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摘要：全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制，主要作用于企業(yè)的內(nèi)部管理中，對提升中小商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營的管理水平，有效提升中小商業(yè)銀行的經(jīng)營管理能力起著非常重要的作用，在當(dāng)前的大背景下，中小商業(yè)銀行想要持續(xù)發(fā)展面臨著更多的挑戰(zhàn)，只有不斷提升自己的管理水平，才能夠在未來的發(fā)展中占有一席之地，而全面預(yù)算管理是提升中小商業(yè)銀行管理水平的有效手段。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；全面預(yù)算管理；研究

一、中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的意義

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了新的階段，經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨著較大的壓力，首先是利率市場化深入推進(jìn)，同業(yè)之間的競爭日趨激烈，存貸利差逐步收窄，利潤空間受到壓縮，資本市場變動(dòng)更加頻繁，商業(yè)銀行的外部壓力越來越大。其次就是央行以及銀保監(jiān)會(huì)監(jiān)管手段更加細(xì)化，監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，因此外部的監(jiān)管壓力對當(dāng)前的商業(yè)銀行來說也越來越大。在這樣的情況下，全面預(yù)算管理能夠有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，并且能夠促進(jìn)以及提升企業(yè)內(nèi)部的管理效率和管理水平，通過提升精細(xì)化管理水平來挖掘內(nèi)部潛力，從而促進(jìn)中小商業(yè)銀行在當(dāng)前形勢下能夠更好的發(fā)展[1]。

二、中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題

(一)全面預(yù)算管理目標(biāo)不準(zhǔn)確

商業(yè)銀行的全面預(yù)算體系是和商業(yè)銀行本身的業(yè)務(wù)范圍相聯(lián)系的，尤其銀行業(yè)伴隨著巨大的資本投入，因此在商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理體系中應(yīng)該包含資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、理財(cái)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、績效考核預(yù)算等一系列內(nèi)容，一旦出現(xiàn)預(yù)算偏差或者預(yù)算計(jì)劃不足的情況，就會(huì)對后續(xù)工作造成一定影響，當(dāng)前的中小商業(yè)銀行在財(cái)務(wù)指標(biāo)以及業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成過程中，對不同預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性重視不夠，這就造成了預(yù)算與實(shí)際使用出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重甚至?xí)绊懮虡I(yè)銀行的發(fā)展與運(yùn)行。

(二)全面預(yù)算組織管理體系建設(shè)不完善

很多的中小商業(yè)銀行內(nèi)部將全面預(yù)算管理體系當(dāng)成是一種內(nèi)部管理的工具，而并非一種手段或體系，這就導(dǎo)致了內(nèi)部預(yù)算體系在銀行內(nèi)部實(shí)施時(shí)，各個(gè)部門、分支機(jī)構(gòu)以及各個(gè)崗位沒有有效的參與，從而導(dǎo)致了內(nèi)部的全面預(yù)算管理不夠普及，全面預(yù)算管理的理念也沒有受到銀行全體員工的重視。除此之外，銀行內(nèi)部的管理層對全面預(yù)算管理的體系重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致了全面預(yù)算管理的形式變得非常單一，全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都沒有落實(shí)到位，最后，當(dāng)前部分中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理組織架構(gòu)過于簡單，一旦出現(xiàn)聯(lián)動(dòng)不足，就會(huì)導(dǎo)致該體系無法完全開展，最終的效果自然難以滿足預(yù)期。

(三)全面預(yù)算編制方式不正確

全面預(yù)算的編制是非常重要的，在中小商業(yè)銀行中執(zhí)行時(shí)，由于銀行面對業(yè)務(wù)的特殊性，所以一般情況下有零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、增量預(yù)算以及彈性預(yù)算等多種編制的方式，但是在具體的實(shí)施中，商業(yè)銀行往往沒有根據(jù)自身的情況以及不同業(yè)務(wù)的差異對預(yù)算編制的方式進(jìn)行精準(zhǔn)合理選擇，導(dǎo)致了在實(shí)施時(shí)商業(yè)銀行的預(yù)算編制準(zhǔn)確性較差，對銀行后續(xù)工作造成了較大的影響[2]。

(四)全面預(yù)算日常管控手段較為單一

全面預(yù)算執(zhí)行后是需要進(jìn)行追蹤、監(jiān)控以及反饋的，一般在當(dāng)前的全面預(yù)算信息反饋體系的建設(shè)中，在當(dāng)前的很多中小商業(yè)銀行中，管控手段極其單一，甚至部分中小商業(yè)銀行沒有管控部門，在預(yù)算的過程中，僅僅是對預(yù)算進(jìn)行草草預(yù)估，這就導(dǎo)致了預(yù)算管理沒有形成體系。建立管控手段的部門同樣存在問題，過于單一的手段無法對全面預(yù)算實(shí)施有針對性的管控，導(dǎo)致了全面預(yù)算一旦出現(xiàn)問題，處理起來非常困難，同時(shí)也會(huì)損失大量的時(shí)間。

(五)全面預(yù)算考評機(jī)制不完善

全面預(yù)算是需要工作人員進(jìn)行執(zhí)行的，因?yàn)槿藶榈年P(guān)系，導(dǎo)致了全面預(yù)算管理過程中彈性非常大，但是在當(dāng)前的中小商業(yè)銀行預(yù)算執(zhí)行的過程中，考評機(jī)制缺乏或者機(jī)制不完善的現(xiàn)象非常多，造成了全面預(yù)算管理過程中無法受到有效的監(jiān)督，同時(shí)預(yù)算管理考評機(jī)制方面的缺失導(dǎo)致了預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)存在一定的差異，從而對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)評價(jià)也存在一定的差異，造成商業(yè)銀行對全面預(yù)算的口碑出現(xiàn)問題，影響了中小商業(yè)銀行的發(fā)展[3]。

三、中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理改進(jìn)的措施

(一)建全中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的框架

想要健全中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理框架，銀行必須自上而下改變自身對全面預(yù)算管理的認(rèn)知，企業(yè)的管理層需要提高對全面預(yù)算管理框架的認(rèn)識(shí)，積極支持銀行自身全面預(yù)算管理框架的建設(shè)，并且制定相應(yīng)的制度督促該框架的完成。員工提升自己對管理框架的認(rèn)識(shí)，能夠更加有效地對各種管理制度進(jìn)行實(shí)施，促進(jìn)管理框架能夠更好的建設(shè)。除此之外，管理框架的建設(shè)應(yīng)該是建立在對銀行以往發(fā)展經(jīng)驗(yàn)以及未來規(guī)劃上進(jìn)行的，設(shè)立專門的部門對銀行全面預(yù)算管理框架進(jìn)行建設(shè)，同時(shí)對全面預(yù)算管理進(jìn)行細(xì)分，促進(jìn)中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理框架的完善。

(二)提高中小商業(yè)銀行預(yù)算編制的科學(xué)性

中小商業(yè)銀行全面預(yù)算的編制，需要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)律，以及市場的當(dāng)下的情況為導(dǎo)向，首先，銀行需要對自己的資本資產(chǎn)狀況進(jìn)行明細(xì)，最好能夠建立專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，從而按照數(shù)據(jù)分析的結(jié)果對銀行后續(xù)工作進(jìn)行安排執(zhí)行，保證各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)符合監(jiān)管要求，最大限度提升利潤率。其次，銀行應(yīng)該以增收節(jié)支為主要目標(biāo)，在銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的范圍之內(nèi)，有戰(zhàn)略性的進(jìn)行銀行資源的配給，堅(jiān)持銀行各部門、各機(jī)構(gòu)、各層級之間的聯(lián)動(dòng)，以此讓銀行總體呈現(xiàn)出一種整體性的發(fā)展趨勢。最后，銀行應(yīng)該在總體的支出安排上，對銀行內(nèi)部的需求以及資源進(jìn)行合理配置，讓工作呈現(xiàn)出一種階段化，細(xì)化的趨勢，降低各部門之間的壓力，讓工作內(nèi)容更加細(xì)化，呈現(xiàn)出一種階段化發(fā)展的趨勢，提升銀行預(yù)算編制整體的發(fā)展效果。

(三)明確經(jīng)營戰(zhàn)略，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)

中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展應(yīng)該是根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行制定，并且在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)該成立預(yù)算責(zé)任部門，主要對業(yè)務(wù)指標(biāo)、效益指標(biāo)、結(jié)構(gòu)指標(biāo)以及風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)等進(jìn)行預(yù)估，最大限度增加銀行的凈利潤，此外在銀行的發(fā)展過程中，應(yīng)該重視銀行的盈利能力，對不同的業(yè)務(wù)之間制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，有針對性提升各部門之間的發(fā)展效率，同時(shí)對戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化，以此強(qiáng)化預(yù)算管理工作的科學(xué)性和戰(zhàn)略性。

(四)改進(jìn)全面預(yù)算執(zhí)行控制

增強(qiáng)中小型商業(yè)銀行內(nèi)部控制，主要應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)：首先，增強(qiáng)管理流程，確保內(nèi)部管理體系的建設(shè)，增強(qiáng)內(nèi)部管理的公信力，確保在實(shí)施的過程中不會(huì)出現(xiàn)陽奉陰違的現(xiàn)象。其次，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，需要將財(cái)務(wù)評價(jià)的范圍進(jìn)行進(jìn)一步的擴(kuò)展，讓控制手段能夠分布于全面預(yù)算執(zhí)行的方方面面，保證全面預(yù)算能夠在符合規(guī)定的情況下進(jìn)行。最后，則是加強(qiáng)信息化建設(shè)，讓企業(yè)各部門、各機(jī)構(gòu)、各層級之間能夠更好的交流，同時(shí)也能夠通過信息手段加強(qiáng)對全面預(yù)算執(zhí)行的控制，以此促進(jìn)全面預(yù)算能夠在既定路線上發(fā)展，降低出現(xiàn)意外的可能。

(五)強(qiáng)化預(yù)算績效評價(jià)以及激勵(lì)管理導(dǎo)向

全面預(yù)算管理應(yīng)與績效考核緊密聯(lián)系起來。中小商業(yè)銀行應(yīng)該建立完整、公開、公平的激勵(lì)管理機(jī)制，以全面預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)為依據(jù)，加強(qiáng)對各部門、各機(jī)構(gòu)、各層級的績效考核，讓全體員工圍繞全面預(yù)算工作，努力實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，這樣員工在工作的過程中，會(huì)主動(dòng)增強(qiáng)積極性，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，促進(jìn)銀行的發(fā)展。同時(shí)，加強(qiáng)對內(nèi)部全面預(yù)算組織工作的考核，提高預(yù)算編制的規(guī)范性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，及時(shí)對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，提出改進(jìn)建議等，提高全體員工對全面預(yù)算管理的重視程度。

四、結(jié)束語

中小商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理是建立在商業(yè)銀行自身存在問題的分析上，只有按照上述方式對中小商業(yè)銀行全面預(yù)算進(jìn)行管理，才能夠有效提升中小商業(yè)銀行的預(yù)算規(guī)劃能力以及中小商業(yè)銀行整體管理水平。因此在中小商業(yè)銀行的內(nèi)部管理體系建設(shè)過程中，應(yīng)該加強(qiáng)全預(yù)算管理控制，為促進(jìn)中小商業(yè)銀行的更好發(fā)展提供幫助。

參考文獻(xiàn)：

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[3]蔡金秀.基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2019(19)：60+62.

作者:王紹偉 單位:涼山州商業(yè)銀行股份有限公司