前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇軟件開發(fā)項目管理制度范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

軟件開發(fā)項目管理制度范文第1篇

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。我公司是西安一家中型軟件企業(yè)，在公司中已經(jīng)實行了項目管理制度，軟件項目管理是整個項目管理中的一個重要組成部分。

從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風險）。

軟件開發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件的整個過程都是設(shè)計過程（沒有制造過程）；另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，而主要是人力資源；并且，軟件開發(fā)的產(chǎn)品只是程序代碼和技術(shù)文件，并沒有其他的物質(zhì)結(jié)果。基于上述特點，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的獨特性。

二、軟件項目管理的組織模式

軟件項目可以是一個單獨的開發(fā)項目，也可以與產(chǎn)品項目組成一個完整的軟件產(chǎn)品項目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項目組即可；如果是產(chǎn)品開發(fā)，需成立軟件項目組和產(chǎn)品項目（負責市場調(diào)研和銷售），組成軟件產(chǎn)品項目組。

公司實行項目管理時，首先要成立項目管理委員會，項目管理委員會下設(shè)項目管理小組、項目評審小組和軟件產(chǎn)品項目組。

1、項目管理委員會

項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構(gòu)，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責如下：

（1）依照項目管理相關(guān)制度，管理項目；

（2）監(jiān)督項目管理相關(guān)制度的執(zhí)行；

（3）對項目立項、項目撤消進行決策；

（4）任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長.

2、項目管理小組

項目管理小組對項目管理委員會負責，一般由公司管理人員組成。主要職責如下：

（1）草擬項目管理的各項制度；

（2）組織項目階段評審；

（3）保存項目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù)；

（4）為優(yōu)化項目管理提出建議。

3、項目評審小組

項目評審小組對項目管理委員會負責，可下設(shè)開發(fā)評審小組和產(chǎn)品評審小組，一般由公司技術(shù)專家和市場專家組成。主要職責如下：

（1）對項目可行性報告進行評審；

（2）對市場計劃和階段報告進行評審；

（3）對開發(fā)計劃和階段報告進行評審；

（4）項目結(jié)束時，對項目總結(jié)報告進行評審。

4、軟件產(chǎn)品項目組

軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會負責，可下設(shè)軟件項目組和產(chǎn)品項目組。軟件項目組和產(chǎn)品項目組分別設(shè)開發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般由公司技術(shù)人員和市場人員構(gòu)成。主要職責是：根據(jù)項目管理委員會的安排具體負責項目的軟件開發(fā)和市場調(diào)研及銷售工作。

三、軟件項目管理的內(nèi)容

從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設(shè)計階段、詳細設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團隊協(xié)作開發(fā)，這六個階段都是不可缺少的。

根據(jù)公司實際情況，公司在進行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、軟件質(zhì)量管理、軟件風險管理及開發(fā)人員管理四方面內(nèi)容導(dǎo)入軟件開發(fā)的整個階段。

在八十年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結(jié)出了軟件開發(fā)時需遵循的七條基本原則，同樣，我們在進行軟件項目管理時，也應(yīng)該遵循這七條原則。它們是：

（1）用分階段的生命周期計劃嚴格管理；

（2）堅持進行階段評審；

（3）實行嚴格的產(chǎn)品控制；

（4）采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù)；

（5）結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查；

（6）開發(fā)小組地人員應(yīng)該少而精；

（7）承認不斷改進軟件工程實踐地必要性。

軟件開發(fā)項目管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：項目管理 控制策略

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1. 前言

一直以來，無論是建筑項目還是其他行業(yè)的項目，項目的進度和質(zhì)量都是兩個比較重要方面。但是要實現(xiàn)預(yù)定進度、質(zhì)量，必須要有優(yōu)秀的項目管理及控制。比如某一個銷售方面的項目，預(yù)定在三個月內(nèi)實現(xiàn)幾千萬的銷售量，但是因其管理及控制不到位不能實現(xiàn)預(yù)定的目標。事實上，要實現(xiàn)預(yù)定的項目要求，必須要有科學合理的項目管理及控制措施。但是究竟什么樣的策略才是最為科學合理，是相關(guān)人士研究的重要課題。在這種情形下，談項目管理及控制策略就具有現(xiàn)實意義。

2，項目管理及控制內(nèi)容

要探討項目管理及控制的措施，必須要明確項目管理及控制面對的內(nèi)容。這樣，研究項目管理及控制策略才具有實際意義。

2.1，項目管理的主要內(nèi)容

所謂的項目管理主要是指為了完成合同雙方指定的任務(wù)，對整個項目執(zhí)行過程中的組織、計劃、協(xié)調(diào)以及控制等過程。其管理的主要內(nèi)容包括如下幾個方面：

①制定出項目實施過程計劃或者確保質(zhì)量的計劃，經(jīng)過相關(guān)的部門會審?fù)夂蠼M織實施；

②按照審定之后的實施計劃進行執(zhí)行，并且要按照要求組織好材料、人力等資源科學合理的投入，如果有一些需要機械實施的還必須要安排好機械使用。

③按照項目簽訂的合同科學合理的控制實施成本、進度以及質(zhì)量等方面，尤為重要就是實施中的安全控制；

④還必須要管理項目實施中涉及到的其他問題，比如實施現(xiàn)場清潔、實施過程中的數(shù)據(jù)收錄等。

2.2，項目控制內(nèi)容

對于一個項目來說，不但要做好其管理內(nèi)容和方法，還必須要做好項目控制。如果僅僅管理不控制是沒有成績的，總體來看項目控制內(nèi)容表現(xiàn)在如下幾個方面：

①控制錯誤；無論是什么項目只要出現(xiàn)了錯誤，都難免會帶來經(jīng)濟上的損失，只是損失多少的問題。比如軟件項目本事就是一項復(fù)雜活動，一旦出現(xiàn)了大型錯誤都必須會出現(xiàn)賠錢的。因此必須要嚴格控制項目中的錯誤，抓關(guān)鍵點預(yù)防錯誤的出現(xiàn)。

②控制風險：在實施一個項目之時肯定會存在一定的風險，但是要采用良好的措施盡量將風險降到最低。比如在軟件開發(fā)項目中風險極大，一旦控制不到位就會涉及到開發(fā)的失敗。雖然實施項目不可能杜絕風險的出現(xiàn)，但要盡量控制風險。

③控制人員；無論哪一種項目都必須要由人來實施，來執(zhí)行，因此控制人員是確保項目完成任務(wù)的重要方面。教好的控制不是采用強勢壓迫，而是具備一套科學的激勵人員策略。

3，項目管理及控制策略

從上面可以看出來，項目管理以及控制涉及內(nèi)容較為廣泛，幾乎關(guān)系著整個項目實施的全過程，其重要性是不言而喻。因此，做好項目管理及控制是關(guān)系著項目能否順利完成的重要方面，筆者根據(jù)多年相關(guān)經(jīng)驗給出建議。

3.1，引進高端人才

人才是任何企業(yè)和項目實施的關(guān)鍵，只有具備了高端人才才能夠在實施中壯大。從現(xiàn)實中來看，現(xiàn)在很多企業(yè)都比較缺乏項目管理方面的技術(shù)、方法以及管理模式。當然要構(gòu)建出科學的管理機構(gòu)并是那么簡單，還必須要高端人才來實施，需要相應(yīng)的投資作后盾。這樣難度對一些較小公司來說并不現(xiàn)實，因此項目管理可以通過一些專門的公司來管理和控制。這樣專門公司中具有資歷高、經(jīng)驗足的高端人才。實施上我國目前正在發(fā)展這類公司，他們利用自身的優(yōu)勢參與到項目管理及控制中，確保項目順利實施。

3.2，對項目實施信息化招標

在招標之前要根據(jù)項目進行市場定位，并要全面核實項目中的審批文件，構(gòu)建出誠信化的招標檔案。同時投標單位還必須要全面衡量自身的經(jīng)歷、經(jīng)驗以及實力，結(jié)合其他同類企業(yè)的投標造價，而不能夠為了拿下此標而盲目造價，如果投標造價過高項目管理及控制如何到位，都不能夠確保項目資金到位，一旦資金脫鏈后肯定要影響到項目的進度和質(zhì)量。在招標之時，一定要避免出現(xiàn)企業(yè)風險，為項目管理帶來預(yù)警作用。

3.3，加強管理合同，控制成本

對于任何項目來說，管理中尤為重要的就是成本管理?？刂瞥杀疽彩瞧髽I(yè)做項目的目的，因為之后控制好了成本才有利潤可圖，這樣項目才有做下去的價值。綜合而言，成本管理及控制要從如下幾個方面入手：

①優(yōu)化項目實施設(shè)計；項目實施成本很多時候和項目組織計劃掛鉤，具有直接關(guān)系，因此在實施項目過程中應(yīng)該科學合理使用機械、人員以及技術(shù)手段，這樣才能所見實施工期，才能給降低成本實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。

②采用人頭責任制；所謂的人頭責任制就是實施分包策略，就是將項目按照不同的性質(zhì)分成若干份，將每一個小塊分包到具體的人頭。自然在分包的時候還必須要對相關(guān)的結(jié)構(gòu)人員做相關(guān)專業(yè)培訓，將項目的技術(shù)要求給其交底，再根據(jù)實況實施科學的績效考核，這樣才能給做到項目管理及控制的真正目標，才能縮短項目的工期。

③監(jiān)管項目經(jīng)費；經(jīng)費是各個項目實施的關(guān)鍵點，一旦經(jīng)費超支或者脫鏈，勢必會影響到項目的進度和質(zhì)量。比如軟件開發(fā)項目中一旦開發(fā)人員沒有錢，也就失去了激烈機制，做事肯定就沒有那么有動力和積極性。而且沒有經(jīng)費，勢必影響項目實施過程的材料等采購速度。因此項目實施中必須要明確各自經(jīng)費來源，管理和控制經(jīng)費開支和使用，要將經(jīng)費落實到實處。

3.4，完善項目管理及控制制度

優(yōu)秀的項目管理及控制就需要完善的管理和控制制度，必須要以情感人以制度約束人，只有將完善的管理制度切實落實下去，才能用科學選拔人才，進行有效的管理與控制成本、進度以及質(zhì)量。在項目管理之中項目經(jīng)理是主要實現(xiàn)著，更要加強科學管理及控制方法，要在項目實施中構(gòu)建科學管理制度、用工制度以及分配制度，為項目的主管單位贏得利潤。

4，結(jié)束語

要做好項目管理及控制不是一個簡單的問題，而是一個系統(tǒng)的工程，只有嚴格的提高管理及控制水平，逐級把關(guān)，才能給加強管理及控制的力度，才能給有效控制項目的進度、質(zhì)量以及成本，深得項目的業(yè)主滿意和認可。

參考文獻：

[1]李實，余占環(huán).我國工程項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題[J].山西建筑，2008（8）：229~230

[2]王偉.談工程項目管理模式的應(yīng)用[J].交通建設(shè)與管理.2009（10）：93~95.

軟件開發(fā)項目管理制度范文第3篇

目前根據(jù)國內(nèi)軟件開發(fā)組織的成熟度，大概可以分如下幾類：

（1）處在接單求生存的階段的小作坊，管理者還根本沒有項目管理的意識，以滿足客戶需求、定制開發(fā)和回款為第一要務(wù)；

（2）開始嘗試按照項目管理的思路與方法管理軟件開發(fā)項目，但發(fā)現(xiàn)推行困難，不得要領(lǐng)，目前很多中小型的軟件開發(fā)組織都處于這個階段；

（3）大型的軟件企業(yè)已經(jīng)通過CMM|ISO認證、有足夠的資源做保障，實行規(guī)范的項目管理制度，如一些軟件外包工廠。所談的軟件項目管理主要是針對第二種類型，是基于實際工作的實施需要制定，擯棄單純滿足管理的要求，站在項目的實際參與者（即開發(fā)人員）的角度去制定的，而不是單純滿足項目管理層的控股欲，以避免管理活動與軟件開發(fā)的具體活動相脫節(jié)，客觀上導(dǎo)致了管理費的增加，而看不到項目管理對于項目的真實價值。

2流程

在軟件項目管理過程中，不僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量等目標，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望；隨著軟件規(guī)模和所涉及領(lǐng)域的不斷擴大，軟件項目的管理越來越困難。嚴謹?shù)能浖^程控制與管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差，識別軟件項目的風險甚至果斷中止項目，而且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。

2.1啟動一個軟件項目軟件人員和用戶在系統(tǒng)工程階段確定項目的目標和范圍。目標標明軟件項目的目的，但不涉及如何去達到這些目的。范圍標明軟件要實現(xiàn)的基本功能，并盡量以定量的方式界定這些功能。

2.2度量度量的作用是為了有效地定量地進行管理。

2.3估算在軟件項目管理的過程中一個關(guān)鍵的活動是制定項目計劃。在做計劃時，必須對需要的人力、項目的持續(xù)時間、成本作出估算，這種估算大多參考以前類似的項目而作出的。

2.險分析風險分析是貫穿軟件工程過程中的一系列風險管理的步驟，其中包括風險識別、風險估計、風險管理策略、風險解決和風險監(jiān)督，它能讓人們主動攻擊風險。

2.5進度安排對于進度安排，需要考慮的是預(yù)先對進度如何計劃，工作怎么就位，如何識別定義好的任務(wù)，管理人員對結(jié)束時間如何掌握，如何識別和監(jiān)控關(guān)鍵路徑以確保結(jié)束，對進展如何度量，以及如何建立分割任務(wù)的里程碑。首先識別一組項目任務(wù)，建立任務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)，然后估算各個任務(wù)的工作量，分配人力資源制定進度計劃。

2.6追蹤和控制由項目管理人員負責追蹤在進度安排中標明的每一個任務(wù)，并根據(jù)實際完成情況對資源重新定向、對任務(wù)重新安排，填寫更改單申請客戶提出；開發(fā)團隊提出；提交給項目經(jīng)理過濾處理不是問題，忽略需要發(fā)起小組會議小問題，項目經(jīng)理可自做決定項目經(jīng)理發(fā)起小組會議開會決策如何處理修改Scope修改計劃不接受接受，并本次開發(fā)考慮接受，以后版本中再考慮修改Sconematrix修改有關(guān)合同信息修改Scopematrix將更改內(nèi)容安排到開發(fā)計劃圖1從而較好地控制軟件開發(fā)。實踐證明，確定每個階段的主要流程內(nèi)容和里程碑，并采用評價指標體系和一系列的模板及表格進行軟件項目開發(fā)過程的控制和管理，會使軟件項目的成功率顯著提高。

3需求管理

軟件項目管理要求轉(zhuǎn)變技術(shù)為先的觀點，站在用戶的角度，了解用戶的需求，看看用戶需要的是什么，并積極應(yīng)對需求變更。

3.1對客戶自身情況的了解在項目前期，項目組應(yīng)熟悉客戶的行業(yè)背景，包括相關(guān)政策、法規(guī)、客戶信息化的現(xiàn)狀、與上級、下級以及同級單位或者其他相關(guān)單位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系等，為項目做一個明確的定位。

3.2找到真正的客戶有時一個項目進行了很長時間，項目組都未必知道項目的真正客戶是誰，最常犯的錯誤是僅將項目成果的使用者作為客戶。試想，連自己的客戶都沒搞清楚，又怎能理解客戶需求。例如，電子政務(wù)系統(tǒng)的真正用戶是該機關(guān)的決策層，而不是具體負責這個電子政務(wù)項目的某個部門。如果需求僅僅來自負責這個項目的某個部門，那么即使這個系統(tǒng)建好了，也極有可能沒有真正達到目的。但是由于各種原因，決策層人員往往沒有足夠的精力來關(guān)心這件事，這時如果項目組不去想方設(shè)法解決這個問題的話，那么，這個項目從一開始就陷入泥潭。

軟件開發(fā)項目管理制度范文第4篇

[關(guān)鍵詞]計算機； 軟件工程； 管理項目

中圖分類號：G712.11 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）27-0254-01

一、 計算機軟件工程項目的特點及管理內(nèi)容

1、特點

1）軟件產(chǎn)品具有不可見性。由于軟件不是直接可見的，需專業(yè)軟件工程方法結(jié)合有效測試才可感知其存在。2）軟件類產(chǎn)品具有不確定性與多樣性的特性，更加沒有標準軟件編輯過程。3）大型軟件工程通常是一次性工程，其需求用戶源不確定、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工作量大、風險大，而且應(yīng)用國際先進新技術(shù)較多，如多維分析（OnLineAnalysiSProcess）、數(shù)據(jù)挖掘 （DataMining）等。

2、軟件管理的內(nèi)容

目前軟件開發(fā)的自動化程度很低，在研究與開發(fā)過程中，人是最重要因素。因此，軟件工程管理絕大程度上是對工程開發(fā)人士的管理。我們首先需根據(jù)軟件工程的個別特性，來分析安排軟件工程管理的具體事項，具體內(nèi)容包括對開發(fā)工程人員、組織部門、用戶需求、檔案資料等等方面的管理。

1） 工程開發(fā)者。 工程開發(fā)者一般分成：項目負責人、系統(tǒng)分析員、高級程序員、初級程序員、資料員和其他輔助人員。根據(jù)項目的規(guī)模大小。有可能一人身兼數(shù)職，但職責必須明確。不同職責的人，要求的素質(zhì)不同。如項目負責人需要有組織能力、判斷能力和對重大問題能做出決策的能力；系統(tǒng)分析員則要有概括能力、分析能力和社交活動能力；程序員需要有熟練的編程能力等。人員要少而精，選人要慎重。

2 ） 組織部門。組織部門一般分為三種部門。其一，主程序員組織部門。他的目的是為保證全部門協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。其二，專家部門。即由許多計算機軟件專家組成的專業(yè)開發(fā)部門。這種部門能發(fā)揮大部分人員積極性。其三，民主部門。民主部門由從事各方面工作的人員輪流擔任部長。它對調(diào)動大家積極性有著具大作用。

3）用戶部門組。身為一軟件工程管理項目負責人，與用戶保持良好溝通關(guān)系，善于了解用戶心理是必不可少的工作。要意識到在需求領(lǐng)域，對計算機持消極態(tài)度的客戶的心理輔導(dǎo)工作非常重要，通過業(yè)務(wù)骨干，切實了解其用戶需求。使其認識到：計算機發(fā)展與應(yīng)用是現(xiàn)代化必然的趨勢，應(yīng)早日學習了解熟計算機軟件的應(yīng)用。而對那些盲目期望早日用上計算機軟件的客戶來說，必須讓他們了解到開發(fā)一個軟件工程不是一朝一夕就能完成的，我們需根據(jù)現(xiàn)有的條件量力而行，通過一系列的團隊配合，深入交流，取長補短，加強合作，才能夠確保軟件設(shè)計工程按預(yù)期計劃完成。

4）、檔案資料。開發(fā)軟件過程的各種活動都需以檔案的形式顯示標明。每階段檔案資料不僅是前各階段工作備案復(fù)審，更是后各個階段工作的堅實地基。軟件工程管理優(yōu)缺點在于很大程度上可以用檔案資料管理的好壞來反映的。因此，在每一次的開發(fā)過程中我們必須都要把初步設(shè)計、中間過程、最后結(jié)果這三個方面建立起一套完整的檔案資料。并使其文檔管理都有著一定的細致化、標準化。

二、計算機軟件工程項目管理存在的問題

1、軟件工程需求分析與實際業(yè)務(wù)之間的差距。這是軟件工程中最令人頭疼的問題，其原因是軟件工程在需求分析階段，對業(yè)務(wù)需求的實體、數(shù)據(jù)及實際活動要求進行調(diào)查，而這些工作往往被研究業(yè)務(wù)認為是表面的工作，作出的檔案資料對詳細設(shè)計單單具有框架式的作用，但是作為研究業(yè)務(wù)的本質(zhì)，即研究業(yè)務(wù)規(guī)則被嚴重忽略了。這便使軟件設(shè)計工程師在后續(xù)設(shè)計中，憑空想象研究業(yè)務(wù)規(guī)則，導(dǎo)致最后設(shè)計的產(chǎn)品與實際業(yè)務(wù)有大偏差。

2、軟件工程項目管理的工作量是難以預(yù)計的。眾所周知，軟件工程實際工作量具有很大彈性，開發(fā)過程中的人為因素對其開發(fā)進度具有很大的影響。如開發(fā)者的投入程度、業(yè)務(wù)員的管理水準、用戶積極配合的程度等等。若撇開人為因素，則在確定業(yè)務(wù)規(guī)則的基礎(chǔ)下，軟件開發(fā)的工作量必然是很好估算的。

3、風險管理意識較弱.。任何項目都有風險，風險一旦發(fā)生便會產(chǎn)生難以預(yù)計的損失，項目風險管理特別重要 。但是某些項目負責人沒有充分認識到風險管理在軟件項目管理中的重要作用，對計劃書中風險管理章節(jié)部分敷衍了事，對項目風險管理所必備的知識不能充分掌握，以至于對事后的風險防范起不到較好的抵御作用。

4、項目團隊內(nèi)部溝通、協(xié)作問題

在當今信息時代，任何項目都離不開人的協(xié)作，只有這樣，才能確保開發(fā)工作井然有序地進行，計算機軟件項目更是如此。有時，項目團隊內(nèi)部會出現(xiàn)各階段各角色間責任分工不清晰，導(dǎo)致推卸工作、推卸責任的現(xiàn)象常有發(fā)生；但是即使這種不同角色之間責任分工比較清晰，若各項目開發(fā)成員悶頭各做各的事，不愿意主動與他人合作，最終導(dǎo)致工作效率下降。另外，由于系統(tǒng)各部分人員只關(guān)注自己工作還可能造成系統(tǒng)集成難以運行，產(chǎn)生不必要損失。

三、工程項目管理對策

1、以重視人才為根本，完善人力資源管理體系

人才是根本。若想占領(lǐng)市場，做好軟件項目管理，企業(yè)必須堅持以人才為核心的理念，擁有一支高素質(zhì)項目管理人員隊伍，需懂得進行人力資源優(yōu)化管理。首先，加強軟件項目管理方的知識培訓。軟件項目經(jīng)理必須接受系統(tǒng)的項目管理知識教育，需重視人力資源管理與溝通管理方面的學習，將實踐與知識、經(jīng)驗有效結(jié)合，用以提高自身項目管理水平；其次，嚴格的獎懲規(guī)定，建立軟件開發(fā)人員升職途徑。逐步進行人事制度改革，設(shè)置與行政職位平等的技術(shù)職位，為開發(fā)人員升職創(chuàng)造更好的條件，激發(fā)他們的主動性、積極性與創(chuàng)造性，更好地為項目工作服務(wù)。

2、有效地對項目進度、風險管理控制與調(diào)整

第一，加強工作進度管理 ，嚴格控制任務(wù)與跟蹤管理。制定項目管理運行表，定期舉行項 目狀態(tài)會議，監(jiān)督進程的進度 ，嚴格控制動態(tài)調(diào)整。第二，建立有效的風險管理制度。項目經(jīng)理運用風險管理的知識，熟悉掌握風險識別、量化和控制的方法，在項目啟動后能對風險進行識別。第三，風險在整個項目的生命周期中都有可能出現(xiàn)，所以要定期做出識別和處理。處理風險時一般要按風險等級采取不同的手段進行控制，可 以采取規(guī)避、減緩和轉(zhuǎn)移等處理策略及時進行調(diào)整。

3、加強溝通協(xié)作，建立高效團隊

首先，制定有效的溝通制度，采取多種溝通形式，改善員工的溝通環(huán)境 ，以增強溝通意識，提高溝通的有效性。如通過制度規(guī)定，對于特別的信息要采用多種方式進行有效溝通，以保證消息及時、準確地傳達到位。其次，進行合理分工。在軟件開發(fā)行業(yè)，人是創(chuàng)造力的主體。因此，合理分工必須建立在人的基礎(chǔ)上，不僅要按人員職位劃分工作任務(wù)，更要根據(jù)每個人的特點、專長進行分工。再次，培養(yǎng)團隊的積極性。一個組織能否成功，其團隊情緒的培養(yǎng)發(fā)揮著重要作用。團隊積極性的激發(fā)是保證項目開發(fā)工作順利進行的重要前提。針對具體的對象提倡激勵、完善的解決方案，“動之以情曉之以理”，加強感性與親情的融合，能有效激發(fā)人員潛在動力，更好的投入到計算機軟件工程之中。

綜上所述，計算機軟件工程項目管理的目標就是保證軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量按期、順利地完成并交付用戶使用。在計算機軟件企業(yè)中，軟件工程項目管理起著至關(guān)重要的作用，成熟有效的軟件項目管理才能確保工程的成功，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻

軟件開發(fā)項目管理制度范文第5篇

【關(guān)鍵詞】：項目管理；成熟度模型；應(yīng)用

中圖分類號：G623 文獻標識碼： A

1、前言

項目管理成熟度模型是最近幾年得到發(fā)展的一種模型，用來測定一個組織相對的項目管理水平，它以項目管理知識體系為基礎(chǔ)，以持續(xù)改進為核心，為企業(yè)提高組織級項目管理水平提供了…個評估與改進的框架。系統(tǒng)集成企業(yè)是項目主導(dǎo)型企業(yè)，應(yīng)用項目管理成熟度模型，能夠從根本上解決系統(tǒng)集成企業(yè)中存在的多方面問題。故對其研究具有非常重要的意義，本文以下內(nèi)容將對項目管理成熟度模型在計算機信息系統(tǒng)集成企業(yè)中的應(yīng)用進行研究和探討，以供參考。

2、項目管理成熟度模型PMMM的提出

項目管理成熟度模型是在上世紀90年代后期開始被提出的，PMMM用來測定一個組織相對的項目管理水平。項目管理成熟度模型（PMMM）是為達到組織的戰(zhàn)略目標，一個組織具有的按照預(yù)定目標和條件成功地實施項目的能力。這個模型意味著組織隨著項目的不斷完成，不斷地改善并提高項目管理的能力，要從低級向高級發(fā)展，是一個組織不斷發(fā)展的過程。

目前有多個國家的組織或個人從項目管理的角度，參考CMM模型和項目管理知識體系，提出了各自的項目管理成熟度模型。目前比較被接受的是美國項目管理協(xié)會組織項目管理成熟度模型OPM3和項目管理專家哈羅德?科茲納博士提出的項目管理成熟度模型K―PM3，這兩個模型都是以項目管理知識體系PMBOK為基礎(chǔ)的。

在系統(tǒng)集成企業(yè)中應(yīng)用項目管理成熟度模型，能夠從根本上解決系統(tǒng)集成企業(yè)中存在的多方面問題，從而引導(dǎo)整個行業(yè)的積極向上的發(fā)展。具體有如下幾個方面的作用：能夠提高項目的質(zhì)量，提高成功率，降低成本；能夠提高企業(yè)內(nèi)部的整體項目管理能力；能夠幫助企業(yè)認識自己，了解其在同行業(yè)中的競爭力；能夠?qū)㈨椖康膶崿F(xiàn)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，使企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；能夠促使企業(yè)不斷改進，獲得競爭優(yōu)勢。

3、項目管理成熟度模型在計算機信息系統(tǒng)集成企業(yè)中的應(yīng)用需采取的措施

3.1，實旆PMMM要遵循PDCA的循環(huán)過程

PDCA循環(huán)的概念是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，又稱戴明環(huán)，之所以稱為循環(huán)，是因為P、D、C、A各代表計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、改進（Action）四個過程，這四個過程不是運行一次就完結(jié)的，而是要周而復(fù)始地進行。PDCA循環(huán)實際上是有效地進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。過程改進的IDEAL模型也是基于PDCA的思想而提出的。依據(jù)PDCA的思想，系統(tǒng)集成企業(yè)在進行PMMM改進的時候也要遵循這樣一個持續(xù)改進的循環(huán)過程，在每個過程中還可分為幾項具體的步驟。

3.2，系統(tǒng)集成企業(yè)實施PMMM的流程建議

與IS09001的通用性相類似，PMMM是一個任何行業(yè)都通用的項目管理模型，因此它給出的是一種通用性的指導(dǎo)原則。企業(yè)實施PMMM的基礎(chǔ)是要掌握PMBOK指南的知識，并按照項目管理的原則去完成項目。由于系統(tǒng)集成項目具有獨特的特點，因此在實施PMMM的時候要考慮到自身的需要，對模型進行選擇并開展評估。K―PMMM的評估是使用相應(yīng)等級的問卷來完成的，通過對調(diào)查問卷的得分統(tǒng)計，表明企業(yè)處于哪個成熟度等級的哪個階段。K―PMMM模型通俗易懂，各個等級的特性闡述也十分清晰。它的評估方法簡單，容易理解，即使是沒有專家指導(dǎo)，也很容易對企業(yè)開始自我評估。但它的缺點是缺少一個診斷和分析的過程，評估結(jié)果無法直接得到企業(yè)需要改進的方面。根據(jù)過程改進PDCA循環(huán)的原理，評估過程結(jié)束后就要進入改進過程，只有確定了需要改進的方面，才能排列優(yōu)先順序，制定改進計劃，因此需要采取額外的步驟來確定企業(yè)需要改進的方面。

3.3，改進過程中整合公司的管理體系

IS09001、CMM和項目管理是最常見的三種管理體系，都適用于系統(tǒng)集成企業(yè)。常常出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，為了獲得IS09001質(zhì)量體系證書，企業(yè)申請IS09001認證，建立一套質(zhì)量管理體系；為了獲得SEI的CMM或CMMI證書，企業(yè)又建立了一套CMM的制度；在做項目的過程中，發(fā)現(xiàn)需要用項目管理的方法來保證項目的執(zhí)行和管理，因此企業(yè)又建立起一套項目管理的制度。結(jié)果就是三套體系并存，相互重疊，指向也不清晰，甚至還有沖突的地方，同樣內(nèi)容的表格，可能要反復(fù)填寫幾次，造成管理上的混亂。因此在改進企業(yè)項目管理的過程中，應(yīng)該注意如何將公司的管理體系相互融合，以提高管理效率。

目前大多數(shù)具有一定規(guī)模的系統(tǒng)集成企業(yè)都建立了IS09001的管理體系，部分軟件企業(yè)還建立了CMM體系。從形式上來說，這幾方面是不矛盾的。IS09001是一套以質(zhì)量管理為目的的適用于整個組織的管理體系，通用性非常強。項目管理制度是在整個質(zhì)量管理體系下的針對項目開發(fā)和實施的具體指導(dǎo)性文件，而CMM體系則是在項目管理中針對軟件項目管理的指導(dǎo)性文件，這三層具有包含關(guān)系，應(yīng)該形成一套完整的管理體系。

4、結(jié)尾

項目管理成熟度模型作為一種新的理念，為系統(tǒng)集成企業(yè)的項目管理能力提高提供了一個改進的模型和框架，今后將會有越來越廣泛的應(yīng)用。項目管理成熟度模型的意義不僅在于評估項目管理現(xiàn)狀，更重要的是可以幫助企業(yè)改善項目管理能力和水平，并取得企業(yè)內(nèi)部和外部對其項目管理能力狀況的信任?，F(xiàn)在項目管理成熟度模型很多，尚未形成統(tǒng)一的標準，除了咨詢公司外，沒有正式的評估機構(gòu)，企業(yè)自己實施起來并不容易，隨著項目管理成熟度模型的進一步完善，實施的難度會大大降低，不久的將來項目管理成熟度模型一定會成為項目型組織的評估模型和改進指南。

【參考文獻】

[1]《項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃》哈羅德?科茲納等，電子工業(yè)出版社