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1國際工程項目管理模式

1.1項目管理承包模式

項目管理承包模式主要體現(xiàn)為業(yè)主選擇專業(yè)化的項目管理團隊，為其提供全過程和若干階段的項目管理服務來確保項目目標的實現(xiàn)，業(yè)主與承包商一般簽訂成本加酬金合同，業(yè)主對負責具體任務的承包商的管理交由管理承包商全權和部分。它主要有CM、PMC和PM模式。CM模式中業(yè)主以CM經(jīng)理為核心負責整個工程項目的管理，核心是快速路徑法、保證最大工程費用和設計階段的費用控制。PMC模式指業(yè)主通過招標選擇一家有實力的項目管理承包商代表業(yè)主對項目全過程實行集成化管理。PM模式是指PM公司按照合同約定派出項目經(jīng)理（及其團隊）對一個工程項目進行全過程的管理服務?？傮w來說，項目管理承包模式適用于大型復雜項目，項目管理承包商作為業(yè)主和業(yè)主代表的延伸，通過管理承包商的專業(yè)化服務彌補業(yè)主技術和管理能力的不足，有利于項目目標控制，但是項目早期成本無法明確，業(yè)主的具體工作要通過管理承包商來完成，業(yè)主參與程度相對最低。

1.2融資建設模式

融資建設模式主要是指政府通過政策支持吸引私營企業(yè)負責和承擔大部分項目融資為社會提供公共設施和社會公益服務。如BOT、PFI/PPP模式。

（1）BOT模式是指某個財團或若干投資人作為項目發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項基礎設施的特許經(jīng)營建造權，通過組建項目公司負責整個項目融資和組織建設，利用開發(fā)經(jīng)營和政府給予的優(yōu)惠條件回收投資和獲利，特許期滿后無償移交給政府機構。它可以看做是DBO模式的延伸，衍生模式比較多。

（2）PFI是指由政府采取措施使私人部門有機會參與基礎設施建設，由私營部門承擔部分政府基礎設施建設，政府購買私營部門提供的產(chǎn)品或服務或給予私營部門收費特許權，或政府與私營部門以合伙方式共同運營等方式。PPP源于英國政府對20世紀80年代初私有化政策經(jīng)驗的總結和早期PFI項目的實踐經(jīng)驗，推動建立公私伙伴關系并建立PUK（PartnershipsU.K.）公司專門服務于PPP項目。PPP涵蓋了包括PFI的多種公私合作方式，以PFI最為成熟。BOT、PFI、PPP均為“有限追索權”的項目融資，都是工程總承包模式上增加了私營部門融資，屬于廣泛意義上的公共私人關系，實現(xiàn)了資源在項目全壽命周期的優(yōu)化配置。它們的優(yōu)點是可以吸收私人資本解決政府資金缺乏問題，轉(zhuǎn)移政府建設融資風險，利用私營企業(yè)的優(yōu)勢提高基礎設施和公共服務供給效率和優(yōu)化社會資源配置；缺點是涉及參與方眾多，合同關系復雜，項目周期長，融資成本高，政府承擔了建設融資外的許多風險，項目實施不當可能引發(fā)社會問題。

1.3其他模式

Partnering模式源于1988年美國軍方建設WilliamBaconOlive大壩的成功，已經(jīng)在歐美發(fā)達國家成功應用。它是指兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而作出的一種相互承諾。參與項目各方共同組建一個工作團隊，通過其運作來確保各方的共同目標和利益得到實現(xiàn)。其主要特點在于通過建立共同愿景弱化參與方的利益沖突，利用合作與共享來優(yōu)化資源利用并提高工作效率，能顯著減少項目爭議和確保項目目標實現(xiàn)，適用于長期合作的大型項目。但是，實施中人為因素影響較多，評估和控制較難，如果信任的保障機制不當則會引發(fā)合作風險，尚缺乏統(tǒng)一的執(zhí)行標準，更多地體現(xiàn)為一種項目的管理理念。PC（ProjectControlling）模式是德國PeterGreiner博士在20世紀90年代中期提出并成功應用慕尼黑新國際機場和德國鐵路改造等大型項目。它將企業(yè)管理的控制理論運用于建設項目管理，用現(xiàn)代信息技術獲取和處理大型建設項目實施過程中的信息，利用信息流指導和控制資金流、工作流和物資流，支持項目決策者及時、準確和高效地組織、協(xié)調(diào)和控制項目的實施。它作為一種全新項目管理模式，適應業(yè)主高層管理人員對大型工程項目的決策需要，是工程咨詢和信息技術相結合的產(chǎn)物。上述兩種模式出現(xiàn)時間較短，是對以往項目管理模式的革新，一般不獨立使用，需要結合常用模式灌輸它們的技術和管理理念，適用于大型和特大型建設項目。它們的出現(xiàn)體現(xiàn)了建筑業(yè)中從對立競爭轉(zhuǎn)向合作競爭的趨勢，信息技術的應用正在推動工程項目管理模式的發(fā)展。

2工程項目管理模式的演進

2.1工程項目管理模式的演進過程

建筑業(yè)經(jīng)歷了一個曲折發(fā)展過程，英國建筑業(yè)的發(fā)展歷程可以反映這一過程。總體而言，項目管理模式大體上經(jīng)歷了由“合”到“分”，由“分”到“合”的演變過程，即從最初的建管一體發(fā)展到專業(yè)分包實施方式，再發(fā)展為逐步集成化模式。在這一演變過程中，業(yè)主方的建設管理模式也在不斷變化和發(fā)展。業(yè)主決策權不斷削弱，外部咨詢服務機構由工作責任不獨立發(fā)展為不完全獨立，進而發(fā)展為基本獨立，對工程項目的管理從“建管合一”逐步發(fā)展為“建管分離”?？v觀業(yè)主方的建設管理模式，基本走過了這樣一個歷程：業(yè)主自行管理→業(yè)主+工程師雙重管理→項目管理專業(yè)化→多種管理模式融合。

2.2工程項目管理模式的演進機理

2.2.1社會化分工視角

社會經(jīng)濟的發(fā)展促進了社會化分工，專業(yè)化分工導致設計和施工分離，提升了建造效率并節(jié)約了成本。當精細化分工優(yōu)勢繼續(xù)凸顯的時候，專業(yè)承包商和“金字塔”分工體系出現(xiàn)，提供工程咨詢服務的企業(yè)得到發(fā)展。業(yè)主能夠獲取社會化的專業(yè)服務，逐步減少對項目的直接參與。但是，分工建造達到適度規(guī)模后對建造成本的節(jié)約效應降低?！叭悄Ｊ健边\用到施工總承包這一層次已無法適應大型復雜項目的建設。專業(yè)化分工導致資產(chǎn)專用性提高，技術的發(fā)展和項目的復雜性提高加劇了項目參與方的信息不對稱，由此引發(fā)的機會主義導致“壟斷租金和資產(chǎn)專用型準租金”。隨之產(chǎn)生的索賠變更增多，反而降低了建造效率，增大了交易成本。新的經(jīng)濟問題催生了新的治理結構——集成化的項目管理模式，典型表現(xiàn)就是工程總承包模式。工程總承包中建造環(huán)節(jié)的集成能夠適應項目全壽命周期管理的需要，提高項目建造效益。當業(yè)主希望建筑企業(yè)像工業(yè)生產(chǎn)部門提供最終產(chǎn)品和全過程服務時，融資建設模式應運而生。不過，集成化的項目管理又將帶來管理成本提高，分工建設個體集成的核心是人力資本一體化，對完全依靠自身組織建設的項目業(yè)主獲得、維護和使用相關知識是需要成本的。這些成本會成為企業(yè)要素交易成本的主要部分，增大的管理成本會抑制管理集成化的發(fā)展。因此，管理承包商了業(yè)主的部分和全部角色，通過專業(yè)管理控制集成化項目管理模式下的項目風險。當然，采用任何模式都要做到“環(huán)境—特點—模式”的合理組合，集成化模式的運用并不排斥傳統(tǒng)模式的存在。

2.2.2產(chǎn)業(yè)生命周期視角

Stigler的產(chǎn)業(yè)生命周期理論認為縱向交易關系與市場范圍有關，擴大的市場范圍能夠支持專業(yè)化的投入并能獲得規(guī)模經(jīng)濟，縮小的市場范圍又鼓勵縱向一體化。與其他產(chǎn)業(yè)類似，建筑業(yè)的縱向交易關系與產(chǎn)業(yè)生命周期有關。社會生產(chǎn)力低下時，設計施工不分，業(yè)主參與多；工業(yè)化初、中期時，建筑業(yè)的高速增長使得內(nèi)部分工轉(zhuǎn)向高度的專業(yè)化分工，業(yè)主逐漸從專業(yè)化服務中解放；工業(yè)化后期和后工業(yè)化時期，建筑業(yè)增長放緩，呈現(xiàn)“衰而不退”趨勢，通過一體化又轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部分工。發(fā)達國家已經(jīng)進入后工業(yè)化時期，因此開展集成化管理水平高并影響了我國的項目管理模式。目前，中國整體處于工業(yè)化中期后半階段，傳統(tǒng)分工建造模式仍占主流，但工程總承包模式和融資建設模式也在國內(nèi)逐步發(fā)展和應用。國內(nèi)的代建制雖不同于國際上的管理承包模式，但它的推廣應用也反映了國內(nèi)項目管理模式與國外同樣的演變歷程。

2.2.3建設總成本視角

業(yè)主進行項目投資建設的主要目標集中在成本、質(zhì)量、工期和功能等方面。它們的實現(xiàn)受制于業(yè)主的需求和項目的特點，業(yè)主的關注點也有所側重。在質(zhì)量和功能既定的前提下，市場經(jīng)濟的逐利特性要求用最低的總成本組織項目的建設。建設總成本可分為建造成本、交易成本和管理成本。項目管理模式發(fā)展和演進的動力就是尋求建設總成本最低，特別是對管理成本和交易成本最低的追求驅(qū)使建筑業(yè)不斷探索新的項目管理模式。其中，建造成本的最小化是剛性需求，在此基礎上尋求新的治理結構來滿足管理成本和交易成本的最小化。高度的專業(yè)分工容易導致交易成本上升，項目的集成化管理又會增大管理費用，尋求滿足上述3個成本的最低要求是非常困難的。因此，項目管理模式演進的動力在于3個成本之間的平衡，使之處于最優(yōu)控制狀態(tài)。那么，應對策略有兩種：一是選擇增加一定管理成本，使交易成本降低，如采用EPC或PMC；二是選擇增加交易成本，使管理成本降低，如采用平行承包、CM模式。實質(zhì)上，也可以運用成本彈性說明此問題，即//TCTCEMCMC（TC為交易成本，MC為管理成本）。當E>1時，即管理成本的較小變動引起交易成本較大變動時，應采用集成化項目管理模式；當E<1時，應采用傳統(tǒng)模式。正是這兩種選擇產(chǎn)生了眾多的項目管理模式，但是項目參與方的選擇要基于項目特點和環(huán)境而定。建造成本交易成本管理成本項目管理模式的演進圖4建設總成本的平衡

3我國工程項目管理模式演進過程中的問題分析及建議

3.1問題分析

總體而言，我國項目管理模式單一，整體上還處于傳統(tǒng)模式階段，還不能滿足工程建設的長遠發(fā)展和需要。我國工程項目管理模式演進中主要存在以下幾方面問題：

（1）受計劃經(jīng)濟思維慣性的影響，業(yè)主習慣于強控制，不太愿意采用工程總承包模式和委托項目管理，使得監(jiān)理局限于施工階段，代建制并未完全實現(xiàn)社會化，制約了我國項目管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。

（2）建筑業(yè)競爭激烈，產(chǎn)業(yè)結構不合理。國內(nèi)建筑業(yè)過度競爭，“貪大求全”，同質(zhì)化和惡性競爭嚴重，尚未形成合理的“金字塔”分工體系。大部分企業(yè)陷入“生存”競爭而無暇考慮發(fā)展問題，抑制了企業(yè)進行技術和管理創(chuàng)新的積極性。因此，大量企業(yè)集中于傳統(tǒng)施工領域，難以通過產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸提高自身集成服務能力。這也造成了業(yè)主對承包商的不信任，習慣于選擇“DBB+施工監(jiān)理”的工程項目管理模式。

（3）管理體制不完善，政府過度干預。我國建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)資質(zhì)管理條塊分割，勘察、設計、施工分離，造成了長期以來建筑企業(yè)按專業(yè)設置、業(yè)務面較窄，對行業(yè)發(fā)展反應遲緩。工程咨詢業(yè)被割裂為招標、造價咨詢、工程咨詢、工程監(jiān)理、勘察設計等行業(yè)，互相不溝通，沒有形成全面工程咨詢的概念。代建制雖是我國投資項目管理制度的創(chuàng)新，但與國際上通行的PMC并不相同，多數(shù)企業(yè)還沒有形成全過程承包和咨詢能力，實踐中還存在代建公司與監(jiān)理單位的職責重復問題。工程總承包和項目管理模式的發(fā)展也不理想。據(jù)統(tǒng)計2011年中國排前100位的建筑企業(yè)的總承包合同額剛突破3000億，占建筑業(yè)總產(chǎn)值不到3%，而美國2002年采用DB模式的市場份額已接近40%。我國標準合同文本主要由政府部門牽頭擬定，而國外建筑業(yè)的一系列合同文本主要由行業(yè)協(xié)會等非政府組織完成。

3.2推進我國工程項目管理模式演進的建議

（1）政府方面。政府主管部門應進一步放權，通過完善相關法律制度和制定產(chǎn)業(yè)政策提供良好的制度環(huán)境，確立行業(yè)協(xié)會的作用和地位。一是要嚴格控制新入企業(yè)的設立，鼓勵企業(yè)間的重組整合；二是吸引和擴大民營資本的進入，建立民間融資平臺，完善工程擔保和職業(yè)責任險制度；三是要以非經(jīng)營性政府投資項目中代建制的試行為契機，通過示范效應使代建制走向社會化，推動工程咨詢企業(yè)形成全過程項目管理和咨詢服務能力。

（2）行業(yè)方面。行業(yè)協(xié)會應充分發(fā)揮自我管理、自我服務、自我監(jiān)督的作用。一是加強同國際行業(yè)組織的交流和學習，通過行業(yè)平臺增進企業(yè)對國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢的了解；二是推動建立和完善中國建設領域的合同體系建設，尤其是工程總承包合同示范文本和工程咨詢服務的示范文本；三是研究工程總承包和代建資質(zhì)的相關問題，推動以設計或以施工為主體的工程總承包企業(yè)的培育，促進工程監(jiān)理向全過程項目管理公司轉(zhuǎn)變；四是推動企業(yè)和執(zhí)業(yè)人員的信用和榮譽制度建設，發(fā)展從業(yè)資質(zhì)的國際認可，促進企業(yè)良性發(fā)展和提升執(zhí)業(yè)人員的榮譽感。

（3）企業(yè)方面。建筑企業(yè)要適應建筑市場和項目管理模式的變化，加強復合型技術和管理人才的培養(yǎng)，通過產(chǎn)學研聯(lián)盟提高企業(yè)人員的國際化視野和職業(yè)素養(yǎng)。要建立適應項目管理模式發(fā)展的組織和管理體系，提升信息化水平。要根據(jù)自身的管理水平、內(nèi)部資源和外部環(huán)境選擇適宜的管理模式。大型、特大型綜合建筑企業(yè)可以走投資—建設—運營這條路線，中小型企業(yè)應立足于傳統(tǒng)模式和領域做專做強，形成差異化的競爭。業(yè)主的建設管理模式應充分考慮自身需求、項目特點和市場環(huán)境，現(xiàn)階段與專業(yè)項目管理和工程公司組成聯(lián)合項目管理團隊（IPMT）開展項目目標控制比較適合。

4結語

縱觀國際工程項目管理模式的演進過程，建管一體到集成化管理模式是國際趨勢。建設總成本中建造成本、交易成本和管理成本的平衡促進了項目管理模式的豐富和發(fā)展。項目管理模式的選擇要在把握其演進規(guī)律的基礎上綜合項目內(nèi)外環(huán)境而定，多種項目管理模式需要融合來應對市場風險保證項目成功。中國建筑業(yè)項目管理模式遵循同一演進規(guī)律，只不過由于發(fā)展階段所限落后一步。因此，應在認識項目管理模式演進規(guī)律的基礎上通過政府、行業(yè)和企業(yè)合力推動建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，提升中國建筑企業(yè)的國際競爭力。

作者：安慧鄭傳軍單位：三峽大學水利與環(huán)境學院