1、建立流程介紹

1.1調(diào)研了解階段

理由是：①、在進(jìn)入企業(yè)后，我對企業(yè)的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業(yè)有了一定程度的了解。但這些根據(jù)不足以我做出正確的判斷，不能詳細(xì)的了解企業(yè)的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會存在一些優(yōu)點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補(bǔ)短，進(jìn)行下一步的工作；③如果沒有一個詳細(xì)的分析就對整個企業(yè)的人力資源體系進(jìn)行整改，必然會牽扯大量員工的神經(jīng)，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當(dāng)，只會對企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關(guān)系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業(yè)的運(yùn)營管理、生產(chǎn)等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應(yīng)的人力資源體系

方法：面談法；訪談法；以及問卷調(diào)查法；資料整理等等。

（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。

（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。

2006年上半年績效總結(jié)與分析

截止2006年6月30日，公司總?cè)藬?shù)為1254人，參加考評人數(shù)1220人（包括門點26人）。綜合半年的績效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進(jìn)行分析：

一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分242242227317372

企業(yè)要想充分發(fā)揮每個員工的積極性,提高企業(yè)的整體業(yè)績,績效考評是不可或缺的重要環(huán)節(jié)?？冃Э荚u是一把雙刃劍,運(yùn)用不當(dāng)不僅不會起到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用,反而會打擊績效優(yōu)秀員工的積極性。

目前,企業(yè)績效管理中經(jīng)常遇到這樣的問題,各部門按照同樣的績效管理流程,同樣類型的考核表進(jìn)行考核,考核結(jié)果卻相差懸殊,由于考評的主觀性強(qiáng),有的部門領(lǐng)導(dǎo)打分手松,部門員工的績效分?jǐn)?shù)普遍偏高,有的部門領(lǐng)導(dǎo)要求嚴(yán)格,員工考核分?jǐn)?shù)普遍偏低。按照一般的算法,用績效考評系數(shù)與每位員工的理論績效工資的乘積作為員工的應(yīng)發(fā)績效工資,即:

應(yīng)發(fā)績效工資=理論績效工資×績效考評分?jǐn)?shù)÷100。(假設(shè)績效考評總分為100分或120分)

(說明:如果某員工的理論工資總額為1000元,其基本工資與理論績效工資的比例是8:2,則其基本工資為800元,理論績效工資為200元,如果績效分?jǐn)?shù)為120,則應(yīng)發(fā)績效工資為200×120÷100=240元)

由于部門經(jīng)理不同,這樣的考評結(jié)果將導(dǎo)致部門之間的不公平,顯然,員工的績效與本部門的績效也沒有掛鉤,是不利于提高部門團(tuán)隊績效的,有時還會造成部門之間績效考評的攀比。同樣問題在各級管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學(xué)地解決這個問題呢?下面就管理咨詢實踐中摸索出來的解決方案與大家分享。

1.根據(jù)部門績效考評分?jǐn)?shù)確定部門所有員工的可資分配的績效工資總額

【摘要】人力資源部門績效考核對于組織整體績效管理非常重要。本文在理論分析的基礎(chǔ)上，從人力資源部門員工的素質(zhì)和內(nèi)部員工滿意度兩個角度建立了人力資源部門績效考核量表，從而對人力資源部門績效考核進(jìn)行了有效的探索。

【關(guān)鍵詞】人力資源部門績效考核

人力資源部門績效考核對于組織整體績效管理具有戰(zhàn)略意義，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有顯著的支持作用。但目前國內(nèi)外學(xué)者對人力資源部門的研究主要側(cè)重于人力資源部門的職能研究、人力資源部門的戰(zhàn)略地位研究、人力資源會計研究等，對人力資源部門績效的研究雖在一些研究中有所涉及，但直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構(gòu)造與管理思想的創(chuàng)建，相應(yīng)的技術(shù)手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源部門績效考核的探索。

一、國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀

TomE.Lawson，ReginaL.Hepp（2001）提出了PACA評價指標(biāo)模型，此模型主要從企業(yè)績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設(shè)置評價指標(biāo)，從而對人力資源部門績效進(jìn)行評價。NancyM.Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個方面對人力資源部門績效進(jìn)行評價。這八個方面主要包括員工培訓(xùn)，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補(bǔ)償金，員工的福利（包括休假，醫(yī)療補(bǔ)助）等。EdwardE.LawlerIII.（2004）指出，應(yīng)從企業(yè)效應(yīng)，服務(wù)成本，成本收益率，追蹤外向型服務(wù)的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應(yīng)等方面評價人力資源部門績效。KYeung，BobBerman（1986-1998）認(rèn)為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強(qiáng)企業(yè)績效而做出的貢獻(xiàn)：一是人力資源部門的一系列活動影響領(lǐng)導(dǎo)者和組織內(nèi)成員的價值觀等，從而增強(qiáng)組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費(fèi)問答和培訓(xùn)等活動，從而增強(qiáng)顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。

國內(nèi)學(xué)者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，并據(jù)此提出了一個以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業(yè)人力資源管理評估體系框架。李麗根據(jù)平衡記分卡績效管理思想，綜合相關(guān)性分析和差異性分析的結(jié)果，最終選擇了與企業(yè)經(jīng)營績效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績效指標(biāo)，認(rèn)為應(yīng)從財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據(jù)人力資源評價指標(biāo)設(shè)置的原則，從素質(zhì)、崗位和績效三方面建立了3個一級指標(biāo)，8個二級指標(biāo)和18個三級指標(biāo)。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認(rèn)為人力資源部門績效評價可按創(chuàng)新學(xué)習(xí)，績效管理，職能工作和顯性業(yè)績四個模塊來設(shè)計指標(biāo)。

摘要：

在我國高等教育不斷發(fā)展的大背景下，高校的行政管理部門亟需完善和加強(qiáng)自身的服務(wù)職能，從而在提升教育質(zhì)量的過程中發(fā)揮好支持性作用。高校行政管理部門需要更多地弱化管理色彩，而明晰自身的服務(wù)屬性。文章在討論高校行政管理部門定位的基礎(chǔ)上，提出了一套構(gòu)建服務(wù)型團(tuán)隊的實現(xiàn)策略，包括培育服務(wù)文化、認(rèn)識服務(wù)對象、學(xué)習(xí)服務(wù)技能、評價服務(wù)績效和領(lǐng)導(dǎo)身先示范。

關(guān)鍵詞：

高校；行政管理部門；服務(wù)型團(tuán)隊；構(gòu)建策略

高等學(xué)校以向社會提供高等教育為使命，具有顯著的社會服務(wù)屬性。本文重點關(guān)注和探討高等學(xué)校中的服務(wù)管理現(xiàn)象，并具體地考察高等學(xué)校中的行政管理部門如何有效地構(gòu)建服務(wù)型團(tuán)隊與組織。近年來，高等教育行業(yè)也正在推進(jìn)和經(jīng)歷著不斷的創(chuàng)新與改革，其中很重要的一部分內(nèi)容就是強(qiáng)化與完善高等學(xué)校的服務(wù)功能，提升人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)中的服務(wù)支持質(zhì)量，促使高等學(xué)校向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型。從這個意義上來看，研究高等學(xué)校的服務(wù)管理活動，既有較強(qiáng)的必要性，又具備了相應(yīng)的可能性。對于高校行政管理部門來說，由管理功能向服務(wù)功能轉(zhuǎn)型并不是一個簡單的、一蹴而就的過程，而是需要一系列工作的系統(tǒng)性開展。為此，本文從以下五個策略分析高等學(xué)校的行政管理部門如何有效地構(gòu)建和打造服務(wù)型團(tuán)隊。

一、培育服務(wù)文化