前言：本站為你精心整理了快餐連鎖企業(yè)模式范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：中國快餐業(yè)的快速發(fā)展，已引起廣泛的關(guān)注，也提出了對(duì)其成長模式進(jìn)行深入研究的要求。本文運(yùn)用基于資源和能力的先行優(yōu)勢(shì)理論、理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論對(duì)日式快餐典型企業(yè)——味千(中國)的成長模式進(jìn)行系統(tǒng)分析，并歸納抽象出快餐連鎖企業(yè)的一般成長模式及對(duì)中國快餐連鎖企業(yè)成長的啟示，以達(dá)到深化連鎖經(jīng)營理論研究，為快餐連鎖企業(yè)發(fā)展提供借鑒的目的。

關(guān)鍵詞：日式快餐;快餐連鎖企業(yè);成長模式

從2003年至2006年，中國快餐業(yè)以年均20%左右的速度增長，高于餐飲業(yè)增長速度。目前快餐業(yè)在中國餐飲業(yè)中所占比例為20%，而處于快餐業(yè)發(fā)展成熟期的歐美發(fā)達(dá)國家所占比例為60%，中國快餐業(yè)正處于高速成長期。在中西式快餐蓬勃發(fā)展之時(shí)，日式快餐悄然興起。然而，對(duì)日式快餐連鎖企業(yè)的研究尚處空白，本文以經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)理論為基礎(chǔ)，對(duì)日式快餐典型企業(yè)——味千(中國)的成長模式進(jìn)行系統(tǒng)研究，并歸納出快餐連鎖企業(yè)一般成長模式及對(duì)中國快餐企業(yè)成長的啟示。

一、快餐連鎖企業(yè)成長模式的理論基礎(chǔ)

國內(nèi)外學(xué)者對(duì)連鎖經(jīng)營理論的研究集中于3個(gè)維度：(1)資源理論：阿克(Aaker，1989)認(rèn)為組織長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與績(jī)效的基礎(chǔ)是存在于組織內(nèi)部的資源和能力。奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特許商成長受3種資源限制：管理專業(yè)性、地方市場(chǎng)知識(shí)和資本。在此基礎(chǔ)上，相關(guān)研究涉及：一是資金匱乏論，馬丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)認(rèn)為信用市場(chǎng)狀況對(duì)不成熟特許經(jīng)營商拓展存在制約作用;考姆博斯和凱特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐飲業(yè)特許商資金實(shí)力影響其特許擴(kuò)展規(guī)模。二是信息匱乏論，米克勒(Minkler，1992)認(rèn)為公司在地理(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)空間拓展時(shí)，需要評(píng)估當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況，識(shí)別適當(dāng)位置，而獲取成本昂貴。三是管理資源匱乏論，湯姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特許連鎖能克服管理資源對(duì)連鎖成長的限制。四是先行優(yōu)勢(shì)理論，先行優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間序列會(huì)影響到公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Stalk，1988)，奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1968—1969)認(rèn)為先行優(yōu)勢(shì)是整合特許連鎖系統(tǒng)的內(nèi)在關(guān)鍵要素。雷伯曼和蒙特戈麥瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行優(yōu)勢(shì)的3個(gè)關(guān)鍵要素是可比優(yōu)勢(shì)技術(shù)、稀缺資源優(yōu)先購買權(quán)和改變顧客行為能力。斯蒂文(Steven，2003)認(rèn)為先行優(yōu)勢(shì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)核心概念，并實(shí)證先行優(yōu)勢(shì)適用于餐飲企業(yè)。五是資源理論對(duì)先行優(yōu)勢(shì)的整合，在先行優(yōu)勢(shì)的研究文獻(xiàn)中，存在對(duì)先行者優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的爭(zhēng)論，一些學(xué)者認(rèn)為在特定空間競(jìng)爭(zhēng)框架下，首先或早期進(jìn)入市場(chǎng)者會(huì)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Prescott，Visscher，1977;Lane，1980;Chaffee，1985;Anderson，1987;Kerinetal，1992;Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些學(xué)者通過實(shí)證研究指出，先行者并不必然會(huì)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Gal-or，1985;Lilien，Yoon，1990;Golder，Tellis，1993;Kalyanarametal，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行優(yōu)勢(shì)可以從公司資源角度解釋。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)認(rèn)為爭(zhēng)論的原因在于方法、產(chǎn)品特征、行業(yè)以及公司擁有資源和能力的差異。吉等人(Jietal，2003)提出基于資源和能力的視角可以更好地理(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)解先行優(yōu)勢(shì)理論。(2)理論：為克服資源約束，連鎖企業(yè)使用特許方式擴(kuò)大規(guī)模，但特許雙方在效應(yīng)函數(shù)上存在差異，導(dǎo)致委托問題。相關(guān)研究涉及：一是的道德風(fēng)險(xiǎn)及利益調(diào)節(jié)，布瑞克雷和達(dá)克(Brickley，Dark，1987)認(rèn)為加盟者存在以特許品牌聲譽(yù)為代價(jià)的道德風(fēng)險(xiǎn);蘭方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通過契約調(diào)整委托雙方利益分配;龍勇等人(2005)研究了特許經(jīng)營體系的協(xié)調(diào)機(jī)制。二是直營與特許經(jīng)營的比較，與直營相比，特許經(jīng)營有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和較低的薪金支出(Krueger，1991);特許經(jīng)營可提供更好的激勵(lì)(Rubin，1978)，降低監(jiān)督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995);特許經(jīng)營者向潛在加盟者傳遞專有知識(shí)成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直營更易于專有知識(shí)傳播(Darretal，1995)。三是不同經(jīng)營方式的選擇，卡維斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直營或特許經(jīng)營的決定因素及條件，布拉達(dá)克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dantetal，1992)認(rèn)為直營和特許經(jīng)營相結(jié)合的方式可獲得更高收益。(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論：連鎖經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在單店規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，通過聯(lián)合或兼并等手段，跨地域增設(shè)分支機(jī)構(gòu)或協(xié)作單位，以降低經(jīng)營成本，增加收益。連鎖經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)在：一是先進(jìn)的經(jīng)營管理制度(方惠等，2005);二是布點(diǎn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃系統(tǒng)和布局完整的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)(黃丹峰，1999);三是品牌、名店的優(yōu)勢(shì)(李陳華等，2004)。

通過理論梳理，可以看出，企業(yè)為克服連鎖經(jīng)營的資源和能力限制，而選擇介于市場(chǎng)和科層之間的組織形式——特許經(jīng)營，這會(huì)產(chǎn)生委托問題，而無論選擇何種成長方式，必然涉及成長區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題。因此，在一定制度背景下，成長模式受資源和能力、成本以及成長區(qū)域布局的影響?？觳瓦B鎖企業(yè)成長模式是指在一定制度背景下，快餐企業(yè)以連鎖方式成長的邏輯規(guī)律。從戰(zhàn)略層面看，快餐企業(yè)應(yīng)具備成長的資源和能力，選擇合適成長方式及空間維度布局，以實(shí)現(xiàn)時(shí)間維度的持續(xù)成長。因此，成長模式是快餐企業(yè)資源和能力、成長方式及空間布局的戰(zhàn)略選擇。以下使用基于資源和能力的先行優(yōu)勢(shì)理論、理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論分析日式快餐企業(yè)味千(中國)的先行優(yōu)勢(shì)、成長方式選擇和區(qū)域布局。

二、昧千(中國)成長模式分析

2007年8月，筆者為青島中通公司與日本花月日式拉面合作項(xiàng)目做了商業(yè)計(jì)劃書，在此過程中，對(duì)日式拉面市場(chǎng)進(jìn)行了深入研究，認(rèn)為味千(中國)是國內(nèi)日式快餐最具代表性的企業(yè)，因此選擇味千(中國)作為日式快餐典型企業(yè)進(jìn)行研究。

(一)味千(中國)概況

1995年，味千(中國)控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中國總權(quán)。2004年和2005年，以收入計(jì)算，味千分別榮列“中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港聯(lián)交所主板掛牌，成為首家在香港上市以內(nèi)地為基地的快速休閑餐廳連鎖經(jīng)營商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中國日式快餐的第一品牌。

(二)味千(中國)先行優(yōu)勢(shì)分析

1.可比優(yōu)勢(shì)技術(shù)

可比優(yōu)勢(shì)技術(shù)是指與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在快餐業(yè)中，體現(xiàn)為前向生產(chǎn)工業(yè)化技術(shù)、運(yùn)營技術(shù)和信息技術(shù)。中式快餐門店前向工業(yè)化水平較低，使門店不能獲取工業(yè)化的延伸效應(yīng)，導(dǎo)致門店運(yùn)營效率較低。另外，中式快餐企業(yè)的信息技術(shù)不能有效整合內(nèi)部資源。對(duì)味千而言，首先，公司在配送基地生產(chǎn)半成品拉面和調(diào)味料，工業(yè)化生產(chǎn)的拉面質(zhì)量與手工制作沒有區(qū)別，但效率更高。其次，工業(yè)化的延伸效應(yīng)是門店運(yùn)營技術(shù)的簡(jiǎn)化，以保證高效率和產(chǎn)品質(zhì)量一致性。第三，信息技術(shù)將公司總部、生產(chǎn)基地、物流配送、門店整合為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，保證總部控制下高效率的信息反饋和產(chǎn)品配送。與西式快餐相比，味千使用濃縮、油分離等工藝技術(shù)，從豚骨、肉、海鮮、蔬菜等天然原料中萃取而成天然調(diào)味料，經(jīng)簡(jiǎn)單加工味道鮮美，營養(yǎng)豐富，更符合中國人口味?？梢?，味千具有中西式快餐企業(yè)所不及的可比優(yōu)勢(shì)技術(shù)。2.稀缺資源優(yōu)先購買權(quán)

稀缺資源優(yōu)先購買權(quán)是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵資源的優(yōu)先獲取權(quán)。巴內(nèi)(Barney，1991)指出稀缺資源是一種異化資源，其有效獲取可保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？觳蜆I(yè)依靠位置傳遞產(chǎn)品，不同位置門店的商業(yè)潛力存在差異。斯蒂文(Steven，2003)認(rèn)為位置是餐飲企業(yè)的稀缺資源，其供給有限。因此，位置優(yōu)越的物業(yè)成為快餐企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源。首先，味千在不同區(qū)域制定明確市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃以識(shí)別有價(jià)值或有潛力的物業(yè)資源。以味千北京市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略為例，第一階段目標(biāo)是在核心商圈建立樣板店;第二階段目標(biāo)是結(jié)合舊城改造，發(fā)掘有潛力商圈建立品牌店;第三階段目標(biāo)是在北京周邊地區(qū)的科技園區(qū)、涉外設(shè)施、交通樞紐、衛(wèi)星城開發(fā)門店。其次，在規(guī)劃基礎(chǔ)上，味千與家樂福、招商地產(chǎn)等商業(yè)、地產(chǎn)巨頭簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，保證優(yōu)先獲得稀缺物業(yè)資源。稀缺物業(yè)資源的優(yōu)先購買權(quán)為味千的健康成長奠定了基礎(chǔ)。

3.改變顧客行為能力

改變顧客行為能力是產(chǎn)品對(duì)顧客購買行為的影響力。根據(jù)卡彭特和納克馬圖(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，與老產(chǎn)品相比，顧客更渴望認(rèn)知新產(chǎn)品屬性。因此，新產(chǎn)品具有滿足顧客偏好，改變顧客行為的能力。對(duì)快餐企業(yè)而言，產(chǎn)品體現(xiàn)為菜品、服務(wù)、環(huán)境的組合。在菜品方面，一是味千在全國門店中有100個(gè)以上的菜品，涉及面、飯、小食、湯和飲品五大系列，給顧客很大選擇空間，可滿足目標(biāo)市場(chǎng)不同顧客的偏好。二是菜品做工精細(xì)，無論蒸、煮、烤、炸、炒，都能保證菜品統(tǒng)一質(zhì)量，降低了顧客的購買風(fēng)險(xiǎn)。三是注重菜品合理營養(yǎng)。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海產(chǎn)品為主要原材料，經(jīng)過合理搭配和烹飪，使顧客能均衡營養(yǎng)。四是菜品觀感特征顯著。不同配料與面有機(jī)搭配，盛器、菜品、餐具顏色協(xié)調(diào)，增加了顧客消費(fèi)體驗(yàn)。五是專業(yè)化研發(fā)團(tuán)隊(duì)保證菜單每半年更換一次，每年菜品更新率達(dá)40%，使顧客保持口味新鮮。

在服務(wù)方面，味千服務(wù)模式實(shí)現(xiàn)了休閑與快餐服務(wù)的平衡，提供迎客、引位、桌前點(diǎn)餐、上餐服務(wù)，以區(qū)別中西式快餐，提升了產(chǎn)品價(jià)值。在用餐環(huán)境方面，味千以傳統(tǒng)日本文化和現(xiàn)代快餐文化相結(jié)合為主題，以紅、黃、白色調(diào)，簡(jiǎn)潔的裝飾風(fēng)格突出快餐環(huán)境特征，以武士、相撲健將的裝飾畫、淺黑色家具、長圓筒燈、粗青石地面突出日本傳統(tǒng)文化。三方面的有機(jī)協(xié)調(diào)滿足了顧客對(duì)多樣化選擇、低風(fēng)險(xiǎn)、營養(yǎng)、求新、快捷與休閑體驗(yàn)的價(jià)值訴求，建立了轉(zhuǎn)換障礙(Mascarenhas，1992)，使顧客對(duì)多樣化搜尋和競(jìng)爭(zhēng)性吸引的轉(zhuǎn)變能力減弱，增強(qiáng)了味千產(chǎn)品改變顧客行為的能力。

(三)成長方式選擇

在快餐業(yè)中，成長方式一般包括直營和特許經(jīng)營。味千一直堅(jiān)持自營方式成長，原因在于：一是日式快餐市場(chǎng)規(guī)模較小，直營經(jīng)營成本較低(張榮齊，2007)。二是科層組織易于管控，有利于專有知識(shí)傳播(Darr，etal，1995)，形成統(tǒng)一管理模式。三是培育品牌。直營能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定，建立一致化品牌形象，提高顧客品牌認(rèn)知度，從而為特許經(jīng)營建立直接信任信號(hào)(Rajiv，Patrick，2003)，公司經(jīng)營時(shí)間和規(guī)模也為特許經(jīng)營建立了間接信任信號(hào)(Gallini，Lutz，1992)。四是中國特許經(jīng)營制度建設(shè)相對(duì)落后，容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致委托關(guān)系沖突。

隨著市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，在成長動(dòng)力、品牌、配送基地、融資等特許條件已具備的前提下，公司計(jì)劃在2007年下半年有選擇地開展特許業(yè)務(wù)，主要目標(biāo)是二、三線城市。同時(shí)，味千制定嚴(yán)格加盟條件，采取地區(qū)方式，不接受個(gè)人加盟，規(guī)定加盟者必須是注冊(cè)資金1000萬元以上、流動(dòng)資金600萬元的企業(yè)，有實(shí)力承擔(dān)整個(gè)地區(qū)的經(jīng)營管理。因此，味千未來選擇以直營為主、特許經(jīng)營為輔的成長方式是對(duì)內(nèi)外條件綜合權(quán)衡的結(jié)果。

(四)成長區(qū)域路徑選擇

成長區(qū)域路徑是指起點(diǎn)城市選擇、同區(qū)域成長和跨區(qū)域成長的有機(jī)銜接。(1)起點(diǎn)城市選擇：味千將連鎖發(fā)展起點(diǎn)城市選在公司總部所在地香港，以實(shí)現(xiàn)低成本配送和高效管控。(2)跨區(qū)域成長：在香港擴(kuò)張獲得成功后，味千將深圳作為實(shí)現(xiàn)進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域成長的平臺(tái)。深圳作為特區(qū)區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯，可輻射珠三角地區(qū)。(3)跨區(qū)域成長的對(duì)接：在以深圳為中心，初步實(shí)現(xiàn)珠三角地區(qū)布局的規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，1999年，味千進(jìn)入上海，在上海不同商圈、CBD、高檔社區(qū)已擁有58家門店，初步實(shí)現(xiàn)同區(qū)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，以上海為軸心，向中國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部地區(qū)拓展，包括北京、江蘇、浙江、福建、山東等省市。(4)地區(qū)對(duì)接：在東部地區(qū)有效布局后，味千實(shí)施跨區(qū)域成長的地區(qū)對(duì)接，向中西部地區(qū)拓展市場(chǎng)，已在武漢、重慶、四川開設(shè)門店。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，味千將繼續(xù)在東部地區(qū)拓展市場(chǎng)空間，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并將發(fā)展重點(diǎn)放在中西部地區(qū)，從而實(shí)現(xiàn)中國市場(chǎng)的合理空間布局。

三、啟示與結(jié)論

(一)結(jié)論

通過對(duì)連鎖經(jīng)營理論的梳理，以及對(duì)味千(中國)的系統(tǒng)分析，我們歸納出快餐連鎖企業(yè)的一般成長模式(見圖1)?？觳推髽I(yè)成長模式如同穩(wěn)健行駛的汽車，應(yīng)具備基本要件——發(fā)動(dòng)機(jī)和車輪。其中，以資源和能力為基礎(chǔ)的先行優(yōu)勢(shì)如同為汽車安裝發(fā)動(dòng)機(jī)，是第一核心要素，它能使企業(yè)具備成長動(dòng)力;成長方式選擇和成長區(qū)域布局如同汽車雙輪，可保證快餐企業(yè)順利擴(kuò)張?？觳瓦B鎖企業(yè)持續(xù)成長機(jī)制是建立在先行優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營方式選擇、區(qū)域布局與外在條件戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上，只有在戰(zhàn)略層面形成清晰的成長機(jī)制，才能保證快餐連鎖企業(yè)的持續(xù)成長。

(二)啟示

1.整合先行優(yōu)勢(shì)

首先，可比優(yōu)勢(shì)技術(shù)能實(shí)現(xiàn)前向生產(chǎn)工業(yè)化，并將效率和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)延伸到門店運(yùn)營層面，保證門店運(yùn)營技術(shù)的高效率和一致性質(zhì)量。另外，信息技術(shù)能將配送物流、整體運(yùn)營、門店銷售整合為一體化的高效運(yùn)營系統(tǒng)。其次，戰(zhàn)略性規(guī)劃物業(yè)資源的解決路徑。一是制定清晰物業(yè)資源選擇規(guī)劃;二是建立有價(jià)值或有潛力物業(yè)資源識(shí)別、評(píng)價(jià)系統(tǒng);三是與相關(guān)商業(yè)零售商、房地產(chǎn)開發(fā)商等建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。第三，培育動(dòng)態(tài)滿足顧客偏好能力。一是以菜品研發(fā)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)菜品種類、創(chuàng)新、營養(yǎng)、口味、觀感的系統(tǒng)整合。二是服務(wù)模式與定位相吻合，在有限服務(wù)與自助服務(wù)之間尋找效率與效果的平衡。三是服務(wù)環(huán)境體現(xiàn)快餐文化與產(chǎn)品發(fā)源地文化的結(jié)合，同時(shí)，可注入門店所在地典型文化要素，以增加顧客的認(rèn)同。

2.針對(duì)內(nèi)外條件選擇不同成長方式

在發(fā)展初期，快餐企業(yè)以自營方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行優(yōu)勢(shì)。在內(nèi)在條件具備后，可有條件實(shí)施特許經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)自營與特許經(jīng)營對(duì)接，在特許經(jīng)營制度環(huán)境改善后，擴(kuò)大特許經(jīng)營比例，逐漸過渡到以特許經(jīng)營為主的成長方式。

3.成長區(qū)域的科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)布局

首先，快餐企業(yè)應(yīng)結(jié)合公司實(shí)力、品牌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品特點(diǎn)及城市特征，建立成長區(qū)域布局的戰(zhàn)略性規(guī)劃。其次，選擇具有區(qū)域輻射功能的起點(diǎn)城市實(shí)現(xiàn)同區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第三，科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)選擇跨區(qū)域成長的核心城市，以核心城市帶動(dòng)周邊區(qū)域布局，有效實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域成長的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。從而實(shí)現(xiàn)快餐企業(yè)從起點(diǎn)城市選擇、同一區(qū)域擴(kuò)張、跨區(qū)域成長有效對(duì)接的戰(zhàn)略性區(qū)域布局模式。