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一、地方高校實行績效考核的目的

績效考核，是人力資源管理工作的重要內(nèi)容及基礎(chǔ)性工作[1]。明確績效考核的內(nèi)涵，做好新時期地方高?？冃Э己斯ぷ?，對提升高校核心競爭力具有重要意義。

1．績效考核的涵義

績效考核，又稱人事考核、績效評估等，是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己擞谏鲜兰o(jì)90年代引入高等學(xué)校，在人事管理中實行一種全新的人事工作管理模式。它將全體教職工分類列為不同性質(zhì)的考評對象，根據(jù)其在一個年度內(nèi)德、能、勤、績、廉等方面的表現(xiàn)和實績分別置身于各個特定的、具有可比性的組織中，在考察其工作業(yè)績的同時，確定其在指定組織中所處的相對位置（排名或等級），即給予評估對象一個年度工作評價。其表現(xiàn)形式多種多樣，主要體現(xiàn)在工作效率、工作成果的質(zhì)量和數(shù)量、工作效益三個方面?？冃Э己耸峭瓿蓱?zhàn)略性目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)化方法，是衡量組織成員是否完成目標(biāo)的手段[2]?？茖W(xué)的績效考核具有導(dǎo)向作用、激勵作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用和溝通作用等功能。

2．高校實行績效考核的目的

地方普通高校行政管理人員是高校的重要組成部分，高校的辦學(xué)目標(biāo)，辦學(xué)思路的實現(xiàn)，辦學(xué)效益、辦學(xué)能力的提高，在相當(dāng)大的程度上依賴于管理水平的提高，尤其是他們的工作效率、決策能力、運營能力和創(chuàng)新能力影響著高校的生存和發(fā)展。高校行政管理人員是高?，F(xiàn)代管理的具體承載者，對高校行政管理人員進(jìn)行績效考核，是將高校的發(fā)展目標(biāo)和管理人員個人目標(biāo)聯(lián)系起來，以獲得業(yè)績和效率的一個過程，是對高校所要達(dá)到的整體目標(biāo)建立全體教職工共同理解的過程，也是使高校整體效益不斷提高的過程，有利于促使行政管理人員提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量以及高校辦學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)學(xué)校和個人發(fā)展的雙贏。然而，由于高校管理部門眾多，各部門的工作目標(biāo)、工作任務(wù)，工作職能各不相同，對管理人員的績效考核并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，這成為高校人事分配制度改革中的薄弱環(huán)節(jié)。

二、地方高校行政管理人員績效考核的缺失

1．考核體系缺乏創(chuàng)新性

高校管理人員考核體系大多沿用政府行政管理部門的考核體系，各部門運用一個體系、一個標(biāo)準(zhǔn)、一套方法進(jìn)行考核，沒有體現(xiàn)高校的特點。高校的中層管理部門涉及各職能部門和各院系的負(fù)責(zé)人，他們所處的工作環(huán)境、崗位和自身條件等千差萬別。因此，各職能部門負(fù)責(zé)人之間、各院系負(fù)責(zé)人之間、各職能部門與各院系負(fù)責(zé)人之間的考核與測評要點應(yīng)各有側(cè)重，既體現(xiàn)共性又體現(xiàn)差別。

2．考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

相對于高校教師教學(xué)、科研業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)而言，對行政管理人員實施績效考核時，普遍的感覺是對行政管理人員工作進(jìn)行績效考核的操作難度較大。在具體實施考核時，沒有根據(jù)實際情況對“德、能、勤、績、廉”這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解或者分解得不具體、不細(xì)致，細(xì)化和量化都存在明顯不足。如考核標(biāo)準(zhǔn)定量不夠、定性有余，或者量化標(biāo)準(zhǔn)太繁瑣，不簡潔直觀，考核指標(biāo)柔性有余而剛性不足，以致于可操作性不強，最后總是憑經(jīng)驗和印象對行政管理人員進(jìn)行評價，從而導(dǎo)致考核的片面性和不科學(xué)性，使考核失去實效。

3．考核內(nèi)容缺乏針對性

考核內(nèi)容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環(huán)節(jié)。但目前很多普通高校對不同級別的行政管理人員的指標(biāo)體系，指標(biāo)項目和權(quán)重沒有區(qū)別或區(qū)別不大。這樣勢必導(dǎo)致產(chǎn)生兩個方面的弊?。阂皇侵蛔⒅貙π姓芾砣藛T共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內(nèi)容沒有考核，該重點考核的內(nèi)容卻淡化了。

4．考核形式缺乏認(rèn)同度

目前，雖然全國絕大部分高校已經(jīng)實行了校內(nèi)崗位津貼制度，一定程度上體現(xiàn)了考核結(jié)果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)與考核結(jié)果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態(tài)考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態(tài)考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認(rèn)識階段，缺乏應(yīng)有的深度和廣度，很容易導(dǎo)致被考核者對其結(jié)果的認(rèn)同度不高，最終考核工作也難以達(dá)成“促進(jìn)、改善、提高”的目的。

5．考核結(jié)果缺乏反饋性

績效考核不僅是對以前工作的總結(jié)、評價與獎懲，而是為了推進(jìn)未來的工作，以求在未來能取得更好的工作績效。為此，就必須把績效考核的結(jié)果及時反饋給被考核者，以便被考核者保持成績、修正不足，明確努力的方向。然而考核結(jié)果出來后，考核部門認(rèn)為績效考核結(jié)果確定以后就完成任務(wù)，不關(guān)心考核的結(jié)果，更不會進(jìn)行績效結(jié)果的反饋。同時，部門領(lǐng)導(dǎo)者通常也不愿意當(dāng)面指出下屬管理者的消極的反饋意見，怕影響下屬的工作情緒或者擔(dān)心以后工作不容易開展，或人為地把考核結(jié)果的信息反饋加以淡化，被考核者難以明確今后的努力方向，這必然使績效考核的有效性和利用度大打折扣。

6．考核認(rèn)知缺乏激勵性

在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的?？冃Э己藨?yīng)遵循有利于激發(fā)被考核者積極性和創(chuàng)造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現(xiàn)有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導(dǎo)致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎(chǔ)，從而使績效考核的作用發(fā)揮得并不明顯。另一方面，由于對考核結(jié)果相對保密，缺乏對表現(xiàn)優(yōu)秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴(yán)重、影響惡劣的反面典型的剖析，導(dǎo)致考核激勵機制缺失。

7．考核周期缺乏合理性

目前我國各高校的績效考核多數(shù)是一年一次，然而，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期。由于在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作效果有較清晰的記錄和印象，如果等到年底再進(jìn)行考核，就只有憑借主觀印象了；同時，對工作中的每一項事情及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時發(fā)現(xiàn)不足，以便改進(jìn)工作，提高工作效率。對于情境績效的指標(biāo)則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年。因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需要較長時間才能得出結(jié)論。

三、改進(jìn)地方高校行政管理人員績效考核的對策

1．樹立正確的績效管理理念

要提高高校績效考核的效果，管理者和全體教職員工都必須樹立正確的績效考核觀念?？冃Э己说哪康氖菫榱送ㄟ^考核了解管理人員的工作現(xiàn)狀，改善管理人員的工作效率和管理水平，只有不斷的強化他們的服務(wù)意識和競爭意識，才能實現(xiàn)學(xué)校長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，要讓每位管理人員認(rèn)識到績效管理是一個循環(huán)的系統(tǒng)，包括績效計劃的制定、績效過程的實施以及績效結(jié)果的反饋，是全員參與的一個過程[3]。在績效考核的過程中，促進(jìn)管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強學(xué)校的凝聚力，達(dá)到提高組織和個人的績效，激發(fā)管理人員的潛能，增強團隊的凝聚力。

2．制定科學(xué)有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

高校行政管理人員的績效考核不同于教師的考核，其工作效率和工作結(jié)果很難量化，要采用定性和定量相結(jié)合的考評方法有針對性的從“德、能、勤、績、廉”五個方面的內(nèi)容作為一級指標(biāo)進(jìn)行考核，重點考核工作實績，同時確定這四個考評要素的權(quán)重。德，主要考核政治、思想表現(xiàn)和職業(yè)道德表現(xiàn)；能，主要考核業(yè)務(wù)技術(shù)水平、管理能力的運用發(fā)揮，業(yè)務(wù)技術(shù)提高、知識更新情況；勤，主要考核工作態(tài)度、勤奮敬業(yè)精神和遵守勞動紀(jì)律情況；績，主要考核履行職責(zé)情況、完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、效率，取得成果的水平以及社會效益和經(jīng)濟效益。然后根據(jù)不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責(zé)，分別設(shè)計相應(yīng)具體的考核指標(biāo)以及指標(biāo)中的權(quán)重分配，實行分級分類考核，增強考核的可操作性[4]。

3．完善績效考核指標(biāo)體系

實踐說明，高校績效考核的成敗，關(guān)鍵在于績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建[5]。高校管理人員績效考核指標(biāo)體系必須要充分考慮到指標(biāo)體系是否符合高等教育的發(fā)展規(guī)律、是否符合學(xué)校自身發(fā)展的整體目標(biāo)、是否契合學(xué)校自身的校園文化以及外部環(huán)境等。建立起一套科學(xué)、合理、公平、公正，體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的高校管理人員績效考核指標(biāo)體系，必須注意把握以下四點：一是要區(qū)分對象，注重針對性。要根據(jù)不同類別、不同層次的行政管理人員所履行職責(zé)的不同，提出不同的考核要求。二是內(nèi)容全面，體現(xiàn)綜合性?？冃Э己吮仨毴娣从潮豢己酥黧w在工作實際中體現(xiàn)出來的全面素質(zhì)，要選擇那些綜合性強、涵蓋面廣的指標(biāo)。三是實用可行，具有可操作性。凡是能量化的指標(biāo)必須量化，不能量化的要作出明確具體的定性要求，使考核指標(biāo)達(dá)到定性與定量的有機結(jié)合。四是科學(xué)合理，分配權(quán)重。不同的崗位對管理人員素質(zhì)要求的側(cè)重點不同，必須科學(xué)地確定不同考核對象各項指標(biāo)的權(quán)重，合理組合各項考核指標(biāo)。

4．創(chuàng)新績效考核形式

高?？梢愿鶕?jù)自身實際情況，制定行政管理人員績效考核工作方案，就指導(dǎo)思想、方法步驟、時間安排等內(nèi)容做詳細(xì)安排。同時要廣泛征求基層干部和群眾的意見或建議，公開考核辦法和考核結(jié)果，增加考核透明度。對于考核主體采用獨立、分類、立體考核，較全面地反映干部的實際情況，使考核結(jié)果較客觀、公正。如運用計算機數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)建立績效考核評價系統(tǒng)，兼用定性和定量兩種評價方法。具體方法包括：對校級領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、教職工問卷調(diào)查、個別訪談、座談會等方法建立二級指標(biāo)項目池；發(fā)放問卷來調(diào)查各項二級指標(biāo)的重要性；采用特爾非法來獲得指標(biāo)重要性的排序；綜合評價得出評價指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)等通過考核要能客觀全面地反映出考核客體在考核工作期內(nèi)的目標(biāo)、任務(wù)完成及崗位職責(zé)履行情況。

5．建立有效的激勵機制

正確的分析考核結(jié)果可以客觀地找到實際工作中的不足，才能不斷的改進(jìn)和提高。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在績效考核結(jié)果出來以后和管理者進(jìn)行一次或者多次面對面的交談，真正使職工了解到自己的缺點，才能起到激勵和鞭策作用。有效的績效管理和激勵體系是相輔相成的，對表現(xiàn)好的職工要進(jìn)行物質(zhì)和精神上的獎勵和支持，而對連續(xù)表現(xiàn)差的職工就要采取相應(yīng)的懲罰措施或者輪崗，同時將考核結(jié)果與培訓(xùn)、職務(wù)晉升、干部任用等掛鉤，通過有效的激勵手段，調(diào)動管理人員的工作積極性，只有這樣才能使管理人員發(fā)揮主觀能動性，不斷地改進(jìn)自己的行為，提高工作績效，從而提高學(xué)校的整體績效。

6．重視結(jié)果反饋環(huán)節(jié)

一般的普通高校人事部門對績效考核過程的準(zhǔn)備、動員、組織實施等階段都比較重視，但大部分忽視了結(jié)果反饋這一環(huán)節(jié)。其實考核結(jié)果的反饋是整個績效考核體系中非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，如果在績效管理中忽略了績效的反饋工作，績效評估就不能稱之為一個公平、公正、科學(xué)的績效管理體系。人事管理部門應(yīng)當(dāng)派專人或委托被考核人的主管將考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行績效面談，聽取被考核者的意見及自我評價情況，同時幫助他們分析工作中取得的成績和存在的不足，提出改進(jìn)意見，以在來年取得更好的績效。另一方面，還要幫助他們設(shè)計未來的職業(yè)生涯，以幫助他們成長和發(fā)展。這樣既提高了大家對組織的親近感、信任感，又有助于組織發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，這才是績效考核的最根本目的。

7．建設(shè)專業(yè)化的考核隊伍

考核隊伍的素質(zhì)和水平的高低直接決定考核的質(zhì)量。普通高校的考核隊伍主要由主管人事工作的院級領(lǐng)導(dǎo)和人事部門的人員組成，人事部門主要負(fù)責(zé)考核日常工作。根據(jù)普通高校目前的狀況，由于受到多種因素的制約，不可能設(shè)置一個專職的考核機構(gòu)或成立一支固定的專職的考核隊伍，因此參與考核工作的人員必然是業(yè)余或兼職的，其專業(yè)水平和業(yè)務(wù)熟練程度也必然受到影響。因此必須加強培訓(xùn)，學(xué)習(xí)關(guān)于考核的理念和方法。同時還要注意保持考核隊伍的相對穩(wěn)定性，人員變化不宜過大，保證考核隊伍的整體水平，減輕培訓(xùn)的壓力，減少培訓(xùn)費用。