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疑難再現(xiàn)：

大多數(shù)企業(yè)都有一套自己的績效評估方法，也都按照自己的規(guī)定定時評估?？墒且话闳私^想不到最怕這一天到來的不是員工，而是“評判人”——經(jīng)理。他有理由想象面對員工時的場面：多數(shù)人心情不佳，像不認識一樣看著自己。員工們不相信平時和藹可親的上司給了自己這樣一個成績，辛勤的工作換來的是這么個下場。于是員工們會斤斤計較經(jīng)理的每個評判，有時不歡而散，有時發(fā)生沖突?！霸u估日”成了“受難日”。更可怕的，在下次評估到來之前看不到有什么是可以改變的。

為什么這種現(xiàn)象會不斷地出現(xiàn)在許多公司里，為什么經(jīng)理們還在年復一年的糾纏其中。透過現(xiàn)象，我們可以總結出績效評估過程中常見的問題。比如:流于形式；由于偏見、印象、心理定勢、情緒以及個體差異與群體差異產(chǎn)生的評估失真；苛求精確，浪費資源，勞心費神而收效甚微；把階段性評估作為“評估時段的評估”；標準設計不合理；員工感到“不公平”等等。

如果僅僅認識到這個程度，你會發(fā)現(xiàn)仍是于事無補。因為還沒有抓住績效管理的關鍵。為什么評估中偏見、印象、情緒會大行其道？為什么標準設計不合理？怎樣才是合理的？為什么員工總是感到“不公平”？我想這個問題可以從以下幾方面來理解：第一、如果沒有真正意義上量化的標準，就很容易受偏見、印象、情緒等非可控性因素影響,而使員工感到不公平。第二，沒有進行全過程的管理工作，缺乏這個日積月累的過程，員工對結果大為吃驚也就不足為奇了，績效也不會理想。第三，員工沒有參與制定評判標準。他們被當成“局外人”，但接受它的卻恰恰是這些“局外人”。這是個頗為尷尬的體驗。

解決思路：

首先應該強調的是績效管理實際上是一個全過程管理,而績效評估只是這一管理過程的一個階段。

績效管理的典型模式通常包括：工作定義,目標設定,過程管理和績效評估等幾個階段。

工作定義是具體描述某一崗位的職能和工作范圍的文件,其通常包括職位描述和協(xié)作關系兩方面的內容。但這后一項往往被很多經(jīng)理人所忽視,實際上,協(xié)作關系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關系,清晰劃定了員工的工作范圍。這其實也是績效評估的基礎。

目標管理是實施績效全過程管理的一種行之有效的方法。工作定義確定了員工的職責,即哪些是其應該做的。而目標管理則定義了員工在一段時間范圍內具體應該做什么項目,做到什么程度算達到了目標,即期望產(chǎn)出。這一過程應該讓員工廣泛參與,因為這就是我們所倡導的員工共同參與制定評判標準的過程。

談到全過程管理,這里,我們不妨先把“績效管理”拆開瞧瞧。

所謂“績”,即業(yè)績,是針對于員工講的。意思是他們做了多少事，工作量如何。那么這個判定工作誰來做？應該是員工的直接經(jīng)理。直接經(jīng)理必須清晰定義員工的日常工作，就是說哪些是他一定要完成的、達到什么要求是合格的。同時，當這個員工與其他同事發(fā)生合作關系時，什么產(chǎn)出應該是這個員工所提供的、這個產(chǎn)出達到什么樣的標準是可以被其他同事所接受的。這實際上是一個標準化加量化的過程。有了這一基礎，員工的產(chǎn)出即可以數(shù)字的方式來評判。他們清楚自己做了什么，做得怎樣。

所謂“效”,即效益,是針對公司來講的。即指公司賺了多少錢。需要確定公司的效益底線以及員工分紅比例。那么這個判定者就是項目經(jīng)理。即員工短期目標的管理者。在公司的項目運作中，公司委派的項目經(jīng)理責任重大，但權力也很大。他要以總負責人的身份去監(jiān)督和實施項目的進展。在項目進程中要對項目進行功能拆分。比如市場部在策劃一個推廣項目時,我們首先要確定項目負責人即項目經(jīng)理。他在項目相關背景之后要召集相關人等召開“頭腦風暴”會，撰寫會議紀要并在基礎上形成項目建議書。在建議書被最終確認后，將項目實施的具體步驟進行分解，具體落實到項目組的每個人身上，工作量、產(chǎn)出標準也要量化。這樣經(jīng)理們、員工們都非常明確地了解自己的工作和衡量標準，而且被嚴格地以書面形式記錄下來。

這樣一來,“績”和”效”實際上已經(jīng)蘊含在平時項目管理的一點一滴中了。所以，最終的績效評估結果也就伴隨著項目的日常管理相應產(chǎn)生了。

答疑解惑:

我們談到,績效評估要有一個統(tǒng)一的可以量化的標準。但這個標準應是管理者與員工雙方共同參與制定的，而不是沒有回旋余地就扣到員工頭上的“緊箍咒”，是員工和領導者之間一種合作的結果。其實這也是經(jīng)理了解員工的工作能力和水平的好機會。員工也可以通過這個介入過程加強對自身了解,通過對標準和自身利益的權衡達到自身的平衡。這是一個共同制定、彼此認可、共同遵守的過程。

將“績”、“效”合之，就可以形成收入構成的策略。比如員工總收入組成可以是“三七開”，70%在“績”、30%在“效”?！翱儭笔强鄤?，“效”是功勞。這個平衡很重要。如果員工業(yè)績評估分數(shù)中有多于90%的分數(shù)是可測量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么員工還會不會說不公平呢?也許就少了，因為客觀的多了，主觀的少了，他不用再去揣摩經(jīng)理的心思，也不會和你無端計較。

績效不是評估出來的，而是管理出來的。這就要談到管理。經(jīng)理和員工在這里各有各的職能，各有各的需求。

“在其位，謀其事,盡職盡責”是員工的基本素質,此外員工要有專業(yè)化意識,要按專業(yè)化水準要求自己的產(chǎn)出，這也是基本標準。只有在此基礎上才談得上在業(yè)務上創(chuàng)新。

對經(jīng)理，強調的是風格。這里我著重談兩點,一是管理過程應是充分個性化的。要把主要精力投入到員工身上。要重過程，更看重結果。員工每個人各有短長，條條大路通羅馬。允許這個過程的個性化、多樣化，既免了如諸葛亮般事必躬親、鞠躬盡瘁，也給團隊保留了活力。二是理解，就是理解員工，理解其性情，這要求經(jīng)理與員工多接觸，多交流，不能光“論事”，還要“論事情”。三是對團隊要有統(tǒng)一的標準，要嚴格執(zhí)行。管理的最終平衡點就是一個標準，這個標準是可以討論的，但一旦確定下來就要堅決執(zhí)行。其優(yōu)勢在績效管理中體現(xiàn)得很清楚。

郭菡——諾基亞(中國)投資有限公司市場經(jīng)理，工學碩士。曾在美國康柏電腦公司、英特爾技術發(fā)展有限公司供職。對績效管理以及其他管理方法都有比較獨到的見解。疑難再現(xiàn)：

大多數(shù)企業(yè)都有一套自己的績效評估方法，也都按照自己的規(guī)定定時評估?？墒且话闳私^想不到最怕這一天到來的不是員工，而是“評判人”——經(jīng)理。他有理由想象面對員工時的場面：多數(shù)人心情不佳，像不認識一樣看著自己。員工們不相信平時和藹可親的上司給了自己這樣一個成績，辛勤的工作換來的是這么個下場。于是員工們會斤斤計較經(jīng)理的每個評判，有時不歡而散，有時發(fā)生沖突?！霸u估日”成了“受難日”。更可怕的，在下次評估到來之前看不到有什么是可以改變的。

為什么這種現(xiàn)象會不斷地出現(xiàn)在許多公司里，為什么經(jīng)理們還在年復一年的糾纏其中。透過現(xiàn)象，我們可以總結出績效評估過程中常見的問題。比如:流于形式；由于偏見、印象、心理定勢、情緒以及個體差異與群體差異產(chǎn)生的評估失真；苛求精確，浪費資源，勞心費神而收效甚微；把階段性評估作為“評估時段的評估”；標準設計不合理；員工感到“不公平”等等。

如果僅僅認識到這個程度，你會發(fā)現(xiàn)仍是于事無補。因為還沒有抓住績效管理的關鍵。為什么評估中偏見、印象、情緒會大行其道？為什么標準設計不合理？怎樣才是合理的？為什么員工總是感到“不公平”？我想這個問題可以從以下幾方面來理解：第一、如果沒有真正意義上量化的標準，就很容易受偏見、印象、情緒等非可控性因素影響,而使員工感到不公平。第二，沒有進行全過程的管理工作，缺乏這個日積月累的過程，員工對結果大為吃驚也就不足為奇了，績效也不會理想。第三，員工沒有參與制定評判標準。他們被當成“局外人”，但接受它的卻恰恰是這些“局外人”。這是個頗為尷尬的體驗。

解決思路：

首先應該強調的是績效管理實際上是一個全過程管理,而績效評估只是這一管理過程的一個階段。

績效管理的典型模式通常包括：工作定義,目標設定,過程管理和績效評估等幾個階段。

工作定義是具體描述某一崗位的職能和工作范圍的文件,其通常包括職位描述和協(xié)作關系兩方面的內容。但這后一項往往被很多經(jīng)理人所忽視,實際上,協(xié)作關系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關系,清晰劃定了員工的工作范圍。這其實也是績效評估的基礎。

目標管理是實施績效全過程管理的一種行之有效的方法。工作定義確定了員工的職責,即哪些是其應該做的。而目標管理則定義了員工在一段時間范圍內具體應該做什么項目,做到什么程度算達到了目標,即期望產(chǎn)出。這一過程應該讓員工廣泛參與,因為這就是我們所倡導的員工共同參與制定評判標準的過程。

談到全過程管理,這里,我們不妨先把“績效管理”拆開瞧瞧。

所謂“績”,即業(yè)績,是針對于員工講的。意思是他們做了多少事，工作量如何。那么這個判定工作誰來做？應該是員工的直接經(jīng)理。直接經(jīng)理必須清晰定義員工的日常工作，就是說哪些是他一定要完成的、達到什么要求是合格的。同時，當這個員工與其他同事發(fā)生合作關系時，什么產(chǎn)出應該是這個員工所提供的、這個產(chǎn)出達到什么樣的標準是可以被其他同事所接受的。這實際上是一個標準化加量化的過程。有了這一基礎，員工的產(chǎn)出即可以數(shù)字的方式來評判。他們清楚自己做了什么，做得怎樣。

所謂“效”,即效益,是針對公司來講的。即指公司賺了多少錢。需要確定公司的效益底線以及員工分紅比例。那么這個判定者就是項目經(jīng)理。即員工短期目標的管理者。在公司的項目運作中，公司委派的項目經(jīng)理責任重大，但權力也很大。他要以總負責人的身份去監(jiān)督和實施項目的進展。在項目進程中要對項目進行功能拆分。比如市場部在策劃一個推廣項目時,我們首先要確定項目負責人即項目經(jīng)理。他在項目相關背景之后要召集相關人等召開“頭腦風暴”會，撰寫會議紀要并在基礎上形成項目建議書。在建議書被最終確認后，將項目實施的具體步驟進行分解，具體落實到項目組的每個人身上，工作量、產(chǎn)出標準也要量化。這樣經(jīng)理們、員工們都非常明確地了解自己的工作和衡量標準，而且被嚴格地以書面形式記錄下來。

這樣一來,“績”和”效”實際上已經(jīng)蘊含在平時項目管理的一點一滴中了。所以，最終的績效評估結果也就伴隨著項目的日常管理相應產(chǎn)生了。

答疑解惑:

我們談到,績效評估要有一個統(tǒng)一的可以量化的標準。但這個標準應是管理者與員工雙方共同參與制定的，而不是沒有回旋余地就扣到員工頭上的“緊箍咒”，是員工和領導者之間一種合作的結果。其實這也是經(jīng)理了解員工的工作能力和水平的好機會。員工也可以通過這個介入過程加強對自身了解,通過對標準和自身利益的權衡達到自身的平衡。這是一個共同制定、彼此認可、共同遵守的過程。

將“績”、“效”合之，就可以形成收入構成的策略。比如員工總收入組成可以是“三七開”，70%在“績”、30%在“效”?！翱儭笔?a href="http://bjhyfc.net/article/xzgaoshou/jnjl/200808/91388.html" target="_blank">苦勞，“效”是功勞。這個平衡很重要。如果員工業(yè)績評估分數(shù)中有多于90%的分數(shù)是可測量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么員工還會不會說不公平呢?也許就少了，因為客觀的多了，主觀的少了，他不用再去揣摩經(jīng)理的心思，也不會和你無端計較。

績效不是評估出來的，而是管理出來的。這就要談到管理。經(jīng)理和員工在這里各有各的職能，各有各的需求。

“在其位，謀其事,盡職盡責”是員工的基本素質,此外員工要有專業(yè)化意識,要按專業(yè)化水準要求自己的產(chǎn)出，這也是基本標準。只有在此基礎上才談得上在業(yè)務上創(chuàng)新。

對經(jīng)理，強調的是風格。這里我著重談兩點,一是管理過程應是充分個性化的。要把主要精力投入到員工身上。要重過程，更看重結果。員工每個人各有短長，條條大路通羅馬。允許這個過程的個性化、多樣化，既免了如諸葛亮般事必躬親、鞠躬盡瘁，也給團隊保留了活力。二是理解，就是理解員工，理解其性情，這要求經(jīng)理與員工多接觸，多交流，不能光“論事”，還要“論事情”。三是對團隊要有統(tǒng)一的標準，要嚴格執(zhí)行。管理的最終平衡點就是一個標準，這個標準是可以討論的，但一旦確定下來就要堅決執(zhí)行。其優(yōu)勢在績效管理中體現(xiàn)得很清楚。

郭菡——諾基亞(中國)投資有限公司市場經(jīng)理，工學碩士。曾在美國康柏電腦公司、英特爾技術發(fā)展有限公司供職。對績效管理以及其他管理方法都有比較獨到的見解。