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績效考核完成情況范文第1篇

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)師；人力資源管理；績效考核

績效考核主要是通過科學(xué)的管理方法，對事業(yè)單位內(nèi)部員工日常工作行為以及工作業(yè)績進(jìn)行評估考核，進(jìn)而對員工在事業(yè)單位中的作用進(jìn)行客觀的評價，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)步，促進(jìn)事業(yè)單位管理水平的提升，充分發(fā)揮每一位員工的主觀性。績效考核還能夠為人力資源的調(diào)配提供重要參考。本文主要就事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)師人力資源管理中的績效考核進(jìn)行分析：

一、事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)師人力資源管理績效考核現(xiàn)狀分析

事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)師屬于人力資源管理中的一部分，在具體管理中相應(yīng)的也采用了績效考核，通過績效考核為經(jīng)濟(jì)師的分配提供依據(jù)，然而在實際的績效考核過程中卻存在著較多的問題，具體的有以下幾點：（一）不完善的績效考核制度體系。事業(yè)單位中經(jīng)濟(jì)師在績效考核過程中，主要以績效考核體系為依據(jù)對經(jīng)濟(jì)師做出評價，通過績效考核一方面為經(jīng)濟(jì)師的日常調(diào)配提供參考，另一方面通過績效考核還能夠調(diào)動經(jīng)濟(jì)師工作的主動性和積極性，這些都需要以完善的、公平的、客觀的績效考核體系為前提。事實上當(dāng)前我國事業(yè)單位績效考核管理體系并不完善，缺乏針對性的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。對于不同事業(yè)單位而言，缺乏針對性的、符合自身實際情況的績效考核。部分績效考核標(biāo)準(zhǔn)局限于理論性方面，缺乏針對性的績效考核指標(biāo)，部分指標(biāo)缺乏具體化，忽視了不同事業(yè)單位本身的特點，這樣造成了對經(jīng)濟(jì)師績效考核的不完整[1]。（二）實際績效考核工作中主觀性較強(qiáng)?？冃Э己诉^程中應(yīng)保證考核的公平、公正以及客觀性，但是大部分事業(yè)單位進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)師績效考核過程較為簡單，而且容易受到主觀因素的影響，比如：參與對經(jīng)濟(jì)師績效考核的人員可能會根據(jù)自身對經(jīng)濟(jì)師的成見或者是個人崇拜造成主觀影響。此外，如果某次績效考核對經(jīng)濟(jì)師的調(diào)配影響較大，經(jīng)濟(jì)師可能私下走動，尋求參與考核人員的幫助；績效考核中會涉及到行為考核和業(yè)績考核，但是大多數(shù)情況下，事業(yè)單位對經(jīng)濟(jì)師的考核側(cè)重于業(yè)績考核，忽視了經(jīng)濟(jì)師的行為考核，造成了實際績效考核過程中存在較多問題，影響到實際的績效考核。

二、事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)師人力資源管理績效考核方法分析

所謂的績效考核就是在人力資源管理中通過科學(xué)、公正的的管理方法，對企事業(yè)單位中員工日常工作所作出成績的客觀評估和分析，在績效考核中需要有明確的績效考核指標(biāo)、績效考核的評價、對績效考核結(jié)果的分析以及績效考核后的目標(biāo)等。綜合國內(nèi)大多數(shù)企事業(yè)單位，在人力資源管理績效考核方面主要采用的方法有強(qiáng)制分配法、簡單排序法、目標(biāo)管理法、工作記錄法以及要素評定法等?，F(xiàn)階段在事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)師人力資源管理績效考核中可采用PDCA績效考核方法。所謂的PDCA績效考核方法主要包括：P階段（Plan，計劃）、D階段（Do，實施）、C階段（Check，檢查）以及A階段（Action，處理），在具體到績效考核中對應(yīng)的是績效考核的準(zhǔn)備階段、具體實施階段、考評階段以及應(yīng)用階段等。不同階段對應(yīng)著不同的工作要求。在準(zhǔn)備階段需要完成績效計劃，通過績效計劃明確不同人員需要完成的績效目標(biāo)情況，根據(jù)實際情況可制定月度、季度、半年或者是1年的績效計劃。在績效計劃中需要有明確的績效考核指標(biāo)，比如：經(jīng)濟(jì)師日常業(yè)務(wù)計劃；預(yù)算體系管理是否符合規(guī)范要求；物力、財力的利用效；日常工作對經(jīng)濟(jì)的監(jiān)督管理情況；經(jīng)濟(jì)管理中的風(fēng)險控制意識等；通過績效考核計劃可對經(jīng)濟(jì)師需要完成的內(nèi)容、完成的程度、完成的質(zhì)量以及在完成過程中的相關(guān)權(quán)限等做出要求，績效計劃需要有針對性，以部門總體績效計劃為基礎(chǔ)，將其劃分并落實到每一個員工身上，使得不同員工明確自身的崗位職責(zé)以及需要完成的績效。在實施階段主要是根據(jù)制定的績效計劃以及績效目標(biāo)進(jìn)行實施，在這個階段需要多個部門以及人員之間的溝通交流，便于交換各類信息，通過信息資源共享使得不同人員了解到績效計劃的進(jìn)展情況、在實施中存在的問題和困難、需要的應(yīng)對措施等。在績效計劃實施階段，主要是通過交流收集相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，通過交流掌握績效實施情況，將績效考核落實到過程中。在考評階段主要是將不同人員績效完成與績效計劃內(nèi)容進(jìn)行比較，在考核過程中為了保證績效考核的公平性和客觀性，除了有對應(yīng)的管理制度外，通?？刹捎媚涿己说姆椒?。也就是將被考核者的績效目標(biāo)、自評結(jié)果以及相關(guān)資料裝在一起，然后進(jìn)行編號，然后由考核者在不了較被考核者個人信息的情況下進(jìn)行考核，從強(qiáng)制分配法、簡單排序法、目標(biāo)管理法、工作記錄法以及要素評定法中選擇出一種方法進(jìn)行績效考核。從而能夠客觀的對不同員工的績效考核情況做出判斷。在應(yīng)用階段主要是根據(jù)績效考核情況，對不同員工在工作期間的成績和不足做出分析，便于為后期績效計劃的制定以及員工個人在后期工作中的行為進(jìn)行完善[2]。

三、結(jié)束語

績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中具有重要作用，在具體的績效考核過程中需要根據(jù)被考核人員的工作特點，通過PDCA循環(huán)績效考核方法對事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)師人力資源績效做出評價，通過循環(huán)不斷提升個人績效。

作者:梁小芳 單位:煙臺北方城大型市場管理委員會

參考文獻(xiàn)：

績效考核完成情況范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議

如今很多企業(yè)在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。

一、對績效考核和薪酬管理的闡述

1.績效考核。

作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核是采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個人發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己瞬粌H是員工薪酬的參考標(biāo)尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定企業(yè)目標(biāo)，以一定時期目標(biāo)為基準(zhǔn)制定符合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，分解目標(biāo)，提高效率，約束員工的同時激發(fā)工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益同時實現(xiàn)員工自我價值[1]。

2.薪酬管理。

簡言之就是對員工薪酬進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。企業(yè)的經(jīng)營者重視薪酬管理，因為它不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發(fā)揮尤為重要。

二、績效考核在薪酬管理中的作用

績效考核的作用是通過客觀評價業(yè)績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，通過員工良好的個人績效推動企業(yè)組織績效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.企業(yè)層面分析

從企業(yè)層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標(biāo)為小目標(biāo)，有利于企業(yè)資源合理分配；員工根據(jù)績效考核結(jié)果取得相對應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業(yè)對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.員工角度分析

從員工層面來說，以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動性，以績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標(biāo)，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己诉€能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個人潛能，實現(xiàn)自我價值。

三、績效考核中可能存在的問題

1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、操作性不強(qiáng)

績效考核必須要有標(biāo)準(zhǔn)，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果才能客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準(zhǔn)確、越符合實際。如果績效考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于評價概念沒有給出細(xì)化的解釋，考核就會出現(xiàn)“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.定量指標(biāo)少、主觀性強(qiáng)

績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標(biāo)必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標(biāo)比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標(biāo)時會因為考核者對標(biāo)準(zhǔn)的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評價結(jié)果。

3.考核體系單一

在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷；在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒有形成完整的動態(tài)考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略不同工種的差異性；以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績效考核的結(jié)果存在偏差。

四、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的建議

1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅持以績效為導(dǎo)向

不同企業(yè)應(yīng)從實際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實際對薪酬結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績貢獻(xiàn)差別，崗位高者、貢獻(xiàn)大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績貢獻(xiàn)差別，強(qiáng)有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時期工作的動態(tài)過程，個人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動態(tài)調(diào)整；這一薪酬管理動作的完成需要專業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。

2.完善績效考核制度和考核方法

建立科學(xué)的績效考核制度，科學(xué)進(jìn)行工作分析，確定不同崗位績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核；量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機(jī)結(jié)合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用；績效考核內(nèi)容應(yīng)該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進(jìn)行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開展的績效考核機(jī)制[3]；考核結(jié)束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進(jìn)計劃，以期企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。

五、結(jié)束語

綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性；對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，從而促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]馮曉蕓.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經(jīng)營管理者,2015,05:210-211.

[2]馬俊英.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業(yè)改革與管理,2016,02:64.

績效考核完成情況范文第3篇

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 綜合績效考評 制訂 實施 評價

全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列運作，滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，提升了企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方式。然而在實施過程中，重視預(yù)算編制，忽視績效考評；績效考評與全面預(yù)算脫節(jié)，兩者未能緊密關(guān)聯(lián)；或者績效考評體系不夠健全或完善，甚至脫離實際；企業(yè)的戰(zhàn)略意圖未能通過全面預(yù)算得以充分體現(xiàn)；考評的激勵機(jī)制不完善，等等問題，影響了全面預(yù)算管理的有效實施。

一、績效考評的意義

績效考評作為全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是衡量全面預(yù)算實施成果的有效手段。為了正確把握預(yù)算管理的各項活動是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，就需要借助一定的方法來對預(yù)算管理所取得的成果進(jìn)行科學(xué)評價?？冃Э荚u正是針對這種需求，通過設(shè)計科學(xué)的、完整的、切合實際的考核體系對預(yù)算實施結(jié)果進(jìn)行考評，使企業(yè)管理層意識到各項經(jīng)營管理活動尤其是預(yù)算管理活動是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，是否沿著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前行，未來是否需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。績效考評作為預(yù)算管理的最后一環(huán)，是對預(yù)算管理工作的自我總結(jié)、檢查、評估。預(yù)算管理績效考評的結(jié)果既是對企業(yè)過去預(yù)算管理工作的總結(jié)和激勵獎懲的依據(jù)，更是為未來預(yù)算管理甚至戰(zhàn)略目標(biāo)重新定位提供有力的支持。

績效考核通常由企業(yè)董事長領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)，財務(wù)總監(jiān)參與，戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源等部門成員組成的績效考核小組來實施。其主要職責(zé)包括根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，按照考核對象職責(zé)，以全面預(yù)算為依據(jù)，明確考核內(nèi)容，制訂考核目標(biāo)，設(shè)計評價方法，充分體現(xiàn)績效考核體系的公開、公平、公正。同時，也需要擬訂與績效考核體系相適應(yīng)的激勵機(jī)制，有效的激勵機(jī)制不僅能促進(jìn)考核對象重視績效考核，更能激勵考核對象努力完成考核目標(biāo)。綜合績效考核要結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，審時度勢，揚長避短，充分利用現(xiàn)有資源，設(shè)計出一套科學(xué)、合理、全面，且具有挑戰(zhàn)性的綜合績效考核體系。

二、綜合績效考評體系的內(nèi)容

綜合績效考評體系一般由財務(wù)定量指標(biāo)和綜合管理定性指標(biāo)兩部分組成。財務(wù)指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定目標(biāo)績效領(lǐng)域，包括競爭能力、盈利能力、資產(chǎn)運營能力等。

1.財務(wù)指標(biāo)――定量：（1）競爭能力，權(quán)重15%。目標(biāo)領(lǐng)域：市場管理（評價指標(biāo)如新接訂單、某新產(chǎn)品新接訂單）；考核目標(biāo)（20××年目標(biāo)）、評估方法（評估計算方法，略，下同）。（2）盈利能力，權(quán)重30%。目標(biāo)領(lǐng)域：生產(chǎn)管理（銷售收入），成本控制（毛利率，可控費用），利潤控制（凈利潤，凈資產(chǎn)收益率）。（3）資產(chǎn)運營能力，權(quán)重25%。目標(biāo)領(lǐng)域：資產(chǎn)管理效率（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量）。

財務(wù)指標(biāo)一方面需要確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，要制訂科學(xué)、合理的考核目標(biāo)和評估方法，使考核目標(biāo)既非輕易即可完成，也非根本無法完成，要以全面預(yù)算為考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。通過采用歷史值、預(yù)算值對考核目標(biāo)的模擬測算，為考核目標(biāo)的合理性、科學(xué)性、可行性提供數(shù)據(jù)支撐，同時也檢驗了預(yù)算編制的可靠性、合理性。另一方面考核目標(biāo)評估方法與考核目標(biāo)緊密相關(guān)，科學(xué)、完善的評估方法能夠積極引導(dǎo)考核對象盡最大努力完成考核目標(biāo)，但同時又不能片面地完成部分目標(biāo)而放棄另一些目標(biāo)。因此，必須設(shè)計全面、綜合的績效考核辦法，將考核目標(biāo)和評估辦法緊密結(jié)合，從考核對象的實際出發(fā)，分析指標(biāo)完成的可行性，避免片面地追求某個單項指標(biāo)的完成，而忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展利益。

2.管理指標(biāo)――定性：（1）發(fā)展能力，30%，包括投資管理能力（項目完成率、年度投資額、預(yù)算偏差率）；研發(fā)能力（科研計劃完成率，發(fā)明專利申請、實用新型專利申請增長率等）；質(zhì)量管理能力（外部質(zhì)量損失程度）；節(jié)能降耗（能源單耗降低能力）；信息化管理（ERP系統(tǒng)的使用效率）；人力資源發(fā)展（控制總量、盤活存量、提升素質(zhì)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)）。（2）安全生產(chǎn)（事故發(fā)生數(shù)）。管理指標(biāo)是在財務(wù)定量績效指標(biāo)評價的基礎(chǔ)上，對企業(yè)經(jīng)營管理水平進(jìn)行的定性分析。

三、績效考核激勵制度

為充分發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)，就要將績效考核與獎懲機(jī)制相結(jié)合，企業(yè)應(yīng)建立健全與績效考核相配套的獎懲機(jī)制以更好地推進(jìn)績效考核的進(jìn)行。使考核對象在考核前就明確業(yè)績與激勵之間的密切關(guān)系，使個體目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，從而使得員工自覺地調(diào)整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)的考核指標(biāo)。激勵辦法一般由工資總額和績效獎金兩個部分組成。即在預(yù)算年度開始前，企業(yè)董事會下達(dá)年度工資總額的預(yù)算指標(biāo)，企業(yè)必須在工資總額的預(yù)算范圍內(nèi)使用，不得超支。在年度指標(biāo)完成之后，根據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)完成情況給予一定的績效激勵?？冃Ъ钜卜譃榛炯詈透蛹顑煞N方式，基本激勵是指在不考慮績效完成情況的前提下，按其年度工資總額預(yù)算給予固定比例的獎勵；浮動激勵是指在基本激勵的基礎(chǔ)上，再結(jié)合企業(yè)績效考核得分予以浮動比例的獎勵，形成基本加浮動的預(yù)算績效激勵模式，從而體現(xiàn)績效考核的公平、公正，激勵企業(yè)員工努力完成績效考核指標(biāo)。

同時，企業(yè)未來的工資總額增長也要與績效考核指標(biāo)完成情況掛鉤。企業(yè)每次調(diào)整工資總額，在考慮通貨膨脹因素的影響下，給予基本的調(diào)整比例。然后，再根據(jù)各企業(yè)近幾年的績效考核指標(biāo)完成情況，按不同比例給予工資總額的增長幅度，完成得越好，調(diào)增幅度越大。這一工資總額的調(diào)整方法可有效地激勵企業(yè)員工積極地融入到績效考核中，更努力地完成考核目標(biāo)，起到了人人參與、人人重視的良好效果。

四、綜合績效評價體系簽署

綜合績效評價體系設(shè)計完成及績效激勵辦法制訂后，績效考核小組需要與考核對象進(jìn)行充分的溝通。一方面是了解考核對象對考核指標(biāo)的意見，完成考核目標(biāo)的可行性；另一方面也是檢驗綜合績效評價體系的設(shè)計是否科學(xué)、合理，考核目標(biāo)是否符合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，考核評估方法是否客觀、公正。雙方在經(jīng)過了充分溝通后，簽署綜合績效考核責(zé)任書。

五、綜合績效考核的實施

綜合績效考核責(zé)任書簽署之后，考核對象就努力實施各項考核目標(biāo)。考核小組成員同時需要跟蹤考核對象的指標(biāo)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，對能否最終完成年度目標(biāo)作出判斷，并通過實際數(shù)與考核目標(biāo)的比較分析，揭示數(shù)字背后企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，提出解決的措施。比如應(yīng)收賬款的持續(xù)增加，在加強(qiáng)貨款回籠力度的同時，進(jìn)一步完善合同收款條款從源頭降低應(yīng)收款等措施。此外，績效考核小組還要定期召開考核目標(biāo)執(zhí)行情況分析會議。通過“紅綠燈”分析法，提醒管理層和考核對象在執(zhí)行過程中所需要關(guān)注的問題及建議措施。比如新接訂單未達(dá)到時間過半，任務(wù)過半的目標(biāo)，是什么原因造成的？企業(yè)外部因素，如宏觀經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生變更，市場環(huán)境發(fā)生變化等，還是由于企業(yè)內(nèi)部因素，如產(chǎn)品報價過高、或技術(shù)不能滿足客戶需求等等。對企業(yè)外部因素可能導(dǎo)致考核目標(biāo)最終無法完成，則建議考核小組領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)修正指標(biāo)；對企業(yè)內(nèi)部因素導(dǎo)致的指標(biāo)執(zhí)行偏離，則要求考核對象及時解決經(jīng)營管理中的問題，采取切實可行的辦法，努力完成指標(biāo)。這種績效考評的過程跟蹤，不僅能及時發(fā)現(xiàn)考核對象在執(zhí)行過程中的問題，也是對綜合績效考核體系的客觀性、科學(xué)性、合理性的檢驗?？冃Э己诵〗M成員通過對績效考核實施情況的跟蹤，更能深入、充分地了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，為以后期間綜合績效考核體系的制訂積累豐富的經(jīng)驗。

六、綜合績效評價體系評估

綜合績效評價體系評估不僅僅是評分和激勵的過程，也是對上年考核完成情況的總結(jié)與分析?？偨Y(jié)各項指標(biāo)的完成情況，分析完成或未完成的原因，并提請管理層是否需要修正戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。同時，綜合績效評價體系的評估起到了承上啟下的作用，為下年績效考核目標(biāo)的制訂奠定了基礎(chǔ)。

總之，全面預(yù)算的綜合績效考評體系的設(shè)計者需要充分了解企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)營狀況，避免閉門造車，從考核對象的角度分析各項指標(biāo)完成的可能性。綜合績效考核體系的制訂猶如給考核對象出試卷，既要求體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的全面性，又要考慮考核對象的可完成性，評估得分過高或過低都是績效考核指標(biāo)制訂的失敗?？茖W(xué)、完善的綜合績效考評體系應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，突出企業(yè)的價值導(dǎo)向，關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展利益，挖掘考核對象的潛力，引導(dǎo)考核對象在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中發(fā)揮正能量，最終完成考核目標(biāo)進(jìn)而沿著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步前行。

參考文獻(xiàn)

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績效考核完成情況范文第4篇

1.KPI績效考核的概念KPI的英語全稱是keyperformancelndication，中文翻譯為關(guān)鍵業(yè)績考核。績效考核體系是每部分獨立又相互聯(lián)系的完整的表達(dá)評價要求的考核指標(biāo)評價系統(tǒng)，是企業(yè)績效考核的方法之一。

2.績效考核的內(nèi)容考核指標(biāo)是能夠反映出目標(biāo)完成度，工作的態(tài)度，工作的能力等數(shù)據(jù)，是績效考核的基本內(nèi)容。關(guān)鍵指標(biāo)的確定需要根據(jù)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩項數(shù)據(jù)確定。硬指標(biāo)是工作完成情況的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。軟指標(biāo)是考評的人對于被考評人的主觀印象。兩種指標(biāo)必須相互依存，才能夠很好地做出關(guān)鍵指標(biāo)的確定?？冃Э己朔譃闃I(yè)績考核，計劃考核，能力態(tài)度考核和部門滿意考核。業(yè)績考核主要是設(shè)置出關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，定期考察員工的完成情況，有效的提高其工作的積極性和壓力感。計劃考核是對制定的工作計劃進(jìn)行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核員工獨立完成工作的能力，以及對待工作的態(tài)度等，考核的內(nèi)容主要是責(zé)任心，團(tuán)結(jié)協(xié)作的能力和工作主動性。部門滿意度主要考核的是每個部門在平常生活中的工作協(xié)作和配合情況。

3.KPI績效考核體系建立的原則在KPI績效考核體系建立中，制定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須遵守以下幾個原則。第一，具體性原則?？冃Э己说哪繕?biāo)應(yīng)該制定出具體的工作要求，不能夠太籠統(tǒng)。第二，可度量原則。是指績效指標(biāo)是數(shù)量化的，驗證績效的信息是存在的。第三，可實現(xiàn)性原則。是能夠通過員工的努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，不能設(shè)立過于高要求的績效指標(biāo)。第四，相關(guān)性原則。是指績效的指標(biāo)必須和年度的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，是預(yù)算部門，執(zhí)行部門和企業(yè)的管理層經(jīng)過分析、研究、協(xié)商后的共同成果。第五，有時限性原則。注重指標(biāo)的完成時間。

二、KPI績效考核體系的作用

績效考核的應(yīng)用是為了員工的管理，為了能夠更好地提高員工自我管理能力，提高員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性，而不是為了考核而考核。第一，績效考核可以指導(dǎo)企業(yè)對員工進(jìn)行合理的配置。通過對員工設(shè)置合理，有效，準(zhǔn)確的考核指標(biāo)，能夠清楚地反映員工情況，發(fā)現(xiàn)員工的潛力空間，再通過換崗培訓(xùn)促成員工的發(fā)展。第二，績效考核對于培訓(xùn)有一定的輔導(dǎo)作用。企業(yè)可以根據(jù)員工的不足之處，制定出有計劃的培訓(xùn)，避免產(chǎn)生一些培訓(xùn)方面的浪費。第三，績效考核對企業(yè)員工的激勵。對員工設(shè)置出的績效目標(biāo)，可以使員工產(chǎn)生積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造性和潛力，提高公司的業(yè)績。

三、績效考核體系在企業(yè)員工管理中的應(yīng)用和推廣

1.制定出績效考核管理計劃績效考核體系應(yīng)該把每位員工的績效考核制定出來，無論是高層的管理人員還是基層的工作人員。根據(jù)以前的資料和現(xiàn)在企業(yè)的工作計劃，對每個員工的責(zé)任進(jìn)行重新劃分和確定，做出員工的個人績效管理，制定出每個員工的總體目標(biāo)和月分解目標(biāo)。把企業(yè)員工在每一個新的月份的工作責(zé)任，工作范圍，工作績效和工作遇到的困難進(jìn)行總結(jié)，并且做好記錄。

2.做好績效考核的輔導(dǎo)工作績效考核的輔導(dǎo)是員工的管理工作中的一個重要內(nèi)容。為員工做出良好的輔導(dǎo)，讓員工更加了解績效考核的基本知識和目標(biāo)，明白績效考核的建立過程，推動員工實現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。加強(qiáng)員工對于績效考核的輔導(dǎo)，主要是做到以下幾方面。第一，做好KPI績效輔導(dǎo)之前的工作，管理層要及時了解員工對于KPI績效考核的存在的問題和遇到的困難。員工自己也要對管理層積極的反映工作中遇到的困難。第二，企業(yè)以季度為周期，確定考核結(jié)果，公司根據(jù)考核結(jié)果為員工安排培訓(xùn)課程。首先，應(yīng)該明確一個理念，績效考核的核心目的是為了更好的提高員工的工作績效，而不是區(qū)別好員工和差員工。因此，培訓(xùn)課程的第一個方面是公司的文化培訓(xùn)，對員工宣傳本公司的企業(yè)文化，發(fā)放本公司的發(fā)展歷程資料，提高對公司的認(rèn)同感。講解績效考核的知識，提高員工對于工作績效的認(rèn)識。改進(jìn)員工的態(tài)度。然后，在績效考核成果出來的時候，會有一些員工產(chǎn)生心理抵觸，企業(yè)需要對員工進(jìn)行有效地心理輔導(dǎo)，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高員工的工作積極性，幫助員工建立信心，鼓勵員工傾吐自己的心聲，消除員工對工作的陌生感和挫敗感，增強(qiáng)員工的冒險精神和勝利心。最后，是對員工的能力做出評估，這是績效考核最重要的內(nèi)容，根據(jù)評估結(jié)果設(shè)置合適的技能培訓(xùn)課程。通過分析每個員工在過去一個月的表現(xiàn)，分析每個員工的技能水平，有的放矢，制定不同的培訓(xùn)方案，提高員工比較薄弱的能力，擴(kuò)展員工的知識面。

3.KPI績效考核工作的展開為了有效進(jìn)行員工管理，個人認(rèn)為，績效考核應(yīng)從以下幾個環(huán)節(jié)著手開展。第一，從公平，公正的角度出發(fā)，選擇和確定考核小組的人選，包括領(lǐng)導(dǎo)小組以及每個部門的考核人員，公開考核標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任和考核目標(biāo)。第二，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的具體工作責(zé)任來確定績效考核的級別。通過和以前的績效考核對比，做出級別的具體確定和劃分。企業(yè)對于員工的績效考核應(yīng)該是統(tǒng)一劃分，分別是優(yōu)秀，良好，及格和不及格。把績效考核和個人薪酬水平掛鉤，提高員工對于績效考核的重視。

四、結(jié)束語

績效考核完成情況范文第5篇

關(guān)鍵詞： 石油工程公司；績效考核；持續(xù)有效發(fā)展；績效考核模式；績效考核指標(biāo)

1.石油工程公司績效考核的概念

績效考核是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。石油工程公司的績效考核選擇采用特殊的標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)對負(fù)責(zé)生產(chǎn)或經(jīng)營過程中職員完成預(yù)期任務(wù)的實際情況和產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價值做出客觀判斷的過程。石油工程公司的績效考核以效益為中心、以利潤定輸贏、以效益高低作為評判所有生產(chǎn)經(jīng)營行為的基本準(zhǔn)繩，以貢獻(xiàn)大小作為打造一流石油工程隊伍的主要標(biāo)準(zhǔn)。建立效益指標(biāo)層層分解，經(jīng)營壓力人人共擔(dān)的全員績效考核體系、考核橫向到邊、縱向到人。逐級檢查指導(dǎo)，確保利潤指標(biāo)分解到位，考核到位、兌現(xiàn)到位。

2.石油工程公司績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必需的一種管理行為。石油工程公司績效考核是職工薪酬、干部薪酬與經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤，用效益的差異決定薪酬的差別、薪酬分配向創(chuàng)效單位、重點崗位、一線艱苦崗位、貢獻(xiàn)大的人員傾斜、促使人才、人員向重點崗位、一線流動。強(qiáng)化激勵約束機(jī)制，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，調(diào)動全員增收創(chuàng)效的積極性，確保生產(chǎn)經(jīng)營管理工作健康高效運行。其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

2.2挖掘企業(yè)管理中的問題?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

2.3 促進(jìn)企業(yè)與員工的成長。績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏，績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。

3.中原石油工程公司部門制的績效考核模式

績效考核實踐普遍存在的問題：一是績效考核與工作落實兩層皮，考核與實績脫節(jié)，為考核而考核；二是評估不準(zhǔn)，效用不高，存在考核誤差大，憑印象打分，搞形式主義；三是重考核，輕管理，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的指導(dǎo)；四是考核評估自說自話，缺乏企業(yè)群眾的評價，透明度低，缺乏完善的績效考核體系。

針對以上存在的問題，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核辦法。首先成立績效考核委員會，其職責(zé)是制定和審定績效考核實施細(xì)則，審定績效考核指標(biāo)和方案，研究部署績效考核重大工作事項，定期召開考核會議，提出考核兌現(xiàn)方案，及時考核兌現(xiàn)公報。定期對考核執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)分析，不斷改進(jìn)和完善考核辦法。在進(jìn)行考核的時候堅持公平、公正、公開的客觀原則，以下闡述了部門制的考核模式和實施細(xì)則。

3.1中原石油工程公司工資分為兩部分固定工資（占80%）和績效工資（占20%），績效工資是通過績效予以體現(xiàn)，對員工進(jìn)行績效考核。合理設(shè)置績效工資分配崗位系數(shù)，按照利潤完成情況拉開分配差距。依據(jù)公式，設(shè)置各崗位浮動系數(shù)，實現(xiàn)同區(qū)域同行業(yè)同效益同薪酬。浮動崗位系數(shù)=1+（崗位基準(zhǔn)系數(shù)-0.97）*利潤完成率+崗位基準(zhǔn)系數(shù)*3% 。

3.2一線基層部門的考核

3.2.1下達(dá)單井成本預(yù)算，實施單井考核，根據(jù)區(qū)域市場實際，相互借鑒，制定科學(xué)合理的單井目標(biāo)成本消耗定額。

3.2.2 實行績效工資與單井成本節(jié)超掛鉤獎懲， 固定成本節(jié)超按20%-40%獎扣，變動成本節(jié)超按40%-60%獎扣，停、虧等井位期間發(fā)生的費用進(jìn)下口井成本考核兌現(xiàn)；單井考核虧損的鉆井隊，從該隊下口井兌現(xiàn)獎中償還，最高償還額為兌現(xiàn)績效工資額的50%，直至還完。

3.2.3 質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理指標(biāo)納入單井考核，月度進(jìn)行量化檢查評比，量化檢查評比結(jié)果同績效工資掛鉤獎懲。

3.2.4 設(shè)立特別貢獻(xiàn)獎。從單井兌現(xiàn)的績效工資提2%，由鉆井隊領(lǐng)導(dǎo)集體研究決定，獎勵在生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、設(shè)備管理等工作中突出貢獻(xiàn)的人員，在單井兌現(xiàn)時發(fā)放。

3.3 科研部門的考核。 科研部門的考核要建立科學(xué)合理的科研和技術(shù)服務(wù)一體化考核體系，以效益和科研項目完成率為主要月度考核政策，對做出突出貢獻(xiàn)的科技人員實行重獎，鼓勵科技創(chuàng)新，促進(jìn)科研成果轉(zhuǎn)化，增加高薪收入及回報率，實現(xiàn)科研成果和經(jīng)濟(jì)效益雙提升，制定以業(yè)績貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的計分辦法。

3.4 項目部的考核。對項目部要以利潤指標(biāo)考核為主線，結(jié)合產(chǎn)值安全環(huán)保、應(yīng)收賬款、基層管理等指標(biāo)進(jìn)行量化考核獎懲。各項指標(biāo)實行月度預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)，累計預(yù)兌現(xiàn)不得超過全年兌現(xiàn)的50%，年終總考核硬兌現(xiàn)。單井事故經(jīng)濟(jì)損失除處罰直接責(zé)任人外，按事故損失額1%-2%扣罰項目負(fù)責(zé)人績效工資。

3.5 機(jī)關(guān)部門的考核。對機(jī)關(guān)實行月度預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)，累計預(yù)兌現(xiàn)不得超過全年兌現(xiàn)的50%，年終總考核硬兌現(xiàn)。

月度人均績效工資=（當(dāng)月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數(shù)總和）*60%*單位指標(biāo)累計綜合完成率。

科室月度人均績效工資=月度人均績效工資*科室系數(shù)

科室人員月度績效工資=科室月度人均績效工資*崗位系數(shù)

3.6 后勤服務(wù)部門的考核。下達(dá)成本控制指標(biāo)，成本消耗持平或節(jié)余時執(zhí)行績效工資最低檔。

后勤服務(wù)單位月度績效工資=（當(dāng)月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數(shù)總和）*40%*后勤單位指標(biāo)累計綜合完成率。

4.中原石油工程公司的績效考核指標(biāo)及量化評分項目

要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數(shù)據(jù)說話”，這需要許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如果不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，就會形成一個惡性循環(huán)。指標(biāo)設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致的達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對中原石油工程公司的逐層分解，需要幾項關(guān)鍵績效指標(biāo)和對基層單位主要項目的量化評分，可以加強(qiáng)組織內(nèi)部的基礎(chǔ)管理。

4.1 財務(wù)考核指標(biāo)。 指標(biāo)包括：利潤、收入、管理費用、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、會議費、收入完成率、利潤完成率、人均利潤、資產(chǎn)回報率、應(yīng)收賬款。定期考核公報這些指標(biāo)的計劃、完成情況。尤其對收入完成率、利潤完成率這二個單項指標(biāo)進(jìn)行排名，排名第一的分別加10分，計入單位綜合得分。年度綜合得分由年度檢查得分（權(quán)重50%）與前三季度綜合得分平均數(shù)（權(quán)重50%）兩部分組成。

4.2非財務(wù)（生產(chǎn)）考核指標(biāo)。 指標(biāo)包括：萬元產(chǎn)值綜合能耗、主要設(shè)備利用率、人均利潤、鉆井生產(chǎn)時效、鉆井周期、QHSE及現(xiàn)場管理。 定期考核公報這些指標(biāo)的完成、增長（或降低）情況，計算得分情況 。

4.3 基層管理量化評分的主要項目。

中原石油工程公司開展提升基層管理工作，這項工作是以強(qiáng)基固本保安全為主要內(nèi)容，以提升基層管理工作水平為目標(biāo)，強(qiáng)化過程管控，完善基層管理體系，配套出臺基層管理考核細(xì)則和量化評分標(biāo)準(zhǔn)，以下列出基層管理量化評分的主要項目，這些項目都按照量化評分標(biāo)準(zhǔn)計分，納入績效考核范圍之內(nèi)。

4.3.1 QHSE管理項目：包括機(jī)構(gòu)與制度、檢查落實、安全管理、特質(zhì)設(shè)備管理、消防管理、交通管理、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)、技術(shù)監(jiān)督、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

4.3.2施工現(xiàn)場項目：包括作業(yè)管理、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理；危害識別管理、現(xiàn)場培訓(xùn)。

4.3.3 經(jīng)營管理項目：包括制度建設(shè)、績效考核、經(jīng)濟(jì)運行、市場評價、招投標(biāo)管理、合同管理、全面風(fēng)險管理。

4.3.4 財務(wù)管理項目：包括成本管理、預(yù)算管理、資金管理、成本（費用）控制、應(yīng)收賬款、存貨。

4.3.5 生產(chǎn)管理項目：包括生產(chǎn)時效、平均鉆井周期、主要設(shè)備利用率、運行計劃、生產(chǎn)報表、設(shè)備管理、技術(shù)創(chuàng)新管理。

5. 結(jié)果應(yīng)用

績效考核委員會對各單位主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、基層管理年度綜合得分進(jìn)行分組排序，編制年度績效考核公報， 主要生產(chǎn)單位的前三名分別增加經(jīng)營者和員工績效工資基數(shù)30%、20%、10%， 各組最后一名的扣減經(jīng)營者和員工績效工資基數(shù)的10%。

對收入完成率、利潤完成率、QHSE管理這三項專項指標(biāo)， 前三名分別給予一定的獎勵，對完不成任務(wù)指標(biāo)的，一票否決。

6.結(jié)束語

績效考核在中原石油工程公司日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中占據(jù)著非常重要的作用，對推動石油工程公司的快速發(fā)展具有很大的促進(jìn)作用。在以上的考核模式、績效指標(biāo)及對基層管理量化計分的引導(dǎo)下，把中原石油工程公司從規(guī)模利潤最大化轉(zhuǎn)換為價值最大化的模式，讓中原石油工程公司走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

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