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設(shè)立公司流程范文第1篇

關(guān)鍵詞:物流管理流程規(guī)劃系統(tǒng)性

隨著我國加入WTO,煙草行業(yè)將直接面對國際大的煙草集團(tuán)的競爭,企業(yè)用來記錄各種原料、半成品、輔料、成品進(jìn)出的數(shù)據(jù),幾乎全部都需要人工進(jìn)行統(tǒng)計和計算,不僅麻煩而且容易出錯,也不能保證各種數(shù)據(jù)的及時上傳和下達(dá),效率低下。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,提升自身管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高企業(yè)運行效率成為煙草企業(yè)生存與發(fā)展的首要目標(biāo),建立新的物流管理流程,優(yōu)化物資供應(yīng)是實現(xiàn)這一目標(biāo)的有效手段。

1、構(gòu)建物流管理流程的主要內(nèi)涵

物流管理流程是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它以創(chuàng)新的物流管理理念為依托,以集計算機、網(wǎng)絡(luò)、信息管理、自動控制、自動識別、無線通訊、激光導(dǎo)引等先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用為手段,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流的自動化、智能化、快捷化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化,進(jìn)一步提高企業(yè)對空間、設(shè)備、物品及人員的科學(xué)化管理水平,適應(yīng)市場對企業(yè)產(chǎn)品的不同需求。新的物流管理流程是以生產(chǎn)服務(wù)為核心的在線物料管理流程,集物流生產(chǎn)管理、物料管理、倉庫管理于一身,緊緊圍繞生產(chǎn)的在線物料管理,能夠?qū)崿F(xiàn)物料的存儲、流動和科學(xué)管理,以滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要。

2、構(gòu)建物流管理流程的主要做法

2.1精簡原有流程,創(chuàng)新規(guī)劃最快捷、最高效物流供應(yīng)新流程

針對原物料和成品、半成品供應(yīng)流程過長,生產(chǎn)效率低下,工序復(fù)雜、人工干預(yù)多等特點,根據(jù)每一個生產(chǎn)段實際情況,精簡了部分原有流程,規(guī)劃了科學(xué)高效的新流程。

(1)提高煙葉供應(yīng)效率,創(chuàng)建規(guī)劃配方庫管理流程:就近建立配方庫,檢驗合格的煙葉按等級自動入庫,自動記錄相關(guān)重量、等級等信息,在管理計算機中形成入庫明細(xì)及庫存明細(xì),制絲線生產(chǎn)時,物流系統(tǒng)根據(jù)MES下發(fā)的生產(chǎn)工單按配方自動出庫,自動形成出庫明細(xì)及庫存明細(xì),同時設(shè)計規(guī)劃了應(yīng)急處理、退庫、抽檢、盤庫等流程。(2)精細(xì)化煙絲摻兌管理,創(chuàng)建規(guī)劃摻兌庫管理流程:取消人工運輸、人工加絲和人工統(tǒng)計環(huán)節(jié),將中試線成品煙絲、膨脹煙絲等裝入煙絲箱入庫,并自動記錄入庫明細(xì)及庫存明細(xì),以備查詢使用,出庫時,根據(jù)MES下發(fā)的生產(chǎn)工單自動出庫,自動輸送、自動摻兌,并可形成出庫明細(xì)及庫存明細(xì),以備查詢使用,實現(xiàn)煙絲自動摻兌和統(tǒng)計功能。(3)減少備件管理環(huán)節(jié),創(chuàng)建規(guī)劃備件庫管理流程:將一、二級庫合并,取消部門二級庫,在兩個主要備件需求車間中間位置新建自動化備件庫,實現(xiàn)備件的自動入庫、自動出庫、自動進(jìn)行信息管理、記錄等功能,實現(xiàn)備件的供應(yīng)和存儲管理。(4)減少人工干預(yù),提高發(fā)貨效率,構(gòu)建成品庫管理流程:卷包車間生產(chǎn)區(qū)域就近建立成品高架庫,卷包車間生產(chǎn)的成品按牌號、規(guī)格自動碼垛入庫,計算機形成入庫明細(xì)及庫存明細(xì),當(dāng)需要銷售出庫時,計算機系統(tǒng)自動接收中煙公司銷售部門的發(fā)貨單,由生產(chǎn)計劃處確認(rèn)后自動分揀出庫,自動形成出庫明細(xì)及庫存明細(xì),以備查詢使用,從而可以實現(xiàn)成品的庫存管理及自動出入庫功能,相關(guān)信息及報表自動上報中煙公司ERP系統(tǒng)。(5)減少二次搬運和裝卸環(huán)節(jié),構(gòu)建輔料庫管理流程:在卷包車間生產(chǎn)區(qū)域旁邊就近建立輔料高架庫,將一、二級庫合并,取消部門二級庫,供應(yīng)商送來的輔料直接進(jìn)入高架庫,計算機自動形成入庫明細(xì)及庫存明細(xì),根據(jù)生產(chǎn)計劃提前進(jìn)行在線配盤,以備卷包車間生產(chǎn)使用,并自動記錄配盤信息、庫存明細(xì),當(dāng)生產(chǎn)機臺需要生產(chǎn)時,可直接由卷包車間在本機臺物料呼叫終端進(jìn)行呼叫和退料,輔料按生產(chǎn)工單自動出庫,由AGV自動輸送車送料到機臺,計算機可形成出庫明細(xì)、機臺消耗及庫存明細(xì),并自動上報MES和ERP系統(tǒng),從而實現(xiàn)輔料庫存管理及自動出入庫和機臺生產(chǎn)供應(yīng)的功能。(6)節(jié)約人力,增大儲量,構(gòu)建濾棒庫管理流程:新建濾棒高架庫,成型機生產(chǎn)的濾棒自動進(jìn)入濾棒高架庫,并形成入庫記錄和庫存明細(xì),根據(jù)發(fā)射機的需求進(jìn)行自動出庫,同時生成出庫明細(xì)和庫存明細(xì),從而實現(xiàn)濾棒的存儲管理及自動出入庫供應(yīng)的功能。

2.2以先進(jìn)的自動化及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實現(xiàn)管理流程

(1)以“五化”為基礎(chǔ)構(gòu)建物流系統(tǒng),滿足物流管理的需要。一是信息化;二是自動化;三是網(wǎng)絡(luò)化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科學(xué)性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合的原則進(jìn)行最優(yōu)化的設(shè)備選型。一是計算機系統(tǒng):物流計算機系統(tǒng)還與企業(yè)生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)及中煙公司ERP系統(tǒng)實現(xiàn)完美接口,除能為更高層的MES及ERP系統(tǒng)提供生產(chǎn)和物流組織狀態(tài)及物資庫存信息外,還能根據(jù)MES及ERP系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)計劃和指令對生產(chǎn)和物流的組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。二是電控系統(tǒng):電控系統(tǒng)分為組群控制與設(shè)備控制層。組群控制層將計算機系統(tǒng)的指令分解、下發(fā)給設(shè)備控制層,完成對物流系統(tǒng)底層設(shè)備的控制;設(shè)備控制層將現(xiàn)場物流信息通過組群控制層上報計算機系統(tǒng)。各物流自動化系統(tǒng)的運行圖形、儲運數(shù)據(jù)等可在上位機進(jìn)行實時監(jiān)控,形成歷史數(shù)據(jù)并輸入網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。三是重要設(shè)備:自動化立體倉庫用高層貨架儲存貨物,可以大大增加同面積儲存量。巷道堆垛機是高架庫存取貨物的重要單機設(shè)備,起到至關(guān)重要的作用。機器人屬于精密設(shè)備,與周邊出入庫機械設(shè)施配套使用。

3、創(chuàng)新應(yīng)用企業(yè)物流管理流程的效果

自動化物流系統(tǒng)投入運行后,精簡了管理流程,提升了企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)自動化水平,并取得了良好的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。

3.1簡化了管理流程

新的管理流程應(yīng)用后,極大改變了原管理流程中環(huán)節(jié)較多、人工干預(yù)環(huán)節(jié)多,流程較長,牽涉部門較多,賬目容易出錯,不利于按客戶訂單靈活生產(chǎn)的現(xiàn)象,為提高生產(chǎn)效率打下了良好基礎(chǔ)。

3.2創(chuàng)造了極高經(jīng)濟(jì)效益

節(jié)約原材料,降低成品消耗;節(jié)約人工費用;節(jié)約了大量土地資源;提高了原輔材料、成品、半成品等的儲量,滿足了客戶對產(chǎn)品需求隨時變化的靈活度;加強了配方保密性、提高了配方精確性。

3.3新的管理流程的應(yīng)用具有一定社會效益

(1)促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高,促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高,各種輔料消耗的降低,經(jīng)濟(jì)效益的增長,為濟(jì)南卷煙廠不斷發(fā)展壯大奠定了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。(2)促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平的提高,消除了成品發(fā)貨時產(chǎn)生的錯牌號現(xiàn)象,徹底扭轉(zhuǎn)了生產(chǎn)現(xiàn)場物料亂堆亂放、人員流動湍急,車間管理混亂的局面,使整個生產(chǎn)系統(tǒng)出現(xiàn)了井井有條,管理秩序井然的新景象,減輕了現(xiàn)場管理的難度。(3)改善了勞動環(huán)境、降低了勞動強度,對于保護(hù)員工的身心健康,創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境,調(diào)動員工的勞動積極性與勞動熱情,起到了十分重要的作用。

設(shè)立公司流程范文第2篇

企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控體系為企業(yè)能夠依靠于此體系，獲得較為真實的原始財務(wù)數(shù)據(jù)，并且依靠于此種體系，能夠提高財務(wù)的透明程度，并且能夠通過此系統(tǒng)降低財務(wù)舞弊的可能性，防止不必要的資金流出。對集團(tuán)而言，財務(wù)內(nèi)控體系還能夠進(jìn)一步幫助集團(tuán)對其子公司相應(yīng)的財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)管，以保護(hù)集團(tuán)的利益。

二、財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)過程中的問題

集團(tuán)在建設(shè)財務(wù)內(nèi)控體系的過程中時，其主要呈現(xiàn)以下問題：缺少統(tǒng)一的會計軟件，因此在進(jìn)行相應(yīng)信息統(tǒng)計時，需要人工調(diào)整合并；集團(tuán)具體控制活動設(shè)立時，沒有考慮子公司的具體情況，可能會造成過度控制的情況；財務(wù)內(nèi)控制度的執(zhí)行，不能夠在各個子公司內(nèi)從上至下的執(zhí)行；以及集團(tuán)總部在執(zhí)行建設(shè)過程中，過度授權(quán)，導(dǎo)致建設(shè)進(jìn)度緩慢以及內(nèi)控體系的管控效果降低。

三、面對集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)問題的應(yīng)對措施

（一）合理授權(quán)，避免過度集權(quán)

在制定內(nèi)控體系具體細(xì)則時，以及整個流程的建設(shè)活動中，需要考慮集權(quán)與分權(quán)的問題。對集團(tuán)針對其子公司的內(nèi)控管理而言，其首先需要解決的問題，則是集團(tuán)與子公司之前是否會因為其自身利益問題，而導(dǎo)致子公司不能按照預(yù)期計劃進(jìn)行相關(guān)政策的執(zhí)行。因此此問題為整個建設(shè)流程中，需要解決的根本問題，如果此問題不能夠得到有效解決，那么其財務(wù)內(nèi)控建設(shè)過程中，其面對的相關(guān)問題，依然不能改變。

對企業(yè)而言，集權(quán)或者分權(quán)所帶來的利弊均有可能因為集團(tuán)于子公司的關(guān)系，戰(zhàn)略核心，管理目標(biāo)等而發(fā)生改變。因此企業(yè)需要根據(jù)其自身情況來選擇較為準(zhǔn)確的策略。同時在執(zhí)行策略的過程中，需要避免過度集權(quán)的特點。過度集權(quán)即制定決策的相關(guān)部門或者是相關(guān)人員，難以吸收下級部門或者其他部門的信息。過度集權(quán)不僅會讓企業(yè)存在內(nèi)部矛盾，同時也會加大決策失誤的相關(guān)風(fēng)險。

因此集團(tuán)需要在實施財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)過程中，進(jìn)行合理授權(quán)，避免過度集權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生。此種方式不僅能夠加快企業(yè)的運作效率，同時也能夠?qū)L(fēng)險分?jǐn)偅⑶夷軌蚍乐箾Q策部門出現(xiàn)一葉障目不見泰山的情況。

（二）內(nèi)控制度合理即可，避免過度控制

在制定相應(yīng)的內(nèi)控制度中，集團(tuán)需要考慮到具體的控制活動是否具有可執(zhí)行性，如果控制制度相當(dāng)完美，但是其控制活動均缺乏執(zhí)行的可能性，那么其控制制度其實是失效的。集團(tuán)為了避免此點的發(fā)生，需要對其子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，運營模式等，進(jìn)行了解。基于集團(tuán)對子宮的了解，以及集團(tuán)的管控目的，制定合適的內(nèi)控制度，以確保該制度能夠在后續(xù)期間內(nèi)被有效執(zhí)行。

同時在設(shè)立具體的內(nèi)控制度上，集團(tuán)并不能為了規(guī)范子公司的操作流程，而設(shè)立過多的控制活動，而導(dǎo)致過度控制的發(fā)生。過度控制不僅會大大降低子公司運作的效率，造成大量的機會成本，同時從企業(yè)之間的關(guān)系而言，可能會影響集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系，而導(dǎo)致在后續(xù)的持續(xù)合作中，可能會存在隔閡，進(jìn)而破壞了其建立的戰(zhàn)略關(guān)系。

因此集團(tuán)在設(shè)立其財務(wù)內(nèi)控體系過程中，首先需要考慮企業(yè)自身的風(fēng)格（謹(jǐn)慎型，風(fēng)險承擔(dān)型等），其次還需要針對具體的控制點，設(shè)立合適的控制活動。在控制活動的設(shè)立上需要考慮子公司的具體執(zhí)行力，以及控制活動是否存在過度控制的現(xiàn)象等具體因素。

（三）為整個集團(tuán)提供統(tǒng)一的核算模式，以及信息處理平臺

為了方便集團(tuán)能夠在后續(xù)運作中，對企業(yè)的財務(wù)績效，財務(wù)情況等能夠進(jìn)行統(tǒng)一管理，避免因為手工調(diào)賬而帶來的相關(guān)誤差。集團(tuán)需要為其各個子公司購置統(tǒng)一的會計核算軟件，在針對具體賬務(wù)的管理上需要制定統(tǒng)一的管理辦法，以保證其子公司在核算方式上，以及信息儲存上均具有統(tǒng)一的口徑。能夠幫助集團(tuán)在后續(xù)的管理中，進(jìn)行相應(yīng)的分析，追蹤，進(jìn)而持續(xù)監(jiān)控及改善整個財務(wù)內(nèi)控流程。

其統(tǒng)一的核算方式不僅體現(xiàn)在會計軟件上，也體現(xiàn)在某些公司內(nèi)部的相關(guān)政策上，如報銷政策。集團(tuán)需要針對此類政策制定統(tǒng)一的管理方法，以讓各個子公司執(zhí)行，避免在費用等科目的管控中，出現(xiàn)A公司可以進(jìn)行報銷，而B公司則不可以，進(jìn)而造成相應(yīng)的風(fēng)險產(chǎn)生。統(tǒng)一的相關(guān)政策不僅能夠幫助企業(yè)在相關(guān)預(yù)算的制定上更合理，而且在后期的差異分析中，也更有機會獲取正確的差異原因，進(jìn)而真正幫助集團(tuán)進(jìn)行后續(xù)的管理。

（四）建立監(jiān)督機制，以及懲罰機制

設(shè)立公司流程范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)部制； 財務(wù)管理流程； 流程再造

一、事業(yè)部制的財務(wù)管理流程再造概述

（一）財務(wù)管理流程再造

“流程再造”理論是管理學(xué)家邁克爾?哈墨（Michael Hammer）和詹姆斯?錢皮（James Champy）在1993年出版的《企業(yè)再造》（“Reengineering the Corporation”）一書中提出的，其基本思想是：以企業(yè)過程為核心、對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建。該理論打破了傳統(tǒng)分工理論的思想體系，強調(diào)“流程導(dǎo)向”代替原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)管理提出了全新的思路。

把流程再造引入財務(wù)管理領(lǐng)域是對財務(wù)管理過程和財務(wù)決策體制進(jìn)行重塑，以提高財務(wù)運作效率。它要求企業(yè)將財務(wù)系統(tǒng)希望能達(dá)到的理想功能一一列出，從中篩選出最關(guān)鍵、最基本的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)財務(wù)運行的新體系，具體內(nèi)容主要包括財務(wù)會計業(yè)務(wù)流程再造、管理會計業(yè)務(wù)流程再造以及資金管理業(yè)務(wù)流程再造等。

（二）事業(yè)部制下企業(yè)財務(wù)管理特點

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure），有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構(gòu)。事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營自的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策、分散經(jīng)營的特點。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式?；谑聵I(yè)部組織結(jié)構(gòu)，其財務(wù)管理的特點主要有：

首先，強調(diào)分權(quán)管理體制，即將企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限中的一部分權(quán)力，甚至某個方面的全部權(quán)力授予下屬各事業(yè)部，充分發(fā)揮他們的積極性。具體分工上，企業(yè)總部財務(wù)部門進(jìn)行公司財務(wù)預(yù)算以及資金管理，完成對各事業(yè)部的財務(wù)分析以及監(jiān)控，并進(jìn)行公司的投融資活動；而下屬各事業(yè)部負(fù)責(zé)日常的財務(wù)管理活動，預(yù)算內(nèi)的支出決定權(quán)和所屬經(jīng)營資源支配權(quán)。

其次，注重財務(wù)管理的控制體系的設(shè)計，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)以及事后分析總結(jié)的整個過程，具體內(nèi)容主要包括財務(wù)預(yù)算、資金管理、審計、以及財務(wù)分析。

另外，有效的考核和激勵設(shè)計是保證事業(yè)部制財務(wù)管理良性運轉(zhuǎn)的動力。在設(shè)計考核指標(biāo)和激勵措施時，需要考慮各事業(yè)部的特點，由于其只是利潤中心，不具有投資中心的職能，考核指標(biāo)需結(jié)合其職能考慮?？己说膬?nèi)容包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核以及對事業(yè)部高層的考核。

二、德爾福企業(yè)事業(yè)部制下的組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)權(quán)限設(shè)置

德爾福于1993年進(jìn)入中國，在華企業(yè)的投資已超過5億美元，設(shè)立了管理德爾福在華業(yè)務(wù)的投資性管理公司、全球研發(fā)中心、客戶服務(wù)中心以及十多家獨資、合資生產(chǎn)企業(yè)。對于德爾福來說，其產(chǎn)品范圍廣泛，其事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點是，按照企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品設(shè)立的，五大事業(yè)部分別是動力總成系統(tǒng)部、電子/電氣系統(tǒng)部、電子與安全系統(tǒng)部、熱交換系統(tǒng)部、產(chǎn)品及服務(wù)解決方案部。各事業(yè)部是受總公司控制的利潤中心，經(jīng)營單位擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，既有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

各事業(yè)部與企業(yè)總部和下屬工廠之間的關(guān)系以及各自財務(wù)職責(zé)可以用圖1來表示。

三、企業(yè)財務(wù)管理流程再造的目標(biāo)設(shè)計

德爾福進(jìn)行財務(wù)流程再造時設(shè)立的主要目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下方面：

一是以資金管理為核心，保證財務(wù)資金鏈的周轉(zhuǎn)順暢。資金是企業(yè)得以生存和發(fā)展的根本，財務(wù)管理流程再造的首要目標(biāo)就是保證企業(yè)資金鏈周轉(zhuǎn)順暢，這就要求企業(yè)強化投資決策、減少資本的閑置和低效使用。對應(yīng)收款進(jìn)行有效管理，不斷提高企業(yè)效益，以良好的資本運轉(zhuǎn)保證企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。

二是優(yōu)化財務(wù)職能，加強財務(wù)監(jiān)控，以保證各事業(yè)部與總部之間的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，提升經(jīng)營效率。事業(yè)部是集權(quán)前提下的分權(quán)體制，其組織目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，過度的集權(quán)或過度的分權(quán)都會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程都是以各分公司為單位的，財務(wù)的管控系統(tǒng)也是以分公司為單位的，這個現(xiàn)狀不適應(yīng)事業(yè)部體制。如：背離戰(zhàn)略的投資；短貸長投的融資；損害現(xiàn)金流的賒賬等等。從表面看這些都是個別企業(yè)的個別現(xiàn)象，但從本質(zhì)上看，是整個企業(yè)的財務(wù)管控系統(tǒng)存在著嚴(yán)重的缺陷。

三是通過財務(wù)管理的流程化再造，明確各事業(yè)部考核指標(biāo)，提高管理制度的執(zhí)行力，以提高各事業(yè)經(jīng)營業(yè)績，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

四、以資金管理為核心的流程再造過程

（一）資金管理流程再造總體過程

以財務(wù)資金管理為核心的財務(wù)管理體制可使財務(wù)監(jiān)控力度明顯加強，事業(yè)部管理體制的實行導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)更加明確。德爾福企業(yè)財務(wù)部統(tǒng)一管理各事業(yè)部資金需求量的評定、資金的取得和分配，以及資金使用的跟蹤監(jiān)控。其流程見圖2。

（二）資金管理流程再造過程的關(guān)鍵步驟

1.確定資金需求量。（1）根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各事業(yè)部、分公司的資金需求量定額；（2）根據(jù)事業(yè)部及各運作公司的資金使用情況和資金需求預(yù)測，定期調(diào)整資金需求量定額；（3）審批事業(yè)部及分公司提出的增加資金需求量定額的申請。

2.取得所需資金。（1）依據(jù)總公司資金需求情況，確定總公司的資金來源、融資主體和信用種類，然后根據(jù)各事業(yè)部及分公司的資金需求分配資金，即確定各部門的資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類；（2）審批各事業(yè)部及分公司在總公司框架性協(xié)議下信用線的取得，以及各運作公司自籌信用線的取得，并提供必要的擔(dān)?；蛑С?。

3.跟蹤資金的使用。匯總各事業(yè)部及分公司定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進(jìn)行分析，并根據(jù)實際需求情況調(diào)整資金的供給。

4.建立事業(yè)部績效考核機制。事業(yè)部是公司的利潤中心，其業(yè)績的好壞直接影響到整個企業(yè)或集團(tuán)的效益和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。結(jié)合財務(wù)管理，注重對各事業(yè)部財務(wù)指標(biāo)的考核，具體包括事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長率、市場占有率、凈利潤、應(yīng)收賬款回籠率、存貨及現(xiàn)金流量等進(jìn)行考核。各項指標(biāo)在考核中所占權(quán)重都結(jié)合各事業(yè)部經(jīng)營特點及其在企業(yè)中所需要承擔(dān)的職責(zé)和戰(zhàn)略上的安排。考核銷售指標(biāo)的目的，是希望事業(yè)部能積極擴張；考核凈利潤、應(yīng)收賬款回籠率以及現(xiàn)金流量是希望事業(yè)部在擴張的同時，兼顧效益和資產(chǎn)責(zé)任。合理確定事業(yè)部各業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值，擬定出來的目標(biāo)讓事業(yè)部負(fù)責(zé)人“既看到困難，又感到希望”，再加上合理的薪酬機制，必然激勵事業(yè)部按照德爾?？偛康慕y(tǒng)一戰(zhàn)略部署進(jìn)行高效的經(jīng)營活動。

5.建立全面預(yù)算控制，通過全面預(yù)算控制使財務(wù)管理能夠貫穿事業(yè)部營運的始終，同時通過全面預(yù)算控制來對事業(yè)部收支進(jìn)行總量控制，保證公司總部對下屬各事業(yè)部的控制。特別是資金管理方面，公司總部統(tǒng)一進(jìn)行融資，事業(yè)部對資金實行有償占用，對現(xiàn)金實行集中管理，事業(yè)部負(fù)責(zé)自身的現(xiàn)金流量平衡，事業(yè)部的全部利潤由企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。

五、企業(yè)財務(wù)管理流程再造實施的思考

（一）財務(wù)管理流程再造中遇到的挑戰(zhàn)

1.各事業(yè)部作為獨立的利潤中心，容易以自身利益為主而忽視整體利益和長遠(yuǎn)利益，從而為實現(xiàn)自身利潤最大化形成短期行為。事業(yè)部從本質(zhì)上說是一個獨立核算的利潤中心，有各自相對獨立的業(yè)務(wù)流程，其發(fā)展不依賴其他業(yè)務(wù)，這就很容易導(dǎo)致事業(yè)部主管過度關(guān)心本部自身利益而忽視全局利益，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)總部財務(wù)部門需要妥善協(xié)調(diào)各事業(yè)部財務(wù)間的關(guān)系，一方面保證企業(yè)整體財務(wù)戰(zhàn)略的實施，另一方面需要對資源有效分配和利用，使各下屬事業(yè)部協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.企業(yè)總部財務(wù)部門為了更好地執(zhí)行對下屬事業(yè)部的管理和控制，需要建立完善的信息溝通體系。企業(yè)總部財務(wù)部門需要對下屬事業(yè)部進(jìn)行財務(wù)預(yù)算控制、融資控制、現(xiàn)金控制以及利潤控制，同時對其相關(guān)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行績效考核工作，各項工作的有效實施需建立在一個完善的信息溝通體系之上，各事業(yè)部與總部的信息溝通暢通，數(shù)據(jù)共享。

（二）財務(wù)管理流程再造中的解決措施

1.財務(wù)分析與跟蹤監(jiān)控兩大職能并重，切實成為經(jīng)營決策的重要輔助工具：（1）培養(yǎng)財務(wù)分析，包括為公司管理層決策提供的數(shù)據(jù)支持，日常運營主要財務(wù)參數(shù)分析，預(yù)警指標(biāo)，差異化分析等；（2）只算數(shù)字不找原因不是真正的財務(wù)分析，要切實成為經(jīng)營決策工具；（3）利用收、支兩條線等管理模式進(jìn)一步有效監(jiān)控子公司管理，定期內(nèi)部審計，杜絕錯報、漏報等違規(guī)情況。

2.逐步建立規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)平臺信息系統(tǒng)，確保信息匯總準(zhǔn)確及時，最大限度發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。（1）企業(yè)總部在可操作的前提下，規(guī)范各事業(yè)部的財務(wù)指標(biāo)口徑、報表匯總制度以及準(zhǔn)確分析經(jīng)營狀況；（2）企業(yè)總部設(shè)立結(jié)算中心集中資金管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，以提高資金使用效率及企業(yè)融資能力。

【參考文獻(xiàn)】

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［2］ 張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究［J］.會計研究，2010（7）.

［3］ 韓冬萍.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制流程再造的設(shè)計［J］.中國電子商務(wù)，2010（7）.

［4］ 代輝.淺議業(yè)務(wù)流程再造理論在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用［J］.財會通訊，2010（2）.

設(shè)立公司流程范文第4篇

通過推廣IT資源管理的平臺，因而建立某某公司的市場環(huán)境，業(yè)務(wù)邏輯，并與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相互促進(jìn)，形成良性健康的拓展前景，這是某某公司市場部近期的主要工作目標(biāo)。

企業(yè)宗旨：始終堅持“以技術(shù)求發(fā)展、以質(zhì)量求生存、以信譽交朋友”，用科學(xué)的設(shè)計和先進(jìn)的施工為用戶創(chuàng)造一個確保計算機的可靠性、使用壽命及工作人員身心健康的工作環(huán)境。

企業(yè)信條：精神是支柱、團(tuán)結(jié)是力量、紀(jì)律是保證、信譽是生命

質(zhì)量服務(wù)理念：1>99

某某公司依靠科學(xué)化的管理，本著敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的某某精神，不滿足于已經(jīng)在政府機關(guān)、金融系統(tǒng)、郵電通信、保險、電力、石化、軍隊機構(gòu)等行業(yè)取得的業(yè)績，正在與時俱進(jìn)、再造輝煌！

以市場導(dǎo)向為核心，拓展客戶的需求，以信息技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)為線索，擴展市場占有率。

以行業(yè)龍頭為核心，供應(yīng)鏈為線索，向中國電信，中國移動，房地產(chǎn)集團(tuán)等企業(yè)靠攏，同時向下游企業(yè)推廣。

背景

某某公司擁有來自政府、機關(guān)、事業(yè)單位以及企業(yè)的市場資源。高速發(fā)展的信息技術(shù)與不斷增長的客戶需求，培養(yǎng)出某某公司業(yè)務(wù)的推廣契機。挖掘客戶的應(yīng)用需求，建立商渠道，推銷高新技術(shù)產(chǎn)品及解決方案，成為市場部近期的主要工作目標(biāo)。

方案

我們的方案旨于樹立團(tuán)隊奮斗目標(biāo)，以集體部署帶動員工成長，幫助渠道商發(fā)展業(yè)務(wù)，培養(yǎng)協(xié)同操作技巧。

1、渠道拓展

1．1、建立渠道制度

1．1．1、合作共贏

通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環(huán)境，確保廠家、客戶、某某公司、渠道的共同長期利益。

1．1．2、耕耘收獲

鼓勵渠道對市場的長期耕耘、某某公司品牌在行業(yè)市場的長期樹立，持續(xù)為渠道創(chuàng)造最大價值。

1．1．3、產(chǎn)品渠道架構(gòu)

定制渠道拓展工作計劃，各級渠道業(yè)務(wù)分成，操作流程，業(yè)務(wù)接治組織，認(rèn)證技術(shù)服務(wù)資質(zhì)，向用戶及渠道提供售后服務(wù)支持。

1．2、渠道招商工作

舉辦產(chǎn)品渠道招商會，會議程安排，設(shè)計演講稿，講演訓(xùn)練人員，試演，聯(lián)絡(luò)協(xié)辦單位，媒體聯(lián)絡(luò)，技術(shù)講座，宣傳資料，渠道商聯(lián)絡(luò)管理，發(fā)函邀請，電話確認(rèn)，會議提醒，會場布置，獎品安排，會場控制，名片、問券收集及錄入，會后聯(lián)絡(luò)工作。

1．3、業(yè)務(wù)操作流程

報備流程，招商會舉辦申報流程，產(chǎn)品安裝申報流程，產(chǎn)品撤場申報流程，渠道商協(xié)議簽定流程，渠道商撤消流程，產(chǎn)品銷售合同審批流程，渠道商獎勵審批流程等等。

1．4、知識交流環(huán)境

1．4．1、產(chǎn)品知識講座

1．4．2、產(chǎn)品推廣技巧研討會

1．4．3、產(chǎn)品問題及解決方案知識庫

1．5、客戶體驗環(huán)境

在公司內(nèi)部建立產(chǎn)品的體驗環(huán)境，邀請客戶或商代表人員上門或通過網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程控制體驗產(chǎn)品的運行效果。

1．6、技術(shù)支持

向客戶或商提供技術(shù)咨詢，根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)知識庫查詢相關(guān)信息，反饋和轉(zhuǎn)達(dá)問題的解決方案，現(xiàn)場或在電話中解決技術(shù)問題。

1．7、渠道市場管理

為促進(jìn)產(chǎn)品銷售、資金的快速流通，讓渠道市場在良性競爭的環(huán)境下健康成長，防止出現(xiàn)廠家、渠道、直銷人員在市場競爭中產(chǎn)生沖突，影響我公司的業(yè)務(wù)收入，從而建立優(yōu)良的渠道管理體系。

1．7．1、明確渠道分工，優(yōu)化渠道層次結(jié)構(gòu)：

1)優(yōu)先支持增值服務(wù)商建設(shè)下級渠道。

增值服務(wù)商以低端產(chǎn)品押貨、物流分銷和渠道支持為主要定位

銀牌增值商的銷量全部計入增值服務(wù)商

2)增值商保證質(zhì)量。

強化增值商對客戶、行業(yè)和項目的定位跟蹤，提高做單成功率

3)對不同類型渠道制定不同考核獎懲制度。

對增值服務(wù)商設(shè)立臺階獎勵以強化承諾額管理，并設(shè)立物流獎勵

對增值商設(shè)產(chǎn)品推廣獎，加大項目支持政策傾斜

4)對二級渠道（商）簽約，納入渠道管理體系

1．7．2、細(xì)化渠道考核政策，引導(dǎo)渠道健康發(fā)展

1)增值服務(wù)商考核銷售額、二級渠道建設(shè)數(shù)量、二級渠道建設(shè)質(zhì)量及均衡度、對二級渠道供貨及時率、市場活動等。

協(xié)議設(shè)考核臺階和物流獎勵，其他項目設(shè)立“年度最佳分銷獎”進(jìn)行考核

2)增值商的考核：總體銷售額、中高端產(chǎn)品比例、行業(yè)活動等。

通過設(shè)立“產(chǎn)品推廣獎”和“項目合作獎”進(jìn)行考核

3)商（二級）：考核銷售額

1．7．3、加強渠道的管理、支持及培訓(xùn)，提高的積極性及銷售能力。

1)制定嚴(yán)格、科學(xué)、合理的價格體系。監(jiān)控價格秩序，保證商利潤空間。

2)區(qū)分不同（增值服務(wù)商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。

3)區(qū)分不同人員需求，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，提高售前咨詢和營銷能力。

2、直接銷售

2．1、銷售人員技巧培訓(xùn)

2．1．1、目標(biāo)設(shè)定的原則

2．1．2、時間管理的原則

2．1．3、個人績效與團(tuán)隊績效

2．1．4、化解沖突、攜手合作

2．1．5、銷售人員的客戶服務(wù)

2．1．5．1、不同視角看服務(wù)

2．1．5．2、積極服務(wù)的步驟

2．1．5．3、應(yīng)對挑戰(zhàn)性的客戶，將投訴變成機會

2．1．6、銷售人員解決問題技巧

2．1．6．1、解決問題的流程

2．1．6．2、常用工具

2．1．7、建立個人客戶關(guān)系

2．1．8、電話直銷

2．1．9、踩點

2．1．10、培養(yǎng)日常習(xí)慣

2．2、人員職責(zé)分工

魏立東：主要負(fù)責(zé)二級商的開拓，直接銷售為副；

歐陽俊曦：主要負(fù)責(zé)直接銷售、二級商的開拓，人員技術(shù)培訓(xùn)，方案文檔建立，客戶關(guān)系管理，合同修訂與跟蹤，產(chǎn)品體驗環(huán)境安裝維護(hù)，某某網(wǎng)站的建立，銷售指標(biāo)的分配與考評，招商會的舉辦，廠家產(chǎn)品信息跟蹤與，技術(shù)支持，客戶談判；

馬妍嫣：協(xié)助歐陽俊曦進(jìn)行直接銷售，文檔管理，客戶關(guān)系管理。

2．3、知識共享

建立銷售技巧，產(chǎn)品技巧，系統(tǒng)集成技巧，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，Q&A知識庫等多方面的知識論壇，以公司內(nèi)部網(wǎng)或研討會等形式進(jìn)行企業(yè)文化氛圍的培養(yǎng)。

2．4、廠家培訓(xùn)

2．5、業(yè)務(wù)流程

2．7、客戶資源管理

設(shè)立公司流程范文第5篇

運作流程是保險公司經(jīng)營系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它的變化，會引起構(gòu)筑在它之上的組織架構(gòu)、管理系統(tǒng)乃至公司經(jīng)營理念的一連串變化，最終導(dǎo)致整個公司發(fā)生變化。我國保險公司的許多運作流程沉疴累累，如牛負(fù)重，嚴(yán)重削弱了公司創(chuàng)新求變和生存發(fā)展的能力。如果將流程比作企業(yè)經(jīng)營管理的基因，那么，流程改造便可謂企業(yè)強身健體的基因療法。加入WTO將使我國保險公司面臨著更大的變數(shù)。通過流程改造提高創(chuàng)新應(yīng)變能力，實屬我國保險公司當(dāng)務(wù)之急。

1997年年中，平安保險公司重金聘請國際著名的管理顧問公司麥肯錫公司進(jìn)行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保費收入達(dá)到272.45億元，比1997年凈增100多億，年均遞增22%，比同期全行業(yè)保費年均遞增速度高8個百分點，稅后利潤10.25億元，占全行業(yè)總利潤一半以上；1997年保費收入首次超過太平洋保險公司，2000年在保費和利潤上雙雙超過太平洋保險公司將近1倍，凈資產(chǎn)收益率達(dá)20.82%，在亞太地區(qū)前25大保險公司中名列第2。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創(chuàng)新應(yīng)變的核心競爭優(yōu)勢。流程改造3年來，平安公司在許多方面推陳出新、引領(lǐng)潮流，令同業(yè)震動，世人矚目。尤其是1999年10月23日率先推出壽險投資連結(jié)商品，成功解決了壽險經(jīng)營效益與市場吸引力的矛盾，在連續(xù)7次降息沖擊下低迷的壽險市場上刮起一股罕見的購買熱潮。保監(jiān)會副主席吳小平高度評價平安公司開發(fā)投資連結(jié)產(chǎn)品的意義，稱贊它標(biāo)志著“中國壽險業(yè)目前已進(jìn)入傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品向非傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期”，而“這一轉(zhuǎn)變將使中國這個世界上最大的壽險潛在市場變?yōu)楝F(xiàn)實市場”。

二、保險公司運作流程類型

所謂流程，指的就是“一組相關(guān)的工作，總合起來可以創(chuàng)造出符合顧客所需的價值?！逼髽I(yè)的顧客有外部顧客和內(nèi)部顧客之分，據(jù)此，可以將企業(yè)流程劃分為附加價值流程和一般作業(yè)流程。其中，附加價值流程是能夠直接為外部顧客創(chuàng)造價值的外向流程，包括險種開發(fā)流程、推銷流程、核保流程、核賠流程、客戶服務(wù)流程等；一般作業(yè)流程則是直接為內(nèi)部顧客創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程，包括人力資源管理流程、財務(wù)管理流程、行政辦公流程、組織管理流程等。

附加價值流程與一般作業(yè)流程相輔相成，關(guān)系密切，前者直接與客戶相連，是保險公司最重要的流程；后者以前者為中心，影響著前者功效的發(fā)揮程度。

三、我國保險公司運作流程常見問題

流程問題即流程的“官能障礙”。由于流程縱貫上下，橫跨部門，對我國保險公司運作流程常見問題，可簡單枚舉如表1。

附圖

四、選擇流程改造目標(biāo)

對于諸多流程問題，在改造時如何進(jìn)行優(yōu)先選擇呢？可以以流程問題的嚴(yán)重性、改造的迫切性、改造的可行性為標(biāo)準(zhǔn)，對流程改造工作進(jìn)行優(yōu)先排序。以某保險公司銷售管理流程問題為例（見表2）。在這個例子中，前兩個問題顯然應(yīng)該優(yōu)先列為流程改造的目標(biāo)。

附圖

五、描述問題與分析原因

對確定下來要解決的問題，要進(jìn)行大致的描述，并分析產(chǎn)生的原因，重點是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。

附圖

六、新流程設(shè)計

流程改造的整體原則是注重結(jié)果甚于工作本身，而流程的最終結(jié)果也就是為內(nèi)外部顧客創(chuàng)造價值。因此，在設(shè)計流程時首先要確認(rèn)顧客，判斷其需求，進(jìn)而決定采用何方式、何程序滿足他們。

例如，針對我國保險公司經(jīng)營管理流程的普遍問題，可以提出新流程設(shè)計的一般思路如下：

1.建立集中客戶服務(wù)的一線業(yè)務(wù)流程

在我國保險公司的業(yè)務(wù)流程中，市場營銷、核保承保、開票收費、契約變更、理賠處理一般由不同部門負(fù)責(zé)。這種流程符合分工原則和專業(yè)化要求，有利內(nèi)部管理，但也存在著煩瑣復(fù)雜、推諉扯皮、辦事緩慢、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。

在改造業(yè)務(wù)流程時，可考慮建立一、二線分開，對客戶提供一人或一站式集中服務(wù)的流程。在業(yè)務(wù)一線，一方面，可以設(shè)立客戶代表制度，業(yè)務(wù)員作為客戶代表，直接辦理客戶投保、續(xù)保、防災(zāi)防損、契約變更以及賠付等大部分事宜，其他小部分難以直接處理的事項，則由業(yè)務(wù)員交由二線技術(shù)后援部門處理；另一方面，可以設(shè)立保險服務(wù)門店或保險服務(wù)熱線電話，為客戶的一般需求提供迅速快捷的標(biāo)準(zhǔn)化保險服務(wù)。

2.建立業(yè)務(wù)集中處理的二線管理流程

目前，我國保險公司一般就地分散進(jìn)行核保承保、防災(zāi)理賠和員工培訓(xùn)工作。由于基層條件較差、專業(yè)人才素質(zhì)較低、本位主義作祟等等原因，常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)管理效率低、質(zhì)量差、業(yè)務(wù)管控乏力、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。