽”客觀地指出成員做的不足之處，并提出改進的意見。

同時為每一天設定目標，充分激發(fā)成員的激情與潛力，通過團隊合作共同完成目標任務。

3、每天進行任務回顧并進行合.安排，做到任務完成進度快于時間進度。

行政人事總監(jiān)述職報告4我被公司聘任為人事行政總監(jiān)，分管人事行政部工作。在集團公司領導班子和同事的關心、支持下，通過個人認真學習，扎實工作，全面履行了自己的職責和義務，較好地完成了所分管的工作。在理論水平、工作經驗等方面都有了一定的提高?，F(xiàn)述職如下：

回顧的.工作情況：

是公司快速發(fā)展的一年，公司d地塊的交付使用、c地塊1期的開盤以及c地塊2期和a地塊的方案設計，每一步都目標明確、踏踏實實。公司蓬勃發(fā)展的同時人事行政部為公司發(fā)展提供較好的后勤保障和人事支持。

1、人員招聘。

今年全年招聘總計51人，辭職45人，新招仍在職工作的有36人，招聘崗位涉及到技術員、安全員、保安、保潔、客服、文員、物管、水電工等。人員招聘相對集中在基礎崗位，人員的招聘總體上能滿足公司的發(fā)展需要，但也有部分崗位招聘存在困難，如：物管員、法務專員等，現(xiàn)仍在招聘中。

2、社保和薪酬工作。

在社保方面，公司為符合參保條件的員工辦理了參保手續(xù)，為所有參保人員及時繳費。為了處罰不盡職盡責的員工，有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，從而推進企業(yè)的發(fā)展。公司績效考核制度已經形成，而公司的組織架構已基本穩(wěn)定，下一步月度考核打分機制應步入正軌。

總之，在明年工作中除上述三方面外，還應在員工關系、部門溝通、制度等方面加強建設。

行政人事總監(jiān)述職報告5各位股東、各位領導、各位同事：

大家早上好!

已經過去的____年，是我到公司的第三個年度。也是我到公司以來工作、學習上進步最大、收獲最多的一年?；仡櫼荒甑墓ぷ?，在上級領導的關心、幫助和指導下，在公司所有同事的鼎力支持和配合下，我立足行政人事總監(jiān)的本職崗位，勤勉努力，積極進取，主動做好與崗位有關的每一件事?，F(xiàn)對一年來的工作進行如下述職，請大家審議。

一、主要工作

1、隨著公司的發(fā)展制定和調整人力資源規(guī)劃

企業(yè)目前處于跨越發(fā)展的關鍵時期，伴隨企業(yè)的發(fā)展，制定近期人力資源規(guī)劃，并在此基礎上制定了職務編制、人員配置、人員培訓與開發(fā)、薪酬制度和績效考核等方面的人力資源管理方案及全局性計劃，旨在使企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中提高競爭力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源的保證和服務，為企業(yè)的有序運營提供堅實的基礎。

隨著今年企業(yè)發(fā)展情況的變化，下一階段將作進一步的人力資源配置研究，對近、中期規(guī)劃進行修訂調整，使之貼近企業(yè)實際。

2、招聘工作

招聘是20____年公司人力資源工作的重點。公司在網上持續(xù)招聘信息，并六次參加中、大型現(xiàn)場招聘，同時也積極鼓勵內部員工推薦。通過多樣的招聘方式，在一年里我們共通知應聘六百余人，組織面試五百余人次，辦理行政管理、財務、技術、營銷等崗位錄用手續(xù)53人。隨著公司的發(fā)展，我們員工的隊伍也在不斷壯大，在企業(yè)文化與企業(yè)精神感召下，愿以企業(yè)平臺為舞臺、以企業(yè)發(fā)展為使命的員工也越來越多。

3、培訓工作

根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，帶領職能部門進行員工培訓的組織工作，分別針對高層管理人員、中層專業(yè)人員、基層員工的不同需求展開了不同內容的培訓。除了新員工入職培訓外，還展開了以下培訓：高層人員的培訓側重領導力、執(zhí)行力與管理能力的提升;中層人員主要在于執(zhí)行力、業(yè)務能力的提升;針對專業(yè)崗位的人員，組織了財務知識培訓、營銷培訓、安全知識培訓等。全年共開展內部培訓三十余次，參訓人員達300余人次。送外培訓十三次，參訓人員達50余人次。個人制作了《企業(yè)發(fā)展簡介》、《公文處理辦法》、《執(zhí)行力》等培訓課件，并對公司部分員工進行了課堂培訓。

4、組織機構設置及職能管理

以實現(xiàn)公司發(fā)展整體目標進行組織機構設置，并結合公司實際，對公司和各所屬公司組織機構進行中期調整，合理分工、協(xié)調運行。明確各部門、崗位定位和職責，擬定崗位上升通道，組織編寫崗位操作流程藍皮書，發(fā)揮管理效能，強化企業(yè)內部機構溝通、協(xié)作意識。

5、薪酬與績效管理

薪酬與績效管理對公司各項工作的開展起到輔助的作用，關系到員工工作的積極性和切身利益，此項工作讓我深感責任重大，為此，在方案制作和應用過程中，不斷測算，收集數據，力求在公司發(fā)展的不同階段制定符合實際的管理辦法。一年里，結合企業(yè)實際，運用五級工資制和三級九崗薪酬法，先后制定了__________等公司薪酬制度和績效考核制度，擬定了________公司前期暫行薪酬標準和考核辦法，并在實施的過程中不斷修訂、改進。此外還草擬了企業(yè)年度利潤獎勵辦法、股權激勵方案等制度，須在后期討論完善。

6、規(guī)范勞動用工管理

以前期《勞動用工管理制度》為基礎，做好員工勞動關系規(guī)范管理工作，加強勞動合同管理，嚴格要求，規(guī)范流程，對涉及員工及企業(yè)利益的事慎重對待，對下屬公司勞動關系問題及時給予合理建議，避免勞動爭議。工作中遇到的特殊情況以顧全企業(yè)整體利益為前提，不推諉、不激化、尊重員工、堅持原則，并予妥善處理。

7、企業(yè)文化建設

組織、參與提煉制定了公司《________規(guī)》和企業(yè)核心理念，印發(fā)了《________》，以早會、夕會、背誦等形式予以大力推行，并以培訓、表彰會、各項集體活動為載體深入宣傳，以塑造企業(yè)精神，提高企業(yè)凝聚力，統(tǒng)一全員價值觀，打造團隊核心競爭力。

8、完成上級領導安排的各項任務

一是配合參與________投資項目工作，多次出差________，完成了項目前期配合調研、現(xiàn)場踏勘、公司注冊、項目商業(yè)計劃書的編撰、合作單位聯(lián)系、基礎制度的擬定、招聘渠道的建立、臨時房屋租賃、項目開工儀式的組織、臨時證照延期辦理、參與增資擴股方案擬定等工作;二是參與聯(lián)系專業(yè)律師處理了公司兩起業(yè)務糾紛。

二、存在的問題和不足

1、企業(yè)文化宣貫有待深入。

文化是企業(yè)之魂，企業(yè)文化的推進目前只是深入記憶，但遠未達到深入人心的目標，對企業(yè)文化深刻內涵的詮釋與解說工作還未完成。

2、制度落地有待加強。

公司的各項管理制度在逐步完善，但監(jiān)督與檢查程序未落到實處，執(zhí)行慣性尚未形成。

3、招聘渠道有待拓寬。

迫切需要建立人力資源庫，以滿足跨越發(fā)展的企業(yè)人力需求。

4、個人綜合能力有待提高。

須進一步加強學習，大幅提高專業(yè)水平和綜合管理能力，更好地為企業(yè)服務。

三、20____年的工作計劃

1、管理要為基層服務。

轉變觀念，避免工作浮于表面。人力資源工作要深入到下屬公司，改進工作方法，按照公司“會議管理制度”定期深入基層了解溝通、解決問題，圍繞企業(yè)發(fā)展、圍繞服務基層來開展工作。

2、提高績效管理水平。

績效管理方面要投入更多時間和精力，對現(xiàn)行的績效制度進行效果分析，對每月的考核成績進行跟蹤檢查與測評，每月一次績效管理會議，對各單位績效考核工作進行抽查，對各崗位關鍵指標進行量化評定，以嚴格的檢查程序推動績效考核工具發(fā)揮實際作用。

3、加快企業(yè)文化的深入推進。

組織編輯完成崗位操作流程藍皮書、戰(zhàn)略發(fā)展手冊和企業(yè)形象宣傳片。完成企業(yè)核心理念的釋義，并以實際案例進行闡述，研發(fā)企業(yè)文化講解課件，面向全體員工廣泛宣傳，將員工個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，建立一支有統(tǒng)一價值觀的核心員工隊伍。

4、加強用工計劃管理。