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如果說中餐業(yè)是自由競爭的市場，那么西式快餐業(yè)在中國可以說是寡頭壟斷的時(shí)代了?？系禄M(jìn)軍中國21年，麥當(dāng)勞18年，這期間新品牌層出不窮，而其快餐的霸主地位從未動(dòng)搖過。就連美國的快餐之父艾德熊也在麥當(dāng)勞、肯德基的擠壓之下北京慘敗。以及當(dāng)年麥、肯的挑戰(zhàn)者，并風(fēng)光一時(shí)的紅高粱，榮華雞現(xiàn)在也大都關(guān)門歇業(yè)了。

德克士當(dāng)年進(jìn)軍北京廣州等中國13個(gè)一線城市，50多家直營店（不是加盟店）幾乎沒有一個(gè)成功的。之后德克士改變戰(zhàn)略，放棄大城市，進(jìn)軍當(dāng)時(shí)肯德基、麥當(dāng)勞還沒有的二三線城市。德克士占了先機(jī)，地利，在二三線城市與肯德基平分市場。德克士戰(zhàn)略定位的成功取得了巨大的成就。那么曼哈頓現(xiàn)在靠什么來贏更加殘酷的競爭？

西式快餐連鎖店，一般來說，總公司是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略定位，市場分析及策劃等等。所以投資人開店簡單也很完善，只需要復(fù)制與培訓(xùn)。所以麥當(dāng)勞不需要?jiǎng)?chuàng)意性的天才，肯德基不從零開始。平凡的人很輕易的能夠在麥、肯成功。

而曼哈頓卻不同。美國曼哈頓是一家銷售餐飲設(shè)備與技術(shù)轉(zhuǎn)讓的公司。在曼哈頓總部北京，好像也沒一家曼哈頓成功的直營快餐店（麥當(dāng)勞在北京上百家店，肯德基在京近二百家店。）（麥當(dāng)勞、肯德基95%都是直營店，加盟店只占其5%。德克士雖然起步晚，擴(kuò)張迅速但其直營店也占到25%）。所以，運(yùn)城曼哈頓店不可能象其他快餐店靠復(fù)制就可以成功，戰(zhàn)略定位，營銷策劃等等都得自己來做。而曼哈頓管理層，對整個(gè)快餐行業(yè)，對競爭對手，甚至是曼哈頓自己都不甚了解。

不知己不知彼，不占先機(jī)（快餐巨頭已經(jīng)進(jìn)入多年）。不占地利，（周圍除兩巨頭外，還有兩家快餐競爭者）。曼哈頓店今天所處的位置、環(huán)境如同虎狼之窩，南風(fēng)廣場四周，步行5分鐘左右，集中了5家客戶定位基本相同的西式快餐店。而曼哈頓是一個(gè)公眾未熟知的品牌。要想成功，本是很難。但曼哈頓店已是破釜沉舟，只能向前不能后退了。

那么曼哈頓店的優(yōu)勢在哪里？怎么才能贏呢？

坦率的講，曼哈頓所強(qiáng)調(diào)的品質(zhì)、環(huán)境衛(wèi)生、價(jià)值等等，競爭對手也都有，也都在強(qiáng)調(diào)，并且，實(shí)事求是，像肯德基這樣的巨頭更有經(jīng)驗(yàn)。我覺得曼哈頓優(yōu)勢在于“靈活”，靈活適于創(chuàng)新，創(chuàng)新目的就是給顧客以不同的歡樂體驗(yàn)，創(chuàng)出曼哈頓獨(dú)特的吸引力。當(dāng)然前提是要以人為本，沒有人才何來創(chuàng)新？（肯德基這樣的店總公司要求統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一形象的，這當(dāng)然是他們的優(yōu)勢，但也是劣勢，單個(gè)餐廳省心，創(chuàng)新能力便差。）

我看到宣傳片上曼哈頓強(qiáng)調(diào)營養(yǎng)+學(xué)習(xí)，概念是很新穎，我覺得也不錯(cuò)，特色文化氛圍才是曼哈頓唯一的路。但給人感覺卻很抽象。西式管理強(qiáng)調(diào)服務(wù)、衛(wèi)生、環(huán)境等，他們不只是廣告這樣的宣傳的，他們的店切實(shí)的讓顧客感覺到了、體驗(yàn)到了先進(jìn)的服務(wù)、衛(wèi)生、歡樂、品味等。因?yàn)樽罱K評價(jià)是顧客根據(jù)自己的體驗(yàn)和感受來判斷的。營養(yǎng)+學(xué)習(xí)只是個(gè)抽象的廣告詞，沒有讓顧客體驗(yàn)到這里的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

“我們賣的不是漢堡，我們銷售的是歡樂”希望曼哈頓管理層能注重這句話。

歡迎關(guān)于快餐業(yè)的討論，我的QQ：592570666。曼哈頓雖然很難，但是與世界一流的快餐公司在做競爭，如果成功，那么曼哈頓店將是一個(gè)偉大的快餐店。衷心的期盼曼哈頓早日成功。

誰能引領(lǐng)曼哈頓走向成功？

一、曼哈頓總部？

業(yè)內(nèi)曾有這樣的說法：美國曼哈頓是一家餐飲設(shè)備銷售與餐飲技術(shù)轉(zhuǎn)讓為主的公司。并沒有餐廳經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)及成功模式，曼哈頓基本沒有直營店，以加盟店為主，其成活率不可知。但即使在曼哈頓總部北京，也沒有一家成功的直營店。這種說法是否屬實(shí)，投資者現(xiàn)在應(yīng)該清楚。

二、曼哈頓店現(xiàn)今的管理團(tuán)隊(duì)能否引領(lǐng)其成功？能否找出現(xiàn)今存在問題？有否戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃？目前為止，管理團(tuán)隊(duì)哪些方面做的到位？缺乏哪些？曼哈頓店是某些點(diǎn)上出問題？還是整個(gè)面上的問題？投資者心里也應(yīng)清楚。

三、引進(jìn)其他名店有經(jīng)驗(yàn)的人來管理

我認(rèn)為這條也很難成功。設(shè)想一下：即使從高管到廚師、服務(wù)員全部引進(jìn)肯德基或德克士的人員來經(jīng)營曼哈頓（一個(gè)普通顧客印象陌生的品牌），在這樣的環(huán)境、這個(gè)的位置即使做到跟肯德基一樣好，來跟旁邊的肯德基、德克士正面競爭。其效果、其難度、其風(fēng)險(xiǎn)可想而知。四、曼哈頓的成功之道

因?yàn)槲魇娇觳凸芾淼臉?biāo)準(zhǔn)化、易復(fù)制等特點(diǎn)，彼此很容易走模仿的路。產(chǎn)品的重復(fù)率過高，使得普通消費(fèi)者都分不清肯德基、德克士這些店有何差異（當(dāng)然前提是品牌知名度相當(dāng)?shù)那闆r下）。而環(huán)境衛(wèi)生、食品口味、內(nèi)部管理做的再好也只是成功的基礎(chǔ)與前提，不再有競爭的優(yōu)勢。后起之秀在某些方面的模仿是很有必要的，但全面模仿沒有自己的核心特點(diǎn)必然會(huì)導(dǎo)致失敗。自身的特點(diǎn)不是模仿而來的而是需要?jiǎng)?chuàng)造。創(chuàng)特色可以從兩個(gè)方面著手：

1.硬件方面

裝修風(fēng)格，食品種類、口味、服務(wù)形象等這些讓消費(fèi)者看得見或直接感覺到的。這方面曼哈頓已經(jīng)成形，就不再多說。

2.軟件方面

也就是文化底蘊(yùn)，不是顧客直接看得見摸得著的，但卻能給顧客帶來莫大歡樂體驗(yàn)。如果能讓顧客在本店消費(fèi)體驗(yàn)到“不同于肯德基、德克士一樣的歡樂”，那么曼哈頓也就創(chuàng)出了自己的核心競爭力。至于具體怎么做，那么就要以人為本，招納賢才，先得創(chuàng)建一個(gè)既對西式快餐業(yè)了解，又有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。

總的來說，中快餐在運(yùn)城還是食品口味，用餐環(huán)境及效率的競爭；西式快餐已是企業(yè)形象，企業(yè)文化的競爭了。