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it項目管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】IT；項目管理；風(fēng)險；探討

一、引言

雖然現(xiàn)實生活中，項目風(fēng)險管理失誤而導(dǎo)致的IT項目失敗的現(xiàn)象較為普遍，但是在很長一段時間內(nèi)一直未受到人們的重視。其主要原因在于IT行業(yè)平均利潤率遠遠高出傳統(tǒng)行業(yè)，即使IT行業(yè)內(nèi)存在巨大問題，但是也能保證盈利，從而使很多企業(yè)迷惑，甚至忽視了風(fēng)險管理的重要性。IT項目風(fēng)險是指由于IT項目所處環(huán)境和條件的不確定性，導(dǎo)致項目的最終結(jié)果與我們的期望產(chǎn)生背離，并給相關(guān)人帶來損失的可能性。而所謂IT項目風(fēng)險管理是對項目中潛在的風(fēng)險進行預(yù)測并實行有效的控制，從而可靠地實現(xiàn)項目的總體目標的一種管理IT項目管理。

隨著科學(xué)技術(shù)的進步、經(jīng)濟全球化進一步發(fā)展、IT行業(yè)的競爭日益激烈等等原因，使得企業(yè)不得不重視起IT項目的風(fēng)險管理問題。

二、IT項目管理風(fēng)險的來源分析

IT項目的風(fēng)險越來越受到企業(yè)的重視，因此深入分析項目風(fēng)險的來源，為采取有效措施控制項目風(fēng)險奠定基礎(chǔ)顯得尤為重要。一般而言，IT項目風(fēng)險主要來源于以下幾個方面：

（一）系統(tǒng)風(fēng)險

IT 行業(yè)發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新速度快。IT行業(yè)是未來的朝陽行業(yè)，根本原因在于這個行業(yè)出現(xiàn)的時間不長但它的發(fā)展卻非常迅速。所以IT項目必然會不斷遇到新標準和新的發(fā)展趨勢。并且同時，IT 行業(yè)內(nèi)的競爭與合作也不斷改變著 IT 企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，從而影響 IT 項目的發(fā)展進程。

（二）技術(shù)風(fēng)險

1、技術(shù)成熟度不夠

在一個項目里，使用的技術(shù)種類越少越好，因為這樣可以保證技術(shù)的穩(wěn)定和成熟。無論如何，對我們來說，新的技術(shù)都是未知的，它們未必能像我們期望的那樣發(fā)揮作用。

2、開發(fā)與管理工具選擇不適合

開發(fā)和管理工具的選擇對于IT項目有著非常的意義。一方面，正確的選擇開發(fā)和管理工具有助于IT項目順利的推進，另一方面，選擇合適的開發(fā)和管理工具，可以減少再次開發(fā)同時縮短實施周期。

3、項目測試不縝密

在驗收性測試中，這卻是常常發(fā)生的事，因為一直到這個時刻，完整的方案才被集成在一起，實際的業(yè)務(wù)場景到了這個時候才第一次被放到方案里去執(zhí)行。在測試里發(fā)現(xiàn)的堆積如山的問題中，其實很難把真正的缺陷找出來。當背負著這些包袱開始新的返工周期時，對抗的心態(tài)又會出現(xiàn)：方案供應(yīng)商總是“帶罪羔羊”。然而，只有在詳盡的測試案例執(zhí)行完成以后，功能修改的巨大任務(wù)負擔才會完整地呈現(xiàn)出來。

（三）成本風(fēng)險

1、IT項目運營成本存在不可預(yù)知性

一個實施成功的IT項目就會有比較少的后期維護成本。但通常在IT項目實施過程中的干擾因素非常多，項目的變更也時常出現(xiàn)，使得項目的執(zhí)行結(jié)果通常與預(yù)期有著較大的偏差，這樣就給后期的維護工作帶來很多麻煩.而且一些新型的項目在實際的使用過程中通常會出現(xiàn)預(yù)先沒有料到的問題，維護工作相當復(fù)雜，費用也就居高不下。

2、項目范圍的變更，導(dǎo)致成本上升

多數(shù)的 IT 項目通常只有開始具體實施時，才能夠通過詳細的調(diào)研發(fā)現(xiàn)客戶的真實需要，可能會出現(xiàn)與原先的設(shè)想出入很大的情況，因而項目就不得不進行變更。項目變更后，其成本范圍就超出了原先的項目計劃和預(yù)算，這樣很不利于項目的整體控制，因此而產(chǎn)生溝通、協(xié)調(diào)費用.甚至項目返工等風(fēng)險，都給成本的控制增加了難度，從而大大增加了項目的總成本。

（四）進度風(fēng)險

1、項目進度估計不精確

進度管理作為 IT 項目管理中及其重要的一環(huán)，但估計項目進度與估算項目成本同樣都是前瞻性的工作，所以出現(xiàn)估計項目進度不精確也是項目管理中經(jīng)常碰到的難題。

2、資源短缺或變更導(dǎo)致項目進度拖延

資源，最主要的是人力資源。有時會出現(xiàn)某方面的人員不夠或者在多個項目的情況下某部門的人員中途被抽到其他項目或身兼多個項目的局面，而對進度造成影響；同時預(yù)算的變更會影響到某些資源的變更，也會對進度造成影響。

（五）運營風(fēng)險

1、對項目認識和理解不充分

IT 項目開發(fā)者和項目業(yè)主之間溝通的一個要點就是要做出一份詳盡的計劃，從而避免在項目認識和觀點理解上的沖突，以較好地協(xié)調(diào)項目認識和沖突。

2、未合理授權(quán)

在 IT 項目開始之前，項目團隊的每一個角色都必須明確下來，并為每個角色找到最合適的人。要用既明確無誤又容易理解和接受的方式告訴每一個成員，他（她）擔當什么角色，這個角色的涵義是什么。非常重要角色同其他項目組成員之間的關(guān)系在團隊內(nèi)部必須作出正式的說明。防止造成由于授權(quán)不合理造成管理模糊之處，而造成項目管理的混亂。

3、溝通不暢

IT 項目管理中，項目組內(nèi)部需要以規(guī)范形式進行管理信息的溝通，因為這可使各個管理層能直接、有效地了解項目情況。在項目持續(xù)的過程里，規(guī)范的溝通確實非常重要。但是，我們還要明確，溝通并不是單向的，如果有新的信息出現(xiàn)，那么就應(yīng)該讓全體成員及時了解，以免造成巨大的損失。

三、控制IT項目管理風(fēng)險的對策

市場經(jīng)濟環(huán)境下，各個行業(yè)都會遇到各種各樣的風(fēng)險，對于IT項目而言也如此，如何在具體運營過程中，準確把握項目風(fēng)險行動路徑，然后根據(jù)具體步驟，制定科學(xué)合理的方法減少和消除風(fēng)險。此外我們還要考慮管理成本，防止避免風(fēng)險產(chǎn)生的成本遠遠超過風(fēng)險實際發(fā)生時的成本。我們可以通過以下途徑來控制應(yīng)付各種IT項目風(fēng)險，具體如下：

（一）選擇適合的項目經(jīng)理

在 IT 行業(yè)里面，隨著具有項目經(jīng)理頭銜的人日益增加，取得 PMP（Project Management Professional，項目管理師）證書的人也逐步增多，但使得項目管理達到最終目標的人才卻非常稀少。所以選擇什么樣的項目經(jīng)理更加適合于企業(yè)的真正需求就越加重要，同時對于一個 IT 項目的風(fēng)險管理也日益突出。一般來說，從四個方面來進行考慮與評判：知識、經(jīng)驗、能力和性格。在這里需要特別強調(diào)對行業(yè)的了解，不僅是對 IT 行業(yè)的深入了解，而且還需要對其他行業(yè)的經(jīng)營理念也有所相關(guān)認識。知識掌握得是否牢固，是否全面，是否應(yīng)用自如，最終決定著項目經(jīng)理的水平和水準。在項目開發(fā)中，項目經(jīng)理要對風(fēng)險管理負責(zé)人闡述潛在風(fēng)險和管理風(fēng)險并起著重要的參謀作用，并且也要讓所有涉及到項目開發(fā)的人員關(guān)心和關(guān)注風(fēng)險問題，所以選擇適合的項目經(jīng)理是成功的關(guān)鍵因素之一。

（二）建立風(fēng)險管理計劃

IT 項目的風(fēng)險管理作為項目管理的一部分，需要形成一個完善的和全面的風(fēng)險管理計劃。應(yīng)包含四個階段：風(fēng)險識別、建立風(fēng)險物化結(jié)果、理解風(fēng)險形成的驅(qū)動因素、以盡量減少風(fēng)險，達成共識。按照上述的風(fēng)險分類方式，運用聚焦的方法，提出相應(yīng)的風(fēng)險問題，進一步形成項目的風(fēng)險評估問卷，這有利于幫助風(fēng)險管理負責(zé)人考慮主要風(fēng)險或目前存在的相關(guān)風(fēng)險。然后進行檢查風(fēng)險物化后的結(jié)果或問題，它為規(guī)避風(fēng)險提供指導(dǎo)，其次要進行全面檢查風(fēng)險的驅(qū)動因素。如果能理解好這些因素，那么在風(fēng)險管理方面，風(fēng)險管理負責(zé)人就可以能夠在預(yù)防和避免風(fēng)險方面發(fā)揮出重要的作用，最后根據(jù)上述步驟建立和實施適當?shù)男袆臃椒ê头桨?。在這個過程中，應(yīng)注意避免風(fēng)險而造成的成本不能超過解決風(fēng)險物化后造成的結(jié)果成本。

（三）對項目參與人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)

由于參與者對相關(guān)業(yè)務(wù)不熟悉或不完全理解而構(gòu)成業(yè)務(wù)風(fēng)險中很大一部分，尤其是項目經(jīng)理。因此，有必要在 IT 項目實施之前對他們進行必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使參與者能夠?qū)I(yè)務(wù)流程有充分的理解，并有必要安排考核的方式和方法，進而組成精干的開發(fā)團隊。

（四）建立定期風(fēng)險審查的審計計劃

IT 項目的風(fēng)險管理過程中會面對各種不同的風(fēng)險管理環(huán)境。所以，除檢查風(fēng)險管理計劃以外，定期檢查或?qū)徲嬶L(fēng)險水平也是非常重要的。在國外 IT 項目開發(fā)中普遍使用風(fēng)險評估和審查技術(shù)來做此項工作，這樣便可以在進行項目風(fēng)險分析時為項目管理人員提供一整套有效的方法和措施。

參考文獻：

[1] 禹莉.基于實物期權(quán)的BOT項目風(fēng)險分析及管理研究[D].西南交通大學(xué) 2010

[2]呂斌.海洋工程項目的風(fēng)險管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊）.2010（01）

[3]甘華鳴主編.項目管理[M].中國國際廣播出版社，2002

it項目管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 項目管理 客戶管理 客戶角色

一、前言

作為以軟件開發(fā)和實施為主的IT企業(yè)，其項目管理的主要工作就是能夠合理的利用企業(yè)研發(fā)、服務(wù)、銷售和客戶等各方資源，在總體成本和工期的控制范圍內(nèi)，能夠按期或者提前完成項目建設(shè)，滿足甚至超越客戶需求，完成項目驗收和回款。項目需求來源和最終結(jié)果好壞的裁判就是客戶。所以客戶作為項目最重要的干系人，對軟件項目的影響至關(guān)重要。項目管理中的客戶管理包括客戶甄別、客戶需求管理、客戶溝通、客戶投訴管理等各個方面的內(nèi)容。

二、軟件項目客戶

為了提高客戶滿意度，現(xiàn)代的軟件項目管理方法都向以客戶為中心、客戶驅(qū)動、客戶參與的項目管理方式轉(zhuǎn)移。所以我們必須認識到客戶是軟件項目成敗的核心因素。正確的識別和定義軟件項目的客戶，這是IT企業(yè)客戶管理成功的基礎(chǔ)。

比如，某IT企業(yè)的軟件開發(fā)類項目，其項目目標是針對電信運營商的網(wǎng)絡(luò)管理中心和運行維護部門的實際生產(chǎn)和管理需求，需要解決他們的實際工作問題:自動化網(wǎng)絡(luò)維護工作，規(guī)范化工作流程管理等。因此，該企業(yè)開發(fā)出來的產(chǎn)品，能否解決客戶的實際工作問題和困難，最終用戶是否滿意，項目直屬領(lǐng)導(dǎo)是否滿意，能否解決實際的網(wǎng)絡(luò)維護和保障問題，給運營商創(chuàng)造了多少直接和間接的價值，是否能落實客戶領(lǐng)導(dǎo)的管理思路，是判斷該產(chǎn)品或項目是否成功的標尺。由于企業(yè)的產(chǎn)品需求來源是客戶，最終評判也是客戶，所以要做好軟件項目的管理，就要在需求調(diào)研、需求評審、驗收軟件項目流程的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上明確具體客戶和客戶責(zé)任，包括哪些是最終客戶，哪些客戶負責(zé)提需求，哪些是決策客戶，哪些是驗收客戶（驗收客戶最好與提需求的客戶是同一個團隊或個人）。同時客戶也要明確相應(yīng)的職責(zé)，明確他們在項目中的地位和角色，才能提高企業(yè)產(chǎn)品的針對性、準確性，促進項目順利進展，促進項目驗收和回款，甚至衍生出新的或者下一期的項目。

所以，在軟件項目中，需要明確以下四種客戶角色：

1.要明確最終使用部門和用戶，要去了解他們現(xiàn)有的工作方式，要讓他們知道項目的目標框架，知道項目要解決他們的哪些困難，但絕對不是全部困難，這樣可以較好的控制項目范圍。

2.要明確需求的提出者，他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產(chǎn)品需求的這類客戶要具有一定的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和權(quán)威，能夠真正代表最終客戶團隊的意愿和想法，最好有IT基礎(chǔ)，能夠用IT語言描述問題和需求，以利于雙方的溝通、協(xié)作，避免產(chǎn)生歧義。

3.要明確做需求確認的中層領(lǐng)導(dǎo),他要把握方向。軟件開發(fā)項目是解決實際生產(chǎn)或者管理問題，同時也是領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)的具體實現(xiàn),做需求確認的客戶領(lǐng)導(dǎo),既要了解高層領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)建設(shè)要點和方向,又要諳熟具體業(yè)務(wù)和生產(chǎn)管理實際。如果是這樣的客戶領(lǐng)導(dǎo)來把握和決策，對企業(yè)軟件開發(fā)項目的順利進展作用非凡。

4.要明確誰來對成品提意見，誰來驗收。項目驗收環(huán)節(jié)，是項目的收尾環(huán)節(jié),如果驗收的人對項目初期的需求目標不了解，會從態(tài)度和產(chǎn)品實際使用效果上對驗收產(chǎn)生負面的影響，對提品的企業(yè)關(guān)閉項目非常不利。根據(jù)實踐總結(jié),由需求提出人和確認人來做項目的驗收工作,能夠促進項目的順利完成,避免延期。

三、軟件項目各階段的客戶管理

IT企業(yè)軟件項目的實施較之于其他項目，有其特點。也決定了該類企業(yè)的客戶管理工作的獨有特性。在通常情況下，軟件項目分為四個階段，分別是:需求識別階段、制定方案階段、實施階段和結(jié)束階段。

由于軟件項目的各階段具有不同的特點，所以始終貫穿于項目各階段的項目客戶管理在不同的階段實施的內(nèi)容也有差異。

1.需求識別階段。需求對于軟件項目來說是一把雙刃劍，它既可能讓一個項目成功，也可能讓該項目失敗。對于項目組織而言，該階段非常重要，需精確識別客戶的真實需求。因此，在該階段，項目經(jīng)理應(yīng)充分與客戶溝通，組織內(nèi)其他與項目相關(guān)的成員也必須頻繁活動，通過一切渠道充分獲取關(guān)于客戶的所有信息。隨后，項目團隊應(yīng)對收集到的信息加以匯總并進行深層次、多角度的分析，隨時將不明確之處反饋于客戶，以期客戶解答，并要求客戶審核需求分析書，達到與客戶的真實期望高度一致。同時，項目方還要做好需求和需求的變更管理，切實捕捉客戶的真正需求，避免開發(fā)資源的重復(fù)勞動，縮短開發(fā)周期。因此，我們需要在以下幾方面做好管理工作：

(1)需求溝通和描述的規(guī)范化。要用標準化的工作方式和工具與客戶溝通并描述需求。一些規(guī)范的需求調(diào)研與溝通手段，諸如隨工、問卷、原型展示等，都可以針對實際情況來使用，其主要目的是更準確的把握客戶需求。需求描述文檔要針對不同的需求部分，比如界面應(yīng)用、處理邏輯等，通過標準化的文檔模板來描述和表現(xiàn)，并和用戶確認落實，填平需求和功能之間的鴻溝，同時給后端研發(fā)提供可管理的開發(fā)點介入。

在理解和認同客戶需求方面，我們需要把握以下幾點：

①能夠站在客戶的角度，知道什么需求是對的，什么需求的應(yīng)用是更適合的;②客戶了解業(yè)務(wù)語言，開發(fā)人員了解IT語言，應(yīng)用需求和開發(fā)之間的鴻溝，有時需要產(chǎn)品經(jīng)理去填平;③提倡以草圖或者可視信息化的方式和用戶溝通，確認界面、業(yè)務(wù)需求;④要學(xué)會換位思考，針對不同層面的客戶提供最適合的操作界面，用戶覺得好用的才是真正好的軟件產(chǎn)品;⑤要抓住重點需求，尤其是客戶方領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的創(chuàng)新類和實用類需求。

(2)需求變更的規(guī)范化管理。需求變更在軟件開發(fā)類項目中是正常的也是可以理解的，對需求變更需要做規(guī)范化的管理。一方面避免出現(xiàn)需求反復(fù)無止境的風(fēng)險，另一方面可以一步一個腳印的落實資源調(diào)配和項目實施。需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的接口人提出，并且要用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)認可，需求變更要定期而不是隨時的提出，我們要做好詳細的記錄，讓客戶能夠了解需求變更的實際情況，了解客戶自身和我們?yōu)橹冻龅某杀敬鷥r。

2.制定方案階段。該階段項目團隊的主要任務(wù)就是與客戶一起制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始實施的時間約定、項目費用限制等為基礎(chǔ)的具有可操作性的項目計劃，從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理，需要雙方共同考慮項目實施的具體計劃落實和風(fēng)險規(guī)避。

3.實施項目階段。在該階段，軟件項目團隊應(yīng)該與客戶共同領(lǐng)導(dǎo)項目的實施。同時，項目團隊應(yīng)實時評估客戶滿意度，并通過持續(xù)改進提高客戶滿意度，還應(yīng)要求客戶參加必要的培訓(xùn)，以及在必要時檢查項目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前，應(yīng)主動與客戶溝通交流，使客戶充分了解項目的每個環(huán)節(jié)，以及變更帶來的影響，減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更，應(yīng)與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進度、質(zhì)量變化；如果與客戶發(fā)生沖突，應(yīng)與客戶坦誠相待，以項目的最終目標和實現(xiàn)雙方的利益最大化來權(quán)衡，化解矛盾。在項目執(zhí)行過程中，促進雙方人員的認識和了解，記錄客戶的個性要求和特點，建立合作伙伴關(guān)系。

想在項目實施和管理過程中，獲得客戶的持續(xù)滿意，并最終達到雙方的共同目標，軟件項目組織的相關(guān)崗位人員應(yīng)從以下幾方面加以關(guān)注和改進：

(1)在獲取項目過程中，相關(guān)銷售人員不要過分承諾。如果過分承諾，會給后續(xù)的項目實施帶來困難；一旦承諾沒有兌現(xiàn)，也會降低客戶滿意度，影響今后合作。如果有附加承諾，一定要讓實施項目經(jīng)理知曉并傳達給項目組成員。

(2)項目組要充分理解售前投標書或建議書的內(nèi)容，并在項目正式開始后就項目需求范圍以文檔化的形式與客戶確認。

(3)項目經(jīng)理要切實履行自己的職責(zé)，做好項目規(guī)劃和人員管理，并時刻銘記項目目標。

(4)項目經(jīng)理要定期與客戶方相關(guān)負責(zé)人召開項目會議，介紹項目進展情況以及項目過程中遇到的問題。

(5)項目實施過程一定要規(guī)范，質(zhì)量控制要到位，項目資料編寫規(guī)范和齊全。

(6)項目組成員要努力工作，利用過硬的技術(shù)本領(lǐng)和規(guī)范化的實施，贏得客戶的信賴。

(7)項目階段成果要讓客戶參與評審并聽取客戶的意見和建議，并在里程碑點交付客戶。

(8)銷售人員要保持與客戶的聯(lián)系，了解項目進展和問題，在項目組和客戶有意見分歧時起到緩沖的作用，不要等到項目收款時才露面。

4.結(jié)束項目階段。在項目結(jié)束階段，軟件項目團隊應(yīng)組織項目經(jīng)驗或教訓(xùn)總結(jié)會，邀請客戶參加。評估客戶滿意度，并加以全面分析，請客戶評估項目組織各個環(huán)節(jié)的工作，提出建議和批評。在項目結(jié)束后，仍需和客戶保持聯(lián)系，建立長期合作關(guān)系。

四、客戶溝通

客戶溝通是軟件項目客戶管理中的“劑”。在明確了項目中的各種角色和目標客戶之后，接下來需要在項目的各階段，做好貫穿項目始終的客戶溝通工作。結(jié)合軟件項目需求調(diào)研、方案評審、項目開發(fā)和結(jié)束驗收等不同的階段，客戶溝通會涉及到以下內(nèi)容：

1.和需求提出者（或者最終用戶）的溝通。要盡量深入他們的實際工作，了解項目需要解決的實際問題的關(guān)鍵點。要使用不同的溝通手段和溝通工具來和用戶溝通，比如手繪界面或者圖片界面、原型法來和客戶溝通應(yīng)用需求；比如用例圖、流程圖等方式來和客戶溝通業(yè)務(wù)邏輯和流程需求等，爭取把IT語言和客戶語言能夠很好的在表述上達到一致，切忌自以為是，答非所問。

2.和決策者或者客戶領(lǐng)導(dǎo)的溝通。項目產(chǎn)品基本定型和相對完整的產(chǎn)品需求，需要經(jīng)過客戶領(lǐng)導(dǎo)的認可，以確認項目建設(shè)思路和方向沒有偏離，利于投入更多的資源來細化和付諸開發(fā)實現(xiàn)。和客戶領(lǐng)導(dǎo)要定期匯報溝通項目進展，及時修正項目目標偏離，爭取客戶更大力度的協(xié)調(diào)配合，裁定項目范圍需求邊界。和客戶領(lǐng)導(dǎo)的溝通要主動和及時，要堅持到項目結(jié)束，貫穿始終。每周的項目進展周報也是很好的溝通方式，主動及時的匯報項目狀態(tài)，促進項目進展。

3.和負責(zé)驗收的客戶的溝通。驗收客戶最好就是需求提出者和最終客戶。由于軟件開發(fā)項目的產(chǎn)出是面向生產(chǎn)和管理實際的系統(tǒng)，驗收要考慮到功能、界面、性能、數(shù)據(jù)和用戶容量等多個方面。為了實現(xiàn)分階段建設(shè)，成熟一步運用一步，對于暫時有問題的部分，需要和客戶做詳細的書面或面對面的溝通，達成后期階段實現(xiàn)的共識，避免建設(shè)“大而全”且工期漫長的系統(tǒng)。

五、客戶抱怨處理

客戶對企業(yè)的抱怨，主要來自于對我們軟件產(chǎn)品方面和服務(wù)方面的期望落差，要預(yù)防和處理好客戶的抱怨，需要從以下兩個方面重點做工作：

1.產(chǎn)品方面。在產(chǎn)品功能方面，我們要盡量使得我們的產(chǎn)品能夠符合客戶的業(yè)務(wù)實際、工作實際和管理實際，能夠符合用戶的部門職責(zé)分工和工作流程，能夠給他們的實際工作帶來創(chuàng)新性的改善和提升。用戶在產(chǎn)品功能方面的抱怨，很可能是我們提升產(chǎn)品價值的寶貴信息和財富。在產(chǎn)品可用性方面，由于軟件所運行的主機、存儲，既有數(shù)據(jù)量和用戶使用量的不同，又有軟件產(chǎn)品的設(shè)計階段和實際運行階段的不同，所以我們?nèi)绻胱龊玫漠a(chǎn)品，從設(shè)計、開發(fā)到現(xiàn)場部署只是完成了一半，我們還需要密切跟蹤現(xiàn)場的運行環(huán)境，不斷改進和優(yōu)化我們的軟件產(chǎn)品，在容錯性、運行效率等各個方面付出努力和代價，才能使得我們的產(chǎn)品在用戶的工作中扎根，真正和客戶形成長期的戰(zhàn)略合作。

2.服務(wù)方面。服務(wù)方面的抱怨主要由專業(yè)技術(shù)和工作態(tài)度引起?？蛻翎槍@兩個方面的抱怨或投訴，需要我們能夠具體甄別,對癥下藥。我們可以通過建立“學(xué)習(xí)型組織”、通過實行“導(dǎo)師負責(zé)制”等具體方式提升團隊的整體技術(shù)水平和實力。同時,還要統(tǒng)一服務(wù)形象、標準化服務(wù)流程、加強員工工作禮儀培訓(xùn)等,全面提升員工的自身修養(yǎng)和素質(zhì),從而提升企業(yè)在客戶現(xiàn)場的服務(wù)形象和公司形象。

在IT企業(yè)中,無論是集團群組項目還是本省本地開發(fā)項目，在項目管理的諸多環(huán)節(jié)中都需要以客戶為指向，切實做好客戶管理，為項目的成功運作打下堅實的基礎(chǔ)。作為企業(yè)的各相關(guān)人員，尤其是項目經(jīng)理,能夠做好客戶管理,意味著項目已經(jīng)成功了一半。

it項目管理范文第3篇

關(guān)鍵詞:大型IT項目；管理方法；研究

在美國協(xié)同管理的計劃書中對“項目”一詞進行了相關(guān)性定義。它主要是一種針對新型產(chǎn)品的臨時性任務(wù)。而項目管理的最實際領(lǐng)域則是IT大型項目。由于IT行業(yè)的信息化、技術(shù)化水平突出,所以它與項目管理的結(jié)合方式也是非常先進的,其項目管理的知識性與科技性也遠遠超過其他行業(yè)。

1大型項目管理的定義以及特點

1.1大型項目管理的定義

在美國的管理策略中說明,大型項目管理就是運用多種綜合性解決方式,在人員最優(yōu)組合的基礎(chǔ)上,從多個學(xué)科、多個領(lǐng)域的范圍進行的一種管理活動。一般來講,大型項目的管理時間應(yīng)該超過一年,并且操作人員能夠從中看出其巨大的風(fēng)險性。一個大型項目可能不僅僅是由一個單位進行操作,它通常是應(yīng)用于創(chuàng)新性的項目當中,并且由無數(shù)個子項目構(gòu)成。另外,大型項目的階段性體現(xiàn)得較為明顯,研發(fā)者需要對各類產(chǎn)品以編號的形式呈現(xiàn)出來,并且以產(chǎn)品說明為基礎(chǔ),在實驗環(huán)境下對產(chǎn)品進行測量。通常來講,企業(yè)需要建立一個自身條件非常突出的團隊去進行,并且要花費上一到兩年的時間來完成。如果新產(chǎn)品的集成性非常高,并且各階段的連貫性較強,其中會涉及到許多實際應(yīng)用的環(huán)節(jié),那么項目的制定與管理的時間可能會更長。

1.2大型項目管理的特點

相比中小型項目管理來講,大型項目管理的特點是非常顯著的。第一,它有著明確的任務(wù)性。管理者會在項目啟動之初就進行時間設(shè)定,并且規(guī)定負責(zé)人在相應(yīng)時間內(nèi)完成的任務(wù)數(shù)量與順序,對項目開發(fā)任務(wù)進行有效的編制。各項目的階段管理者應(yīng)該按照實際要求進行有效實施。第二,管理工具的先進性。提到IT項目管理,大家首先想到的就是高科技性與計算機的應(yīng)用。從業(yè)人員不僅要有編訂任務(wù)的能力,還要能夠?qū)⑷蝿?wù)管理過程與計算機相結(jié)合,能夠?qū)τ嬎銠C進行靈活使用。第三,信息溝通的及時性。在大型項目管理當中,各項目負責(zé)人的信息一定是連貫的、統(tǒng)一的?，F(xiàn)代通信技術(shù)扮演著二者的紐帶與傳遞角色,它能夠時時進行信息交互與分享,使溝通方式做到相對完善。第四,資源提供的必要性。資源是保證軟件開發(fā)與信息交流的前提,IT行業(yè)中的信息資源相對完整,并且能夠以很高的效率加以利用。文件服務(wù)器可以與第三方軟件系統(tǒng)相連接,并且在數(shù)據(jù)庫與語言編程系統(tǒng)的協(xié)作下完成高質(zhì)量的工作[1]。

2大型IT項目管理方法研究

2.1溝通管理

在大型IT項目的管理之中,良好的溝通性是非常重要的。在項目管理中有這樣的一句名言“客戶只會針對你的問題進行回答,而不會將他們心中所想對你進行傾訴”。這句話也正說明了溝通管理的重要性與前提。從IT行業(yè)布局的至高點來講,溝通交流甚至能夠決定一個企業(yè)的項目管理成敗,并且在一定程度上影響企業(yè)的發(fā)展[2]。第一,與客戶進行溝通并且及時解決問題。IT項目中,客戶會參與到企業(yè)的發(fā)展全過程,并且與管理者進行及時的交流。不管是在方案制定、實施還是評價方面,客戶都希望能夠完成得相對全面。所以,操作者要明確以上幾點要求。在與客戶交流時,要以他們的實際需求為導(dǎo)向,并且將每一點都以文本的形式制作出來。同時將制作后的文檔發(fā)送給客戶,讓他們對以上總結(jié)的幾個方面進行查看,以避免二次改進的情況。這是項目設(shè)計與成功轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵,也是能夠?qū)㈨椖恳?guī)劃理論迅速傳遞給用戶的主要手段。另外,信息交流中還包括一些非語言式的要求,這需要制定者進行詳細的分析。項目制定中的一些問題客戶可能不會考慮到,而其中的隱患是顯而易見的。在這種情況下,設(shè)計者要將此部分內(nèi)容列入到規(guī)劃過程中,并且拿給客戶查看,以保障方案的相對完整性與健全性。第二,溝通計劃的制定非常重要。首先,各部門經(jīng)理要對預(yù)案進行編制。預(yù)案編制的過程中要以建設(shè)項目框架為主,定期制定項目例會,根據(jù)項目的總體流程設(shè)定可視化測評報告與問題協(xié)調(diào)商議組織。從需求性出發(fā),編制每天的任務(wù)表格,建立整體化的溝通協(xié)作體系。其次,在實際實施的過程中,要建立客戶與方案制定者之間的關(guān)系,在每個子項目下進行分組,每個組員負責(zé)不同的項目內(nèi)部評價系統(tǒng)的反饋,將執(zhí)行情況在第一時間進行疏通。第三,項目經(jīng)理對整體任務(wù)進行分管。他的主要工作是對各部門的交流情況進行匯總,了解各子項目的進度與資源需求,并將他們的成績予以報送。項目經(jīng)理根據(jù)執(zhí)行因素與指令,進行及時的補救與完善[3]。

2.2風(fēng)險管理

大型IT項目本身就存在著很大的風(fēng)險性。管理者實施措施之前,要對風(fēng)險進行預(yù)測,并且做到管理水平的完善性。從IT項目的特點中也可以看出,高風(fēng)險、高收益是其主要形式之一。項目的規(guī)劃與建設(shè)過程中往往會存在著一些不確定性與無保障性。管理者要能夠正確地識別風(fēng)險的性質(zhì)。一般來講,IT行業(yè)的風(fēng)險會分為直接與間接兩種。雖然管理者不能夠?qū)L(fēng)險完全剔除,但可以適當?shù)仡A(yù)防,并制定最及時的控制手段。IT項目風(fēng)險根據(jù)種類的不同可進行劃分。其中分別是需求風(fēng)險、編制計劃風(fēng)險、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置風(fēng)險、環(huán)境規(guī)劃風(fēng)險、客戶評估風(fēng)險、設(shè)計產(chǎn)品風(fēng)險以及管理運維風(fēng)險。IT項目的風(fēng)險管理要經(jīng)歷一定的過程,它并不是一蹴而就的。首先,管理者要將可能出現(xiàn)的風(fēng)險一一列舉出來。根據(jù)相關(guān)資源進行整合,在風(fēng)險數(shù)據(jù)庫評價的基礎(chǔ)上進行過程運維。其次,制定風(fēng)險檢查表。衡量風(fēng)險所能夠出現(xiàn)的最大臨界值與最小范圍,對風(fēng)險狀態(tài)進行整合與規(guī)劃。最后,根據(jù)風(fēng)險的實際情況對各部門的相關(guān)工作進行改進,在監(jiān)督考評的基礎(chǔ)上加大實施力度。IT項目管理的具體風(fēng)險管理方式如下:第一,對項目文件的制定規(guī)則進行審核。其中包括文件的形成、項目的設(shè)計流程、人員的職位設(shè)定、項目成本測評、風(fēng)險中的假設(shè)條件等等。從IT項目的實際規(guī)劃情況入手,才能夠?qū)L(fēng)險進行全面性預(yù)防,并且在文件中識別這些相關(guān)風(fēng)險。第二,專家調(diào)查法。根據(jù)項目的實際情況與建設(shè)過程尋找相似性,找出比較貼近的項目進行探訪與查詢,與相關(guān)的技術(shù)規(guī)劃專家進行協(xié)商,詢問此項目中容易出現(xiàn)問題的關(guān)鍵點所在。第三,管理者可以將各部門的人員進行集合,將他們所認為的一些風(fēng)險預(yù)估結(jié)果進行歸結(jié),進而形成風(fēng)險預(yù)估的系統(tǒng)性管理方式。第四,類推比較法。企業(yè)管理者可以建立風(fēng)險測評軟件,將項目的具體說明與注意內(nèi)容都輸入到計算機中,將相似項目的評估結(jié)果也予以錄入,在建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計庫的基礎(chǔ)上完善評估方式。系統(tǒng)可以根據(jù)相似性數(shù)據(jù)進行對比、核算與分析,進而將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成圖形的形式呈現(xiàn)在管理者的面前,管理者可以更加清晰地看出其中的缺陷與問題所在[4]。

2.3創(chuàng)新管理方式,建立虛擬的管理途徑

對于IT項目的管理手段而言,創(chuàng)新才是當前企業(yè)的出路,也是彰顯企業(yè)獨特管理手段的方法之一。第一,計算機系統(tǒng)上建立完善的人員評價與考核機制。在數(shù)據(jù)庫中輸入各部門人員的數(shù)量與相關(guān)職責(zé),系統(tǒng)會對組合方式進行模擬,進而制定出一個最佳的組合策略。有效團隊的形成是科學(xué)化項目管理形成的前提。在系統(tǒng)內(nèi)部,各部門管理者要將每天的組員工作量進行編輯。數(shù)據(jù)庫會進行自動計算,并且將月工作總量統(tǒng)計出來。但這只是人員評估的一個方面,評估總成績是將任務(wù)的完成數(shù)量與質(zhì)量相結(jié)合。所以其中還包括客戶對每階段任務(wù)的滿意程度,系統(tǒng)會將這兩個方面進行綜合,最后形成合理化的考評結(jié)果。在每一小區(qū)域任務(wù)完成后,管理者可以根據(jù)總成績進行評價,給予成績優(yōu)秀員工以物質(zhì)獎勵,調(diào)動人員的工作積極性,創(chuàng)新管理方式[5]。第二,建立大型IT項目管理的信息化平臺。首先,將多個子項目的相關(guān)信息進行統(tǒng)計,并在一個平臺上進行核算與管理。多項目信息管理系統(tǒng)可以在單獨模塊評價的基礎(chǔ)上進行綜合評估,建立相關(guān)子項目之間的聯(lián)系。這樣的統(tǒng)一化平臺更方便項目的整體化管理與工作的協(xié)調(diào)發(fā)展。其次,多信息項目管理平臺能夠根據(jù)IT項目的設(shè)計方式,對每一階段的過程進行跟蹤,將項目時間、項目流程與項目的質(zhì)量進行優(yōu)化,及時采集現(xiàn)有的項目執(zhí)行數(shù)據(jù),在信息的整體把控上做到綜合性監(jiān)督與管理。最后,多項目信息網(wǎng)絡(luò)平臺還可以將各部門的數(shù)據(jù)傳到企業(yè)的主頁面當中,通過數(shù)據(jù)庫的建立與實時報告的形成規(guī)則進行資源的傳遞與共享[6]。

3結(jié)語

綜上所述,該文以大型項目管理的定義和特點作為切入點,從溝通方式、風(fēng)險系統(tǒng)評估與多項目信息平臺建立的3個方面來研究大型IT項目管理內(nèi)容。從而得出:在大型IT項目中,管理手段的科學(xué)性與先進性能夠調(diào)動員工的內(nèi)部協(xié)作性,實現(xiàn)信息之間的整合與共享,有效地對風(fēng)險進行抑制,為企業(yè)的經(jīng)濟效益提升奠定良好基礎(chǔ)。

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it項目管理范文第4篇

項目的選擇是項目生命周期第一步，它是對單個或多個項目進行評估，并選擇其中一些進行執(zhí)行從而保證項目承擔方完成任務(wù)的過程。簡而言之，項目選擇是評估所承擔項目的優(yōu)點和缺點的過程 。項目的選擇是對未來做出承諾，選擇投入一個正確的項目，對于項目實施方的長期生存而言，是一個至關(guān)重要的決定。

William（2009）認為，項目管理領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與項目的選擇過程，對于IT項目來說也是一樣。面臨著更大的需求，較少的預(yù)算和迫切需要證明的業(yè)務(wù)狀況，組織必須優(yōu)先考慮他們的IT項目，并對目前的最佳實踐進行再創(chuàng)造（Boyer，2003）。

識別好項目并確定它們的優(yōu)先順序，組織需要遵循一些標準。根據(jù)Gray（2010）等人的研究，項目選擇標準通常分為財務(wù)類和非財務(wù)類：對大多數(shù)經(jīng)理人，財務(wù)標準是評估項目的首選方法，在對未來現(xiàn)金流有較強信心的情況下，它是非常合適的選擇。當然財務(wù)收益盡管重要，但并不總是反映戰(zhàn)略重要性。因此，當組織為恢復(fù)企業(yè)形象或提高品牌認知度而支持項目時，可能使用非財務(wù)、多準則選擇模型，即檢查表模型、多加權(quán)計分模型等等。Grey還指出，無論在不同類型的項目中存在怎樣的標準差異，最重要的選擇標準始終是項目應(yīng)當適合組織的策略，并對提高業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略影響。

1.研究方法

通過查看文獻報告和公司白皮書，實地考察等多種方法對不同類型的IT企業(yè)進行了信息收集。將調(diào)查中收集到有價值的數(shù)據(jù)和信息進行對比分析，我們列出了影響項目選擇過程的重要因素?；趯υ诓煌腎T企業(yè)中主要影響因素的識別和實際觀察，確定項目選擇的基本流程框架。

系統(tǒng)動力學(xué)（System dynamics，簡稱SD）是一種描述、建模和模擬復(fù)雜系統(tǒng)的動態(tài)行為的方法，由麻省理工學(xué)院教授Forrester于1958年提出。系統(tǒng)動力學(xué)是基于系統(tǒng)行為與內(nèi)在機制間的相互緊密的依賴關(guān)系，并且透過數(shù)學(xué)模型的建立與操作的過程而獲得的，逐步發(fā)掘出產(chǎn)生變化形態(tài)的因果關(guān)系。

“影響圖”是單決策人基于不確定信息表示和求解復(fù)雜決策問題的圖模型，它記錄系統(tǒng)運行的方式，是用來建立SD模型系統(tǒng)的基本工具。動態(tài)行為的原因不在于一個系統(tǒng)中個別組件的細節(jié)，而在系統(tǒng)中組件之間的相互作用。影響圖列出有關(guān)變量的名稱，并用箭頭連接它們，箭頭的方向表示因果關(guān)系的方向。箭頭處的標志，顯示影響的效果。

在確定影響系統(tǒng)的所有因素后，我們能夠繪制出SD影響圖，它是由這些影響因素這中的不同因果關(guān)系以及這些因果關(guān)系形成的因果。通過該圖，可以將諸多因素選擇過程的影響直觀地表示出來，便于理解。

2.項目選擇的影響因素

Meredith和 Mantel（2003）指出，選擇項目中不同影響因素，包括生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人事、行政和多方面因素。生產(chǎn)因素包括設(shè)施和生產(chǎn)設(shè)備的要求、原材料的可獲得情況等；市場因素包括消費者接受程度、產(chǎn)量的市場份額、產(chǎn)出的預(yù)計周期、對當前生產(chǎn)線的影響等；金融因素包括盈利能力、現(xiàn)金需求，對現(xiàn)金流的影響，投資需要的規(guī)模等等；人事因素包括培訓(xùn)需求、勞動技能需求、所需勞動技能的可獲得性、當前勞動力的抗拒程度，對工作環(huán)境的影響，外部和內(nèi)部團體的溝通需求等等；行政及其它因素包括對信息系統(tǒng)的影響，對客戶、供應(yīng)商、競爭對手形象的影響，專利與商業(yè)秘密保護，對新工藝的管控能力。

從調(diào)查結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，對于一個中型公共IT機構(gòu)（以下代稱為A機構(gòu)），當用戶請求A機構(gòu)的服務(wù)，以獲得IT解決方案，A機構(gòu)的技術(shù)人員會去用戶有關(guān)部門研究現(xiàn)有系統(tǒng)的問題，然后提出建議來提高工作流的性能。在進行完包括團隊成員和用戶在內(nèi)的若干次會議后，關(guān)于預(yù)計成本、持續(xù)時間等細節(jié)的項目文檔，和針對用戶方所需的資金和財務(wù)狀況的建議一起，應(yīng)當完成并提交給用戶方。當用戶接受這個提議后， A機構(gòu)評估自己的內(nèi)部功能設(shè)施，包括勞動力的可用性、技能和技術(shù)等，從而選擇利用自身的資源或項目分包的方式來完成項目。

對于中小型私有IT機構(gòu)（以下代稱B機構(gòu)）而言，調(diào)查顯示，項目人員會接觸客戶以了解他們的問題和需求，研究后提出建議。為此，開發(fā)人員會事先分析他們是否有足夠的資金儲備，和其它所需的資源投入，以確保如果獲得該項目。如果需要額外的人力和非人力資源，由于是小型私有機構(gòu)，他們可以相對容易和迅速地雇傭額外的資源。但在A機構(gòu)或政府組織等，很多程序和政策必須遵循，這種為獲取資源而采取的行為不可能像在私有機構(gòu)中那么簡單。

從上面的討論中，已確定6個顯著變量構(gòu)成并影響“項目選擇”子系統(tǒng)，包括：

（1） 項目的需求和價值

（2）用戶主動性

（3）組織主動性

（4）項目財務(wù)分析報告

（5）財務(wù)能力

（6）項目預(yù)計成本

3.項目選擇活動的流程

任何組織機構(gòu)，在尋求一個特定項目實施之前，需要從解決組織問題的實用性角度，評估項目的需求和價值。一旦組織相信該項目具有較強的實用性，就開始考慮這個項目的費用。對于IT項目，不同的評估技術(shù)，如COCOMO（構(gòu)造性成本模型）、功能點分析等，都會被使用。在尋求IT解決方案時，企業(yè)會先組織一部分擅長估算的IT人員，基于以往項目的詳細評估資料，對當前項目做出一個大概的估計。

在粗略估計IT解決方案的成本后，組織需要計算從項目中獲得的經(jīng)濟效益。在此之上，當組織認可其收益，它會檢查資金儲備以便開始實施該解決方案。如果它可以確保有足夠的資金來滿足開發(fā)費用，組織會把實施IT解決方案的任務(wù)作為一個成熟項目。否則，組織會出于經(jīng)濟問題的考慮，放棄這個開發(fā)項目的計劃。

上述項目選擇的過程可以用一個流程圖表示，如下圖所示

圖1 項目過程的框架

4.項目選擇過程的系統(tǒng)動力學(xué)模型

根據(jù)上文中列出的影響項目選擇活動的顯著變量，這些變量之間不同的因果關(guān)系也可以被確定，從而建立了SD因果循環(huán)模型。

當某一產(chǎn)品或服務(wù)有良好的市場需求或?qū)嵱脙r值，用戶和開發(fā)單位有足夠的資金來源，并且對項目有興趣時，就會進行產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)。鑒于此，從“項目的需求/價值”和“財力”這兩個變量關(guān)系分別連接到變量“組織主動”和“用戶主動性”的因果關(guān)系，可以被視為積極的因果關(guān)系。而用戶和開發(fā)組織積極性越高，選擇這個項目的機會就越大。因此，連接“組織主動”和“用戶主動”這兩個變量的對于“項目選擇”的因果關(guān)系也是積極的?！绊椖康男枨?價值”和“用戶主動”兩個變量間積極相互的因果關(guān)系，則形成一個積極的因果反饋循環(huán)。

如果初步的項目估計成本更高，項目開發(fā)組織和用戶可能會對這個項目失去信心。因此，的“項目預(yù)計成本”與“組織主動性”和“用戶主動性”之間的因果關(guān)系是消極的。項目財務(wù)分析報告確認收益、利潤，以及計劃項目中除去開發(fā)成本的其他預(yù)期效益。如果預(yù)計成本更高，則會對項目的項目財務(wù)分析報告有負面影響，選擇項目的可能性就會降低。因此，“項目預(yù)計成本”與“項目財務(wù)分析報告”的因果關(guān)系是負面的。如果有更詳細和樂觀的項目財務(wù)分析報告，將會吸引開發(fā)組織的關(guān)注和提升選擇該項目的機會。因此，“項目財務(wù)分析報告”與“組織主動性”和“選擇項目”兩個變量是積極的因果關(guān)系。

項目選擇的SD模型已經(jīng)建立了上述各種因果關(guān)系以及因果反饋回路，模型的整體結(jié)構(gòu)顯示在圖2。

5.結(jié)論

項目管理的成功始于對一個項目的正確選擇，因此項目選擇是項目管理中一個重要的基本步驟。本文通過對有助于選擇正確項目的重大問題收集信息，共識別六個主要因素——項目的需求和價值，用戶主動性，組織主動性，項目財務(wù)分析報告，財務(wù)有力和項目預(yù)計成本。并運用SD方法來描述這些問題中兩兩相互影響的類型，繪制出SD影響圖。影響圖的框架清楚展示了循序漸進的項目選擇過程，以及因素之間的相互作用。

未來的研究方向是面向某一特定的IT組織的實際項目選擇過程開發(fā)SD存量-流量模型，并在一定時間范圍內(nèi)進行模型的驗證。

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作者簡介：

汪俊華（1986-），男，湖北省孝感市，碩士。研究方向：信息管理與信息系統(tǒng)，工程數(shù)字化。

高尚建（1984-），男，山東省菏澤市，學(xué)士。研究方向：工程數(shù)字化信息系統(tǒng)管理。

it項目管理范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 掙值法；IT項目管理；人工時

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 022

[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）17- 0045- 06

1 概 述

隨著第三次工業(yè)革命的到來，信息技術(shù)時代，特別是計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)越來越多地進入了我們?nèi)粘５墓ぷ骱蜕??；谟嬎銠C網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)數(shù)據(jù)的共享和流程管理已逐漸成為可能。而因此，信息化技術(shù)（IT，Information Technology）的應(yīng)用正越來越為企業(yè)所關(guān)注，并逐漸成為企業(yè)提高工作效率、促進管理水平的有效手段。

從簡單的辦公自動化（OA，Office Automatic）系統(tǒng)，到復(fù)雜的企業(yè)資源計劃（ERP，Enterprise Resource Planning），供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management），客戶關(guān)系管理（CRM，Customer Relationship Management），產(chǎn)品生命周期管理（PLM，Product Lifecycle Management），制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES，Manufacture Execution System），各類不同的企業(yè)都在尋找適合自己的IT解決方案，或為了消除業(yè)務(wù)過程中的瓶頸，或為了將業(yè)務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的結(jié)果通過系統(tǒng)固化，抑或只是為了追趕潮流而不至于落后。

幾年前，當ERP方興未艾的時候，業(yè)內(nèi)有一種說法流傳甚廣：“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。這雖然只是句玩笑，但也折射出一個現(xiàn)象：IT項目實施難度大，成功率不高。對于一些復(fù)雜IT系統(tǒng)的實施，大家普遍比較認同的一種觀點是：三分軟件，七分實施。如何將一個成熟的軟件系統(tǒng)，根據(jù)客戶的需求和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，以客戶可以接受的方法和程度進行實施，并發(fā)揮效用，是每個IT項目經(jīng)理面臨的難題。這里面也包含很多方面和方法，PMBOK將項目管理的知識領(lǐng)域和過程組分析得非常清晰，項目經(jīng)理也常常將溝通交流、范圍控制、成本管理、變更控制放在案頭與心中，但考慮得多了又往往千頭萬緒，不知從何下手。

近幾年，掙值分析法正逐漸進入國內(nèi)各個項目管理公司和IT項目經(jīng)理的視線，為行業(yè)發(fā)展指出了方向。掙值法作為一種綜合的偏差管理方法，可以綜合地考慮項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量的整體狀況，量化地分析計劃各指標與實際指標之間的差異，以便項目經(jīng)理來確認是否可控可接受。掙值法起源于大型的國防、能源、建設(shè)項目，所以根據(jù)項目的規(guī)模和類型，其適用性也不盡相同。由于IT項目普遍規(guī)模和周期較小，往往并不具備獨立的項目管理辦公室來進行大量數(shù)據(jù)的收集和分析，主要的分析工作都集中在項目經(jīng)理個人手中進行，因此使用和評價都各有千秋。在本文中，我們將就實際的項目為例，使用掙值法進行相關(guān)的嘗試性分析。通常，IT項目有諸多種類，例如純軟件開發(fā)項目、系統(tǒng)實施項目、純咨詢項目等。在文中，我們所涉及的項目將主要針對于系統(tǒng)實施項目展開。

2 掙值法在IT項目管理中的應(yīng)用

掙值分析法是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。掙值分析通過將時間與成本綜合考慮的方法來確定項目執(zhí)行的健康程度，將多維度的考核標準統(tǒng)一到一個維度，從而進行綜合的評價。這種方法可以幫助我們直觀地了解項目的狀態(tài)，并預(yù)計其未來的走勢。

然而，對于一般的系統(tǒng)實施項目經(jīng)理，由于項目規(guī)模相對較小，并行開展項目較多，包括工資、差旅、設(shè)備折舊等成本并不會特別計入項目成本，而是作為日常成本攤?cè)攵鄠€項目。而對于成本的直接考核往往借助于人天數(shù)。人天數(shù)是一個成本指數(shù)，當給一個人天數(shù)賦予單價，就可以方便地核算出人員投入方面的成本，而如果這個成本占項目成本比例非常高的話，這種核算方法就非常合理了。值得一提的是，人天數(shù)也是成本直接相關(guān)的一項指標，其直接關(guān)系到工資、差旅等成本，因此此考核方式是比較科學(xué)的。

系統(tǒng)實施項目就是這個情況，項目下達時通常會給項目經(jīng)理一個人天數(shù)的指標，并規(guī)定項目的進行需要在人天數(shù)的指標之內(nèi)完成；通常，項目超出10%的指標需要部門經(jīng)理批準，超出20%就需要公司高管批準，而超出30%則即可視為項目責(zé)任事故。因此，項目經(jīng)理往往對于人天數(shù)給予了高度的重視。

在一些情況下，由于項目開始階段客戶的準備不到位，部分項目組成員不需要到現(xiàn)場工作，從項目人天數(shù)的統(tǒng)計會發(fā)現(xiàn)人天數(shù)小于計劃的情況，但往往在這種情況下，由于項目此時的進度嚴重延后，項目的健康度很低。通常，由于部分成員從其他項目中能夠空閑出來，而大量投入本項目的實施，人天數(shù)統(tǒng)計有時會超出計劃，而在這種情況下，由于團隊集中工作，提高了溝通效率，反而可以事半功倍，將項目的進度提前。在這兩種情況下，普通的時間進度計劃和人天數(shù)統(tǒng)計表體現(xiàn)的數(shù)據(jù)可能無法直觀地體現(xiàn)項目的健康度，項目經(jīng)理必須具備全面的經(jīng)驗才能發(fā)現(xiàn)其中的奧妙，而掙值分析法則可以很好地彌補這兩個參數(shù)的不足，更直觀且準確地分析項目的執(zhí)行情況和健康度。同時，通過人天數(shù)這一指標來反映成本，也簡化了分類統(tǒng)計成本的復(fù)雜度，對項目經(jīng)理來說也非常易于統(tǒng)計和操作。

2.1 掙值法基本知識

掙值（EV，Earned Value）是為項目管理而發(fā)明的一個中間指標，表示實際完成的工作所對應(yīng)的預(yù)算成本，從而在計劃和實際之間建立了一個衡量的橋梁。通過用成本指標來表示每個項目任務(wù)的價值，綜合反映時間、資源、成本等多方面因素的影響。

掙值管理中用到的主要指標包括：

?BCWS（Budget Cost for Work Scheduled）表示計劃的任務(wù)對應(yīng)的預(yù)算成本，也叫PV（Plan Value）。

?ACWP（Actual Cost for Work Performed）表示實際完成的任務(wù)對應(yīng)的實際成本，也叫AC（Actuel Cost）。

?BCWP（Bugedt Cost for Work Performed）表示實際完成的任務(wù)對應(yīng)的預(yù)算成本，就是掙值，EV（Earned Value）。

?成本偏差：CV=BCWP-ACWP，就是實際完成的任務(wù)，比較預(yù)算成本和實際成本之差。

?進度偏差：SV=BCWP-BCWS，就是預(yù)算成本，比較實際完成的任務(wù)和計劃中應(yīng)完成的任務(wù)。

?成本績效指數(shù)：CPI=BCWP/ACWP，就是已完成工作預(yù)算成本/已完成工作實際成本。

?進度績效指數(shù)：SPI=BCWP/BCWS，就是已完工程預(yù)算成本/計劃完成工作預(yù)算成本。

關(guān)于兩個偏差（CV，SV）和兩個指數(shù)（CPI，SPI）的值所代表的含義，可以簡單地用表1說明。

2.2 項目背景

某電子研究所是國家一類研究所。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，原有的管理機制無法滿足所管理層對企業(yè)的管理要求，在項目研發(fā)階段管理、電子資料管理、研發(fā)過程規(guī)范化管理等方面都提出了更高的要求。因此，研究所在2006年，引進Teamcenter Enterprise 2.0 構(gòu)建產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息環(huán)境，并引進Teamcenter Project 3.2構(gòu)建項目管理平臺，為產(chǎn)品研發(fā)過程的管控提供3個方面的解決方案：

（1）為產(chǎn)品電子數(shù)據(jù)提供管控和利用手段，改變沿用人工紙質(zhì)化管理電子化產(chǎn)品數(shù)據(jù)的不對稱現(xiàn)狀。

（2）為產(chǎn)品設(shè)計過程搭建可視化協(xié)同和管理平臺，消除專業(yè)系統(tǒng)所形成的信息孤島，為產(chǎn)品實現(xiàn)過程的數(shù)據(jù)流提供透明的集成環(huán)境。

（3）為質(zhì)量管理體系運行提供基于流程控制的支持環(huán)境，實現(xiàn)技術(shù)狀態(tài)演變過程的實時簿記和可追溯性。

PDM一期的實施讓企業(yè)看到了PDM強大的功能，及其在企業(yè)研發(fā)過程中的重要作用，管理層認為推進PDM實施是企業(yè)實現(xiàn)研發(fā)過程電子化管理的可行道路，也期望看到更多的成果和更好的推廣。因此研究所產(chǎn)生了PDM進一步實施的要求，要求在深度和廣度上都有所提高。

在系統(tǒng)實施深度方面，希望通過進一步完善功能，利用先進的IT技術(shù)，解決易用性的問題，無論從界面和操作上都能夠簡化，提高用戶對系統(tǒng)的接受程度；同時，通過引入新的模塊，實現(xiàn)更高層次的電子化管理。在實施廣度方面，研究所希望將PDM系統(tǒng)從原來的試點項目推廣到全所級的運用，將所有的研發(fā)過程均納入系統(tǒng)管理，真正意義上實現(xiàn)電子化管理。

2.3 項目計劃

根據(jù)項目前期調(diào)研了解的用戶期望，和對現(xiàn)狀的把握，明確了二期項目的實施范圍。基于工作內(nèi)容和工作范圍制定了項目的時間進度和人力資源投入計劃。

本計劃依據(jù)實施方法學(xué)的原則，詳細規(guī)定了在實施過程中應(yīng)當完成的每一項任務(wù)及其分解，并規(guī)定了這些任務(wù)所對應(yīng)的交付內(nèi)容。在項目計劃中還規(guī)定了用于控制PDM系統(tǒng)實施品質(zhì)的質(zhì)量檢驗點，項目實施中的決策人員將在每個里程碑檢驗質(zhì)量檢驗點的關(guān)鍵交付內(nèi)容，以決定項目是繼續(xù)進行還是應(yīng)當延期以等待條件的成熟與完善。

2.4 掙值法進度分析

在項目的實際執(zhí)行過程中，項目組通過周計劃、周報告的方式詳細記錄了每周項目的執(zhí)行情況，包括任務(wù)執(zhí)行進度、人力資源投入、項目問題及處理以及項目風(fēng)險記錄。通過這些原始信息的積累，我們可以對項目的進度情況進行掙值分析。其中，以人天數(shù)為項目成本統(tǒng)計量。

2.4.1 項目第二個質(zhì)量檢驗點：系統(tǒng)設(shè)計結(jié)束

根據(jù)項目計劃，系統(tǒng)設(shè)計完成日期為2010年4月14日，計劃的人天數(shù)是90。

根據(jù)項目組記錄，系統(tǒng)設(shè)計完成日期是在2010年4月28日，統(tǒng)計的項目人天數(shù)是132。

因此，在2010年4月28日當天，

計劃工作的預(yù)算費用：BCWS=PV= 100人天

已完成工作實際成本：ACWP=AC= 132人天

已完成工作的預(yù)算成本：BCWP=EV= 90人天

可以導(dǎo)出：

費用偏差：CV=EV-AC= 90-132= -42人天

CV

進度偏差：SV=EV-PV= 90-100= -10人天

SV

費用績效指數(shù)：CPI=EV/AC=90/132=0.68

CPI

進度績效指數(shù)：SPI=EV/PV=90/100=0.9

SPI

進一步分析：

假定完工預(yù)算：BAC=281人天

剩余成本：ETC=（BAC-EV）/CPI=（281-90）/0.68=280人天

總成本：EAC=ETC+AC=280+132=412人天

成本偏差：VAC=EAC-BAC=412-281=131人天

結(jié)果分析：

該項目進行到這一里程碑時，進度略有滯后，而投入人天超支較嚴重，如果繼續(xù)執(zhí)行下去，人天數(shù)將超額131/281=47%>30%，將會成為嚴重項目責(zé)任事故，因此項目組必須予以高度關(guān)注。

而分析原因，由于項目執(zhí)行初期在需求確認過程中，用戶部分之間發(fā)生分歧，導(dǎo)致評審周期變長，項目組整體待工。而由于多次評審會的需要，項目組調(diào)動了各個相關(guān)領(lǐng)域的資深顧問參與，導(dǎo)致項目人天投入也嚴重超支。

后續(xù)計劃將加緊開發(fā)過程的進度，爭取在計劃上能有所超前。同時，由于需求確認較充分，因此期望后期在用戶接受測試和用戶評審階段可以加快周期。

2.4.2 項目第三個質(zhì)量檢驗點：開發(fā)結(jié)束

根據(jù)項目計劃，開發(fā)結(jié)束完成日期為2010年6月16日，計劃的人天數(shù)是225。

根據(jù)項目組記錄，開發(fā)結(jié)束完成日期是在2010年6月23日，統(tǒng)計的項目人天是268人天。

因此，在2010年6月23日當天，

計劃工作的預(yù)算費用：BCWS=PV= 230人天

已完成工作實際成本：ACWP=AC= 268人天

已完成工作的預(yù)算成本：BCWP=EV= 225人天

可以導(dǎo)出：

費用偏差：CV=EV-AC=225-268= -43人天

CV

進度偏差：SV=EV-PV= 225-230= -5人天

SV

費用績效指數(shù)：CPI=EV/AC=225/268=0.84

CPI

進度績效指數(shù)：SPI=EV/PV=225/230=0.98

SPI

進一步分析：

假定完工預(yù)算：BAC=281人天

剩余成本：ETC=（BAC-EV）/CPI=（281-225）/0.84=67人天

總成本：EAC=ETC+AC=67+268=335人天

成本偏差：VAC=EAC-BAC=335-281=54人天

結(jié)果分析：

該項目進行到第三個里程碑時，進度略有滯后只有5個工作日，而投入人天超支情況有所改善。如果照此趨勢，人天數(shù)將超額54/281=19%>10%，仍然需要上報公司高管批準，因此項目組仍然需要關(guān)注項目執(zhí)行情況。

而分析原因，由于開發(fā)過程基本由乙方完成，在需求和規(guī)格定義明確的情況下，執(zhí)行基本受控，同時考慮到前期的滯后，還有所趕工，因此時間進度得以部分趕前。

后續(xù)計劃仍將盡快趕上進度，特別是在人天投入方面，將考慮多利用用戶方項目組團隊成員參與最終用戶培訓(xùn)，以減少乙方人員的投入。

2.4.3 項目第四個質(zhì)量檢驗點：用戶認可

根據(jù)項目計劃，用戶認可完成日期為2010年6月30日，計劃的人天數(shù)是255。

根據(jù)項目組記錄，用戶認可完成日期是在2010年7月7日，統(tǒng)計的項目人天是288人天。

因此，在2010年7月7日當天，

計劃工作的預(yù)算費用：BCWS=PV= 275人天

已完成工作實際成本：ACWP=AC= 288人天

已完成工作的預(yù)算成本：BCWP=EV= 255人天

可以導(dǎo)出：

費用偏差：CV=EV-AC=255-288= -33人天

CV

進度偏差：SV=EV-PV= 255-275= -20人天

SV

費用績效指數(shù)：CPI=EV/AC=255/288=0.86

CPI

進度績效指數(shù)：SPI=EV/PV=255/275=0.93

SPI

進一步分析：

假定完工預(yù)算：BAC=281人天

剩余成本：ETC=（BAC-EV）/CPI=（281-255）/0.86=30人天

總成本：EAC=ETC+AC=30+288=318人天

成本偏差：VAC=EAC-BAC=318-281=37人天

結(jié)果分析：

該項目進行到第四個里程碑時，進度略有滯后只有20個人天，投入人天超支情況又有所改善。照此趨勢，人天數(shù)將超額37/281=13%

而分析原因，在文檔編寫和最終用戶培訓(xùn)中，盡量調(diào)用了甲方項目團隊的工作能力，因此節(jié)省了部分的人天，使項目健康度又有所改善。后續(xù)計劃則將考慮系統(tǒng)配置工作能做好充分準備，盡量減少現(xiàn)場問題和現(xiàn)場人天。同時將數(shù)據(jù)遷移工作同步進行，并調(diào)動甲方團隊的積極性，以期能趕上項目計劃人天和資源投入。

2.4.4 趨勢分析

整理以上的數(shù)據(jù)可以得到關(guān)于PV、AC、EV的數(shù)據(jù)表，見表3。

繪制曲線如圖1所示。

從圖中我們可以直觀地看到成本偏差與進度偏差，也能看到偏差變化的趨勢，特別是AC將接近于PV的趨勢。如果我們能在項目執(zhí)行過程中增加一些監(jiān)控點的話，該趨勢的表現(xiàn)將更加細致和直觀，對項目進度和成本（人天）的監(jiān)控也是非常有益的。

3 結(jié) 語

本文嘗試以掙值分析法監(jiān)控和分析IT項目實施過程中的項目執(zhí)行情況和健康度，并以某項目實施案例為例予以分析說明。文中將項目成本中的費用替換成了人天數(shù)，對于部分以人天投入為主的項目實施，此類嘗試已被證明是具有實用價值的。在文中，我們指出了掙值分析法在IT項目管理中分析項目進展情況并預(yù)計今后發(fā)展趨勢的有效性，該方法可以指導(dǎo)項目經(jīng)理人在項目過程中采取相應(yīng)的策略、預(yù)見風(fēng)險、以及減少項目的超期和超支。

最后，我們將掙值分析法在IT項目管理中的作用總結(jié)如下：

（1）幫助項目經(jīng)理及早地發(fā)現(xiàn)項目可能出現(xiàn)的風(fēng)險和問題，以采取應(yīng)對措施規(guī)避風(fēng)險。

（2）通過簡單的數(shù)據(jù)積累和分析，提供量化的項目實時診斷信息，使診斷更準確。

（3）便于向管理層和項目監(jiān)督小組做匯報，通過數(shù)據(jù)和圖表的方式，更具說服力。

掙值分析法目前在國內(nèi)IT項目管理中的應(yīng)用尚不普遍。然而，我們相信經(jīng)過一些改良，該方法可以在占用項目經(jīng)理相對較小的工作量的前提下，利用項目組原先積累的數(shù)據(jù)就能夠?qū)椖窟M程作出相對準確和可靠的分析，其應(yīng)用前景是非常值得肯定與期待的。

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