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ppp項目論文范文第1篇

項目的確定，既不能太復(fù)雜，又要有情趣性；既聯(lián)系實際，又包涵了所學(xué)知識點，還要有讓學(xué)生發(fā)揮想象和創(chuàng)造的空間，充分調(diào)動學(xué)生的個人主觀能動性，讓學(xué)生在“我要”的條件下完成任務(wù)，進行知識積累，并解決遇到的實際問題。針對上述情況，筆者在數(shù)碼顯示控制中提出的項目任務(wù)是：制作一個由PLC控制的LED數(shù)碼顯示模型。該任務(wù)由四個任務(wù)組成：任務(wù)一，制作一個由發(fā)光二極管圍成的數(shù)字模型；任務(wù)二，按要求編寫程序并下載到PLC中；任務(wù)三，將PLC與數(shù)字模型連接；任務(wù)四，檢驗項目完成情況。

二、項目的分析

項目任務(wù)提出后，師生一起分析該項目：在任務(wù)一中，制作數(shù)字模型需要有發(fā)光二極管的知識和電子焊接的知識與技術(shù)；在任務(wù)二中要求熟練掌握并應(yīng)用移位寄存器來編寫程序；在任務(wù)三中要清楚PLC的輸入、輸出與模型如何連接；任務(wù)四中要進行項目的檢驗與完善。在分析的過程中，教師提示所要用到的一些知識。

三、項目的實施

1.任務(wù)方案的確定

將學(xué)生分成3～4人一組，分組后，每組根據(jù)自己的實際情況制定出實施方案。各小組完成方案的設(shè)計后，要進行方案的說明。經(jīng)教師審查，給出修改意見。小組成員再修改并確定方案。同時,教師還可以把事先做好的項目的最終結(jié)果向?qū)W生演示，以啟發(fā)學(xué)生思路。

2.任務(wù)進程的安排

（1）教師引導(dǎo)學(xué)生學(xué)習(xí)相關(guān)知識點。

教師引領(lǐng)學(xué)生復(fù)習(xí)主要知識，同時強調(diào)注意事項。在編制過程中，讓學(xué)生積極參與進來，為學(xué)生自己解決任務(wù)打下基礎(chǔ)。

（2）學(xué)生實踐、教師指導(dǎo)。

各小組成員根據(jù)自己確定的實施方案，分工合作，逐步完成實施方案，最后進行運行調(diào)試。教師注重對項目的實施過程進行動態(tài)管理并發(fā)揮主導(dǎo)作用，根據(jù)各組不同的情況，在理論知識及各項技能上給予引領(lǐng)和指導(dǎo)。在學(xué)生實踐的同時，要宏觀調(diào)控各組的項目進展情況，不能讓任何一組掉隊。

（3）成果展示及評價。

教師回放學(xué)生實踐過程錄像并組織學(xué)生展示項目成果，然后由各小組成員總結(jié)經(jīng)驗，教師根據(jù)學(xué)生講述的情況進行點評，把握亮點及時激勵。項目評價也是一個非常重要的環(huán)節(jié)，在評價時一定要注重過程性評價，充分挖掘并肯定學(xué)生的亮點，讓他們有成就感、快樂感。對于學(xué)生的不足，要提出殷切的希望，讓學(xué)生感受到教師的愛。

（4）項目的完善與拓展。

學(xué)生能力各不相同，針對這一情況，教師可以再給一些時間，讓各小組把自己的項目完善，對于那些能力高的學(xué)生，教師可以再將任務(wù)拓展，給他們以自由發(fā)揮的空間。例如：可以將移位寄存器的知識拓展到生活中，由那些有能力的學(xué)生自己設(shè)計實施，教師只是起協(xié)助的作用。

（5）優(yōu)秀作品展示。

“榜樣”的力量是無窮的，基于這一點，由教師和各小組評選出優(yōu)秀作品，通過展示，讓學(xué)生看到評選出的“技能能手”同學(xué)的作品，這樣的活動能很好地激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，也能讓學(xué)生看到自己的差距以及奮斗的目標(biāo)。

四、項目實施的效果

1.激發(fā)了學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣

職中生本身就沒有學(xué)習(xí)的興趣，而項目教學(xué)法正好讓他們在動手的過程中產(chǎn)生興趣，同時激發(fā)榮譽感和責(zé)任感。

2.提高實踐能力，培養(yǎng)團隊協(xié)作精神

在項目實施中，通過學(xué)生自主設(shè)計項目實施方案、焊接LED數(shù)碼顯示模型、利用PLC編程及程序調(diào)試，在PLC與LED數(shù)碼顯示模型連接的過程中，不斷提高學(xué)生實踐能力，通過學(xué)生自主討論、交流、相互學(xué)習(xí)，培養(yǎng)學(xué)生的團隊協(xié)作精神。

3.增強學(xué)生自信

ppp項目論文范文第2篇

國際EPC項目的工程物流管理有著如下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1.1選擇能夠滿足物流要求的物流企業(yè)

本文所指的滿足物流要求是符合國家的法律法規(guī)、滿足企業(yè)相關(guān)制度的要求同時能夠勝任對應(yīng)的物流任務(wù)。能夠同時滿足上述三方面的要求時，所選擇的物流企業(yè)才是有效及合法的。目前國內(nèi)有多種類型的大型物流企業(yè)，所以在國內(nèi)的物流運輸通常不會出現(xiàn)較大問題，但是若某一國際EPC項目的所在地位于經(jīng)濟水平較為落后的第三世界國家或者是某類物流條件極差的海島上，那么國外段的物流則會成為整個國際工程物流的瓶頸。因此，在對國際物流企業(yè)進行選擇的過程中，需要充分考慮到國外段物流運輸?shù)木唧w情況并作相應(yīng)的考察，如果有可能的話，最好進行實地考察以確保能夠選擇出滿足項目物流要求的物流企業(yè)。

1.2合理的規(guī)劃國際物流路線

按照不同的分類方法，國際EPC工程項目中物資還可分為超級超限物資及正常物資兩類。正常物資通常指的是一般的運輸工具或者是通過正常的物流路線就能夠完成對應(yīng)物流任務(wù)的設(shè)備及物資；而超級超限物資則主要包括項目中使用預(yù)制件或設(shè)備在寬度、長度及重量等方面大大超出了正常路線的規(guī)定，因此一般的運輸工具及路線均無法滿足其運輸需求的設(shè)備及物資等。合理的對運輸路線進行規(guī)劃就要求對上述兩類物資進行分別規(guī)劃，從而保證到貨時間最終將物流成本控制在可接受范圍內(nèi)。

1.3國際EPC工程物流的過程控制

因為整個物流過程中至少涉及到兩次報關(guān)，而這兩次報關(guān)都有對應(yīng)的法律效力，因此國際EPC過程物流的單據(jù)包含著對應(yīng)的法律含義。因此其過程控制是不可或缺的，而且必須進行極為細致、全面的過程控制，如集裝箱內(nèi)的物資必須貨單相符、出口口岸一定要有專業(yè)人員督辦各類業(yè)務(wù)、設(shè)備裝載上運輸工具的固定、進口目的地必須要專業(yè)人員進行清關(guān)以及設(shè)備或物資達到目的國之后需要安排專業(yè)人員進行核對、清點等等。所有的設(shè)備及物資信息在整個物流過程中必須確保準(zhǔn)確無誤且能夠共享、可控，從而對物流過程進行行之有效的過程控制。

1.4集中發(fā)貨

物資的集中發(fā)貨在國際EPC項目的工程物流周期內(nèi)占據(jù)十分重要的地位。在項目開始前后將由大批設(shè)備及物資發(fā)往項目所在地，其運量可能達到專列甚至是大規(guī)模海運船隊等級別，因此需要按照集中發(fā)貨的總量進行計劃、優(yōu)先準(zhǔn)備、做好相應(yīng)的載重、運力安排，并且設(shè)定有一定程度上的余力冗余，從而確保集中發(fā)貨能正常進行。

2運營成本控制及利潤挖掘

精細工程物流管理。主要是指精細化管理物流的全過程，在確保能夠及時、準(zhǔn)確高效的完成物流任務(wù)的情況下，最大程度上減少資源的占用并減少相應(yīng)的管理成本。主要體現(xiàn)在如下幾個方面：①合理配載，根據(jù)物資的重量、尺寸等重要參數(shù)利用運輸工具的承載能力控制運輸成本。②規(guī)范物資包裝，主要分為適運包裝、物資三維尺寸準(zhǔn)確及集裝箱的充分利用三點。建立起保稅區(qū)倉庫。若國際項目較多，工程承包企業(yè)可在國內(nèi)港口的保稅區(qū)內(nèi)建立起對應(yīng)的子公司，將之作為國際工程項目的中轉(zhuǎn)站，從而避免報關(guān)報檢等繁雜的環(huán)節(jié)，控制整個物流過程的時間成本，并縮減報關(guān)報檢的費用已達到控制成本的目的。全球化的日益發(fā)展，使得各個國家之間的關(guān)系越來越密切。國家的經(jīng)濟往來愈發(fā)頻繁，間接地促進了國際貿(mào)易物流系統(tǒng)的完善。為了保證國際經(jīng)濟，國際貿(mào)易物流系統(tǒng)必須要保證運作效率，發(fā)揮其應(yīng)有的價值和作用。這需要分析國際貿(mào)易物流系統(tǒng)運作的機制，分析影響國際物流的不同因素和各個因素之間的協(xié)同關(guān)系。在所有影響國際物流系統(tǒng)的因素之中，匯率的變化對于國際物流系統(tǒng)的運作也有著不可忽視的重要作用。很多國家的匯率采用的是浮動匯率制度，這使得國際物流中的交易存在著很大程度的不確定性。匯率變動會給國際工程物流成本帶來不良的負面影響。匯率是一把雙刃劍，并且具有“隨機游走”不穩(wěn)定性，同時還會受到幣種的限制，所以匯率變動會帶動物流企業(yè)成本投入的波動。針對此，我們與物流企業(yè)簽訂合同必須正確選擇結(jié)算和計價的貨幣，同時通過提前或滯后支付、投保貨幣風(fēng)險和在合同中增加貨幣保值條款等方法將匯率變換帶來的風(fēng)險降到最低，另外，靈活地利用銀行貸款也是一個非常有效的應(yīng)對策略。而當(dāng)企業(yè)無法完全把握國際貿(mào)易信息時，便會存在不安，認為會存在導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險。其實，在面臨外部不確定性時，企業(yè)為了保證國際貿(mào)易的順利進行，應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場的情況對企業(yè)經(jīng)營方式和物流系統(tǒng)策略進行適當(dāng)調(diào)整，適應(yīng)市場變化，規(guī)避風(fēng)險，避免可能存在的損失。

3外部管理

3.1管理合同模式

隨著時代的發(fā)展，國際物流市場的劃分越來越細，有很多具有豐富經(jīng)驗的企業(yè)和大件運輸能力的物流公司順勢而起。所以，物流活動中的可控性和工作效率就必然要有所提高，目前最為實用的方法就是令關(guān)鍵環(huán)節(jié)與實際操作公司合作，通過分包的模式選擇實力最強的實體公司，而不是將所有項目都交給一個物流公司再分發(fā)到下面不同的分包商，無論是大件運輸、海運還是保險等，都可以使用這種模式，其優(yōu)點如下：避免第三方或者第四方物流不以項目利益為核心，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)態(tài)度懈怠等問題；盡可能控制中間環(huán)節(jié)的數(shù)量，不但能夠達到更有效的溝通，而且大量的節(jié)約了成本，使整個物流活動都在可控制的范圍之內(nèi)。相對的，此操作模式會對競標(biāo)公司和物流的控制能力提出非常高的要求，這就要求與之相匹配的管理人員具有較高的水平。關(guān)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)可直接與更有實力的實際操作公司合作，而不是所有環(huán)節(jié)都這樣操作，所以不會出現(xiàn)所謂過多的中間環(huán)節(jié)。另外，如果將無論核心與否的工程都承包給一個公司，這個承包公司也不是全能的，它也需要進行一層一層的分包，這樣EPC公司又怎么能把控好工程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量。如此，表面上看似好管理，但卻會埋下很多弊端，后期一旦出現(xiàn)問題那又何談可控性，所以針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行直接外包的優(yōu)勢是顯而易見的。

3.2通過招標(biāo)方式選擇合作伙伴

國際EPC項目在選擇最佳合作伙伴的時候可以采用招標(biāo)的方式進行統(tǒng)一管理，只要符合既定資格的企業(yè)可提交相應(yīng)的方案和執(zhí)行負責(zé)人員名單，然后等待審核流程。這樣項目可將不同的重要環(huán)境與不同有資格并且有經(jīng)驗的承包商合作，既保證了執(zhí)行者的質(zhì)量，又可以盡可能地提高項目工程效率。

3.3將具有雄厚實力的第四方物流公司作為項目物

ppp項目論文范文第3篇

ERP人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新是從觀念培養(yǎng)到創(chuàng)新思維四步思路：

（1）觀念培養(yǎng)：觀念的培養(yǎng)是教學(xué)的第一步，就是通過課程及軟件運用、輔助市場培訓(xùn)等方式，培養(yǎng)學(xué)生的ERP觀念；

（2）仿真教學(xué)：ERP的仿真教學(xué)就是應(yīng)用軟件系統(tǒng)的沙盤模擬，以計算機為基礎(chǔ)進行實踐課程，開展ERP系統(tǒng)試驗，并運用企業(yè)案例和ERP軟件仿真企業(yè)環(huán)境讓企業(yè)管理人員得到真實體驗；

（3）實習(xí)訓(xùn)練：在仿真教學(xué)和實驗的基礎(chǔ)上，深入企業(yè)生產(chǎn)一線進行實踐實訓(xùn)活動，并利用ERP軟件進行業(yè)務(wù)處理操作；

（4）思維創(chuàng)新：就是對企業(yè)管理人員的ERP思維提升培訓(xùn)。

二、企業(yè)ERP項目人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新方法

2.1分組學(xué)習(xí)

模擬企業(yè)經(jīng)營決策環(huán)境，采用沙盤模擬法，并進行相關(guān)的實現(xiàn)活動。將學(xué)員分成均員的若干組，結(jié)合企業(yè)管理實際情況，設(shè)置總監(jiān)、CEO、采購部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、市場銷售部門等，并設(shè)置生產(chǎn)車間、流水作業(yè)線等必需設(shè)備，讓每組模擬資金運轉(zhuǎn)過程。學(xué)員完成企業(yè)訂貨、生產(chǎn)、新品研發(fā)、物流等工作環(huán)境。ERP是一個綜合性企業(yè)管理系統(tǒng)，在分組模擬學(xué)習(xí)中，可激發(fā)學(xué)員的興趣，提高培訓(xùn)質(zhì)量。

2.2強化實訓(xùn)

要提高學(xué)員的業(yè)務(wù)能力和操作技能必須強化學(xué)員的社會實踐，在實踐過程中深化學(xué)員對企業(yè)管理的了解。方便企業(yè)的人才管理和挖掘，實現(xiàn)員工的全面發(fā)展。因此，加強實訓(xùn)，是實現(xiàn)ERP人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新的重要方式。在企業(yè)中，應(yīng)該重視員工的培訓(xùn)和實訓(xùn)工作，以促進人才的全面發(fā)展和模式創(chuàng)新。

2.3合理配置

ERP培訓(xùn)內(nèi)容的合理配置是ERP人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新的前提。通常，ERP培訓(xùn)課程的內(nèi)容可分為三個部分：一是個案選擇；二是運營流程的模擬；三是實訓(xùn)課程的選擇。ERP人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新就必須科學(xué)合理的配置培訓(xùn)內(nèi)容。

2.4重建模式

ERP人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新，就必須對培養(yǎng)方式、培養(yǎng)內(nèi)容及方式重組?，F(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，需要人才呈復(fù)合型發(fā)展。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該重視人才的培養(yǎng)，以企業(yè)長遠發(fā)展為出發(fā)點，不斷拓展人才培養(yǎng)途徑。

三、結(jié)語

ppp項目論文范文第4篇

PMC模式的適用范圍

在工程項目建設(shè)過程中，針對項目自身特點選擇適宜的項目管理模式是項目成功的關(guān)鍵。項目管理模式的選擇既要考慮運營成本、工期情況和項目質(zhì)量因素，又要綜合考慮項目大小、風(fēng)險分擔(dān)方式、業(yè)主項目管理人員的管理能力等因素。根據(jù)以往的工程實踐數(shù)據(jù)，PMC模式一般適用于工期長、技術(shù)復(fù)雜、系統(tǒng)性強的大型項目。對于此類項目，業(yè)主往往不具備對項目進行全過程管理和監(jiān)控的能力，為此，需要委托PMC項目管理公司對工程項目進行全生命周期管理。以下情況通?？紤]采用PMC模式：①項目工藝技術(shù)復(fù)雜、投資金額巨大（超過1×108元）；②業(yè)主背景復(fù)雜，由多個公司組成，尤其是政府參與的項目；③業(yè)主無法提供融資擔(dān)保，通過聘請有良好信譽的PMC承包商獲取國際貸款；④業(yè)主自身擁有的資源和綜合能力有限，通過聘請有豐富項目管理經(jīng)驗的PMC承包商代替業(yè)主對項目進行監(jiān)督和管理；⑤項目一體化程度高，交易費用有巨大的節(jié)省空間；⑥在缺乏項目管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)，通過從外部引入PMC保證項目的成功實施，同時提升這些國家和地區(qū)的項目管理水平；⑦涉及工藝多且復(fù)雜的大型項目，業(yè)主對其工藝不熟悉。

業(yè)主在選擇PMC承包商時，通常會選擇實力雄厚、信譽較好的綜合性工程公司或咨詢公司，要求其具備專業(yè)化的全過程項目管理能力，同時具有一定的設(shè)計能力，承擔(dān)基礎(chǔ)工程設(shè)計或初步設(shè)計。若業(yè)主自身融資能力有限，還會要求PMC承包商具有較強的融資能力。

工程項目應(yīng)用

1PMC的職責(zé)界面

PMC承包商受業(yè)主委托對項目進行管理和有效控制，實現(xiàn)對工程項目質(zhì)量、成本、進度和HSE的綜合管理，在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目整體目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)。從項目的概念階段到建成后的試運行階段，乃至后評價階段，PMC承包商都起著非常重要的作用（圖1）。因此，PMC承包商必須具備專業(yè)化的項目管理經(jīng)驗和各方面的綜合管理能力。

1.1項目組織與計劃管理

PMC承包商受業(yè)主委托對項目進行全面管理，作為PMT（ProjectManagementTeam，工程項目組，即工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組對工程項目進行管理。）的延伸，其需要全面協(xié)助PMT進行項目管理；編制項目管理工作大綱，并上報PMT審批；提交乙方項目管理人員的組成情況，并上報PMT批準(zhǔn)；根據(jù)業(yè)主與工程承包商簽訂的合同編制項目管理程序、總體進度規(guī)劃、實施計劃及質(zhì)量手冊，并建立項目管理體系；建立并完善合同歸口、考核、合同臺帳及歸檔等合同管理制度；編制合同履行的保證體系，包括協(xié)商會議制度，必要的工作程序等；協(xié)助PMT編制招標(biāo)文件，對投標(biāo)商進行資格預(yù)審，執(zhí)行招標(biāo)、評標(biāo)等工作，選定最終合格的中標(biāo)EPC總承包商；與PMT共同評審EPC合同，并對EPC合同文件進行解釋說明；做好工程監(jiān)理工作，完善監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序，編制工程監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作細則；）對EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、年度、季度、月度實施計劃進行監(jiān)督和審查；確定項目執(zhí)行過程中參照的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；做好項目文檔管理，及時提交各種報表和文件。

1.2項目設(shè)計管理

負責(zé)項目初步設(shè)計的管理和報批；完成PMT委托的基礎(chǔ)工程設(shè)計；審查項目設(shè)計圖紙；審查并驗收項目施工圖設(shè)計文件，對重大設(shè)計變更提出審核意見，報PMT審批后向施工方簽發(fā)變更令；監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計技術(shù)交底和圖紙會審工作。

1.3項目物資采購管理

編制工程材料和設(shè)備等物資采購招標(biāo)文件，審查采購材料、設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書；審查EPC總承包商提交的采購方案、采購進度計劃、物資運輸計劃、物資供應(yīng)和分配計劃以及物資供應(yīng)合同等；指導(dǎo)并監(jiān)督EPC總承包商的物資采購招標(biāo)等工作；監(jiān)督和審查EPC總承包商供應(yīng)物資的質(zhì)量和售后服務(wù)。

1.4項目施工管理

監(jiān)督和審查EPC總承包商的項目執(zhí)行計劃、施工組織設(shè)計及重難點施工區(qū)間的技術(shù)方案；全面管理EPC總承包商的合同執(zhí)行工作，協(xié)調(diào)各承包商之間的關(guān)系；建立完善的項目管理體系并監(jiān)督執(zhí)行，包括工程進度控制、投資成本控制、質(zhì)量管理、HSE等內(nèi)容；緊密掌握和及時跟蹤項目的進度、成本和質(zhì)量情況，并以此作為簽署和審核EPC總承包商付款申請的依據(jù)；制定完善的HSE管理體系并監(jiān)督各施工方嚴(yán)格執(zhí)行；審查EPC總承包商提出的工程變更要求并給出處理意見，上報PMT審批后向EPC總承包商簽發(fā)變更令；工程運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)糾紛時，PMC協(xié)助PMT進行處理，必要時對EPC總承包商提出工程索賠。

1.5項目試運行與驗收管理

組織進行項目試運行驗收，編制驗收管理程序；編制總體試運行方案、聯(lián)動試運行方案、投料試運行方案、培訓(xùn)資料、技術(shù)資料、管理制度和章程，并審查EPC總承包商提交的單機試運行計劃；協(xié)助PMT完成聯(lián)動試運行和投料試運行；組織進行隱蔽工程竣工預(yù)驗收；協(xié)助PMT進行工程竣工驗收并審查工程驗收資料。

1.6項目評價管理

提交所有的工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料；編制工程項目后評價報告并協(xié)助PMT向上級公司提交總評價報告。

2PMC的重要作用

業(yè)主總體能力的強弱很大程度上決定了項目的概念階段是否順暢。業(yè)主可能在資金或協(xié)調(diào)等方面具有優(yōu)勢，但其無法面面俱到地實施專業(yè)化管理，因此需要選擇恰當(dāng)?shù)慕M織策劃模式和管理模式，明確工程的承包模式及相關(guān)責(zé)任主體。工程實踐證明，選擇合適的PMC承包商可以保證項目后期工作的有序開展，降低業(yè)主的管理風(fēng)險。

優(yōu)化資源配置。實行“PMC+EPC”模式可以減少資源占用及降低工程的成本。首先，減少了業(yè)主在工程建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)工作，實現(xiàn)人員和資金等資源的充分利用，從而降低項目的成本；其次，PMC承包商為整個項目提供專業(yè)化的項目管理承包服務(wù)，使EPC總承包模式下的設(shè)計、采購和施工一體化的優(yōu)勢更加明顯；最后，EPC總承包商對設(shè)計、采購和施工進行綜合集成，減少了合同和設(shè)計變更、爭議、糾紛及索賠的耗費，使各個環(huán)節(jié)之間的銜接更加緊密，從而保證建設(shè)產(chǎn)品的完整性和連續(xù)性。利于業(yè)主精簡機構(gòu)。石油天然氣工程建設(shè)項目業(yè)主選擇專業(yè)化的PMC承包商，有助于公司機構(gòu)的組織變革，精簡機構(gòu)，從而提高企業(yè)的核心競爭力。PMC項目管理模式在石油天然氣行業(yè)的成功應(yīng)用，可以極大地提高我國石油天然氣項目建設(shè)的規(guī)模水平，將業(yè)主從復(fù)雜的項目管理工作中解脫出來，集中精力開展其他主營業(yè)務(wù)。

提高整個項目的管理水平。石油天然氣建設(shè)項目業(yè)主選定的PMC承包商大都是國內(nèi)外知名的工程公司或咨詢公司，其即由豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，技術(shù)實力和管理水平較高，可以提供良好的服務(wù)。節(jié)約項目投資，控制項目成本。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的PMC合同中，大都規(guī)定了對節(jié)約投資、控制成本方面的獎勵比例，PMC承包商將在確保項目質(zhì)量、工期等目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，控制項目成本。PMC承包商通常從初步設(shè)計階段就介入項目，以項目全生命周期角度控制項目的總體成本，以達到總體優(yōu)化和控制項目總成本的目的。提高項目全生命周期的總體經(jīng)濟效益。相比其他工程建設(shè)項目，石油天然氣建設(shè)項目，尤其是管道工程建設(shè)項目，其試運行與驗收階段是整個項目的重要環(huán)節(jié)。PMC承包商通過對項目各個階段、各個環(huán)節(jié)進行全面優(yōu)化，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的試運行階段的服務(wù)，提高項目在投產(chǎn)之后的整個生產(chǎn)周期內(nèi)的經(jīng)濟效益。暢通項目各參與方的信息溝通。石油天然氣建設(shè)項目的參與方較多，PMC承包商代替業(yè)主對整個項目進行管理，其通過制定高效的管理程序，嚴(yán)格規(guī)范各參與方的行為，保證各參與方之間的信息順暢溝通，避免不必要的溝通障礙，使項目高效有序地進行。

結(jié)束語