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序言縱觀二十余年來，中國民營企業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡，則發(fā)現(xiàn)有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國民營企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機(jī)，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對各種機(jī)會(huì)的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績，有了一段為時(shí)不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時(shí)，他們卻停了下來，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。就像我們近年來看到的愛多倒閉、巨人塌方、三珠衰落以及眾多的民營企業(yè)曇花一現(xiàn)的從輝煌走向衰落，眾多名噪一時(shí)的明星企業(yè)家紛紛落馬。在令人惋惜的同時(shí)，也令人深思：中國的民營企業(yè)為什么就不能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？在這學(xué)期的實(shí)習(xí)期間，筆者就曾在一家民營企業(yè)就職過，通過這一家民營企業(yè)在管理模式上的問題，可窺探出整個(gè)民營企業(yè)存在的及亟待解決的一些問題。在此，特作淺顯分析。一對民營企業(yè)、管理創(chuàng)新的理解（一）對民營企業(yè)的理解隨著大力發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)和相關(guān)配套支持措施的出臺(tái)，民營經(jīng)濟(jì)得以健康發(fā)展，但是從國家統(tǒng)計(jì)部門的企業(yè)分類指標(biāo)來看，對民營企業(yè)的概念仍沒有一個(gè)明確的確定。所以，我們先對民營經(jīng)濟(jì)做一下界定:第一，民營經(jīng)濟(jì)是指經(jīng)營形式，而不是以所有制類型作為界定標(biāo)準(zhǔn)；第二，就經(jīng)營形式來說，所謂“民營”是相對于“國營”、“官營”，即政府直接經(jīng)營管理企業(yè)而言的，是指采取市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作方式，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束，在競爭中謀求發(fā)展的經(jīng)營形式。因?yàn)闆]有具體的概念,所以廣而言之，它涵蓋了所有非國有和非集體所有的農(nóng)村和城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)實(shí)體城鎮(zhèn)民營企業(yè)，主要包括私營企業(yè)、外商投資企業(yè)(含港澳臺(tái)資企業(yè))以及私人股東控股的股份制企業(yè)。（二）管理創(chuàng)新的含義“創(chuàng)新”已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中使用頻率最高的詞匯了。過于頻繁的使用，使這個(gè)詞匯的意義變得越來越含糊，越來越離開其本意了。管理創(chuàng)新首先是經(jīng)營思想和管理理念的創(chuàng)新，通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的家族式管理向現(xiàn)代公司制管理；從家長專斷裂的隨意管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒒趶V泛咨詢的、科學(xué)的決策程序和管理流程；從事無巨細(xì)的越級干預(yù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貨Q策和預(yù)算、權(quán)責(zé)明確的層級管理。其次是組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。公司規(guī)模從小到大，是一個(gè)漸進(jìn)的發(fā)展過程，規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，越影響管理的效率和經(jīng)營的靈活性，越需要從集權(quán)走向分權(quán)，越需要改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式和建立決策支持系統(tǒng)。第三，是管理規(guī)范和工作流程的創(chuàng)新。許多民營企業(yè)的職責(zé)設(shè)置比較粗糙、管理環(huán)節(jié)之間缺乏明確的程序，規(guī)章制度往往停留在紙面上，民主管理偏于形式。企業(yè)轉(zhuǎn)軌過程中，既需要對科學(xué)管理和行為激勵(lì)在一定程度上進(jìn)行“補(bǔ)課”，又需要根據(jù)競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營功能性戰(zhàn)略，對管理規(guī)范和工作流程進(jìn)行調(diào)整和動(dòng)態(tài)更新，使企業(yè)從采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)以及后勤保障等各個(gè)環(huán)節(jié)，都建立起合理的規(guī)范和工作流程，在整體上適應(yīng)市場競爭的要求，并用書面描述予以明確和嚴(yán)格實(shí)施。二民營企業(yè)管理現(xiàn)狀分析我國民營企業(yè)直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)期，從總體上看，基本上處于社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一些問題，這些問題中，既有自身經(jīng)營管理中不足的方面，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展.在這里,我只就許多民營企業(yè)在自身的經(jīng)營管理中出現(xiàn)的一些問題，提出一些看法。（一）缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，基本上不談戰(zhàn)略。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多民企的組織架構(gòu)、管理模式、經(jīng)營理念還和創(chuàng)業(yè)初期一樣。一些新辦的民營企業(yè)，雖然員工和老板的素質(zhì)相對較高，但過多考慮戰(zhàn)術(shù)、營銷和眼前的利益，甚至為了短期的利益而犧牲長期的利益，很少能站在行業(yè)發(fā)展的高度去審視企業(yè)自身走過的道路和制定企業(yè)完整的發(fā)展戰(zhàn)略。有的企業(yè)在談到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，完全是理想主義者，看似美好藍(lán)圖，實(shí)為泡影。眾所周知,索尼公司是世界上有名的生產(chǎn)通訊和電子產(chǎn)品的大公司,可是在最初它也不過是一個(gè)小作坊。從索尼公司的發(fā)家史來看，在索尼還是一家小公司的時(shí)候，就定下長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要沖出日本，走向世界。在確定這個(gè)目標(biāo)以后，就開始在全世界尋找機(jī)會(huì)。1952年，索尼公司開始在世界上第一個(gè)生產(chǎn)晶體管收音機(jī)。我們可以想象，在50年代，制造這種新型收音機(jī)，要克服多大的困難。但就是因?yàn)橛羞@個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)支持，使索尼和其他的小公司區(qū)別開來，獲得了巨大的成功。我們不妨再來看另一個(gè)例子，就是巨人集團(tuán)進(jìn)入生物工程領(lǐng)域一事。對巨人集團(tuán)來說，生物工程是一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，在對這個(gè)市場的開拓中，由于不了解該領(lǐng)域的消費(fèi)者特性，尤其是不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運(yùn)作和營銷策略，巨人集團(tuán)在整個(gè)生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。生物工程領(lǐng)域萎縮的一個(gè)重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域之前，史玉柱曾設(shè)想了一個(gè)絕紗的財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制：先用開發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤后過來支持巨人大廈。但是，實(shí)際的運(yùn)作出現(xiàn)了偏差，由于巨人大廈預(yù)算的不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結(jié)果是巨人大廈沒能撐起，反倒賠進(jìn)了生物工程。我們由此可以看出，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策，對民營企業(yè)的發(fā)展是致命的一擊。（二）缺乏有效的管理機(jī)制1重業(yè)務(wù)，輕管理20世紀(jì)80年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這就出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。只想到如何把企業(yè)作大，而忽略了如何做強(qiáng)。2制度體系不健全部門和團(tuán)隊(duì)工作模式不能形成，組織行為中的個(gè)人傾向嚴(yán)重。在成熟的企業(yè)里，部門和團(tuán)隊(duì)是組織運(yùn)行的基本單位，個(gè)人只能通過部門、團(tuán)隊(duì)和規(guī)范的制度起作用，個(gè)人行為

必須遵循組織行為。而中國民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運(yùn)行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運(yùn)行基本上依靠的是人治，從而引致個(gè)人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個(gè)人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運(yùn)行的基本單位——部門、車間等組織的相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個(gè)人的附庸或辦事機(jī)構(gòu)。3沒有有效的授權(quán)機(jī)制由于組織行為中的個(gè)人傾向嚴(yán)重，個(gè)人代替了部門或團(tuán)隊(duì)起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個(gè)人的手里。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為了個(gè)人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個(gè)人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上的實(shí)際失控。企業(yè)在較小的時(shí)候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，對所有的生產(chǎn)、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強(qiáng)。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)。伴隨業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)同樣必須向下級授權(quán)。結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時(shí)再缺乏有效的控制機(jī)制，那么，老板甚至副總們就會(huì)一步步失去對企業(yè)的有效控制。當(dāng)信息和資源掌握在個(gè)人手里時(shí)，不僅使老板當(dāng)期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴(yán)重的是，老板實(shí)際上甚至不可能進(jìn)行中、高層人事變動(dòng)，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會(huì)受到震動(dòng)，從而使老板處于兩難境地。4激勵(lì)機(jī)制不完善缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制使個(gè)人無法預(yù)期其在組織中的前途和利益；個(gè)人取代部門發(fā)揮作用也必然導(dǎo)致這樣一個(gè)直接后果：個(gè)人的機(jī)會(huì)主義傾向明顯增加（利用一切機(jī)會(huì)謀取個(gè)人的短期利益）。當(dāng)這兩種現(xiàn)象同時(shí)發(fā)生時(shí)，企業(yè)不可能及時(shí)監(jiān)察到或者讓個(gè)人承擔(dān)制度缺陷所帶來的損失。于是，掌握了一定權(quán)力的人，利用手里的權(quán)力偷偷為自己謀利；沒有權(quán)力的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業(yè)就沒能激勵(lì)全體員工沿著最符合企業(yè)整體利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業(yè)利益方向的行為出現(xiàn)以后，企業(yè)又沒有有效的機(jī)制去糾正和約束。許多“災(zāi)難”就這樣發(fā)生了。5信用和信任危機(jī)民營企業(yè)絕大部分的交易都是現(xiàn)金交易。由于缺乏信用環(huán)境和信用的平臺(tái)，信任也就出現(xiàn)危機(jī)，以致所有者不信任經(jīng)營者，、所有者、經(jīng)理、員工之間沒有信任，企業(yè)家喜歡處處身先士卒。然而，高層管理者事事過問，中層管理者得不到鍛煉，則不利于培養(yǎng)企業(yè)的接班人，不利于整合企業(yè)人力資源。而人的精力總是有限的，企業(yè)家在事務(wù)性的工作上浪費(fèi)大量的精力，勢必影響在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的研究。6家長式的管理模式1）家長式的管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。追求時(shí)髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項(xiàng)目的專業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。2）家長式的管理模式使企業(yè)發(fā)展到后期獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重一些民營企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時(shí)時(shí)以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個(gè)人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。3）任人唯親，難以吸收先進(jìn)人才由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實(shí)上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似招賢若渴，實(shí)際卻是葉公好龍，而且浪費(fèi)嚴(yán)重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識(shí)上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才之輕易跳槽。從企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。三實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的管理創(chuàng)新大部分民營企業(yè)幾乎都處于一種流變狀態(tài)——企業(yè)發(fā)展隨企業(yè)家的思維逐流。面對來自各方面的批評，民營企業(yè)家往往將責(zé)任推究給市場的不規(guī)范，或者將這種“隨意性”美其名曰“不斷創(chuàng)新”。但是，真正的創(chuàng)新應(yīng)該是建立在規(guī)范化和制度化的基礎(chǔ)上的。制度化和創(chuàng)新是“動(dòng)”和“靜”的關(guān)系，沒有“動(dòng)”的“靜”是保守，而沒有“靜”的“動(dòng)”是隨意。管理正規(guī)化是克服隨意性的有力武器。蔡爾德認(rèn)為管理正規(guī)化是“能使企業(yè)建立起實(shí)施整套規(guī)則的管理結(jié)構(gòu)，和使決策能被授權(quán)并合理地實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的工作體制”。當(dāng)然，世界上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，相對的管理模式也必須因此而異。但總的來說，民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，應(yīng)具有以下一些共同點(diǎn)：（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新1伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和我國經(jīng)濟(jì)體制改革深化的浪潮，民營企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理上的創(chuàng)新。我國為搞好、搞活國有經(jīng)濟(jì)，將大量不景氣，沒有規(guī)模效益的上小型國企推向了市場去尋找最佳的資源配置，而我國的城鄉(xiāng)居民存款和現(xiàn)金已達(dá)7萬億元，再加上數(shù)目龐大的民間游資，將此二者聯(lián)系起來無疑為民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝司薮蟮南胂罂臻g。如果以公共投資基金，包括產(chǎn)業(yè)投資基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金、證券投資基金的形式組建資本市場或建立相應(yīng)的信貸機(jī)構(gòu)向民企融資傾斜，使民營企業(yè)有充裕的資金向大量的中小型國企進(jìn)行輸血，這樣民企不但可以進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)機(jī)制改造的洗禮，而且能借此進(jìn)行脫胎換骨的改造，這無論對于國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，還是使民營企業(yè)在新的市場機(jī)制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意義，完全是雙贏的結(jié)果。民營企業(yè)在確定競爭戰(zhàn)略時(shí)，也只有將眼

光放在這種高度上，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2加入世界貿(mào)易組織以后，民營企業(yè)面臨著更大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站在更高的角度來審視自己并制定響相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。民企老板必須認(rèn)識(shí)到：企業(yè)是社會(huì)的，不是民營企業(yè)所有者的，企業(yè)不僅僅為股東負(fù)責(zé)，更重要的是為社會(huì)負(fù)責(zé)，這樣才能使企業(yè)成長于行業(yè)，溶入于社會(huì)，培養(yǎng)和改良企業(yè)生存和發(fā)展的土壤；如果只將企業(yè)看成個(gè)人的，就跳不出個(gè)人利益的圈子，時(shí)時(shí)處處追求利潤的最大化，其結(jié)果是最終失去企業(yè)生存的根基，這是許多民營企業(yè)曇花一現(xiàn)的深層次原因，只有追求企業(yè)利益與社會(huì)利益的統(tǒng)一，明確了企業(yè)的社會(huì)化屬性，才能贏得社會(huì)，最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)的共同進(jìn)步。站在這個(gè)高度，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，才能真正意義上實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。（二）組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新1學(xué)習(xí)型組織是未來企業(yè)的模式

學(xué)習(xí)型企業(yè)組織是彼得•圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中首先提出的，他認(rèn)為要達(dá)到學(xué)習(xí)型組織需要有這幾個(gè)方面扎實(shí)的基礎(chǔ)：系統(tǒng)思維、自我超越、改變心智模式、建立共同愿望和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。在可以以相對低的成本廣泛取得質(zhì)量、技術(shù)以及產(chǎn)品服務(wù)多樣化，并能以簡單的方式獲取信息的時(shí)代，變革的速度是保持競爭優(yōu)勢的基矗而企業(yè)要想創(chuàng)新、要想及時(shí)地對環(huán)境變化做出反應(yīng)，首先必備的是學(xué)習(xí)的能力。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是相互作用的，因?yàn)樗械膶W(xué)習(xí)都可以歸納為一個(gè)周而復(fù)始的過程：深化了解事物，發(fā)明新的行為可能，付諸實(shí)踐，然后觀察。所以說，建立學(xué)習(xí)型組織是民營企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的首眩尤其是民企的員工整體素質(zhì)相對較低，更應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)。...2傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的，最上面的是企業(yè)的總裁，然后是中間層，最后是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執(zhí)行層。但是，接觸市場最多的是基層。然而。現(xiàn)在在多變的時(shí)代，顧客的個(gè)性化日益突出，就要求將上述金字塔式結(jié)構(gòu)倒置，應(yīng)為：顧客--一線工作人員--管理人員?，F(xiàn)在決策由一線工作人員決定，而上層領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橹С址?wù)。當(dāng)然此舉絕對是對“權(quán)威”的一種挑戰(zhàn)，尤其是那種家長式的民營企業(yè)。（三）管理制度的創(chuàng)新1建立現(xiàn)代企業(yè)制度。就是要按照公司法建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度。建立善于經(jīng)營、敢于決策的領(lǐng)導(dǎo)班子，使企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間職責(zé)明確。確立所有者、經(jīng)營者和勞動(dòng)者之間規(guī)范的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，建立獎(jiǎng)勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理走向社會(huì)，走向成熟，走向科學(xué)。2建立完善的人才機(jī)制。人才開發(fā)方面，管理創(chuàng)新的切入點(diǎn)應(yīng)在用人觀念上，要從注重資歷、儀表、處世、注重專業(yè)技能和綜合素質(zhì)轉(zhuǎn)變，大膽重用有獨(dú)特技能的人才，甚至包括有某種缺點(diǎn)的人才；在人才選拔上，應(yīng)積極采用公開考試考評等競聘方式選拔人才，堅(jiān)決打擊用人腐??；在人才使用上，要通過多提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)和優(yōu)厚的待遇，創(chuàng)造出比國有企業(yè)乃至“三資企業(yè)”更有利于吸引人才的機(jī)制，如通過“給舞臺(tái)、給目標(biāo)、給權(quán)力、給環(huán)境、給責(zé)任、給夠利益”的方式留住人才，并發(fā)揮人才的作用。（四）管理方式方法和手段的創(chuàng)新1民營企業(yè)老板們應(yīng)從獨(dú)裁式、家族式的管理向民主管理，聘任優(yōu)秀經(jīng)營者管理企業(yè)過渡；要能夠信任優(yōu)秀管理者，大膽地放權(quán)，以便自己從瑣碎、繁雜的管理事務(wù)中解脫出來，集中精力抓好企業(yè)重大管理項(xiàng)目；要吸取一些優(yōu)秀民營、“三資’”企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，還要勇于吸收國企的一些管理精華，打破傳統(tǒng)的思維模式，創(chuàng)建先進(jìn)科學(xué)的管理程序和管理制度；還要能夠慷慨獎(jiǎng)勵(lì)做出重大貢獻(xiàn)的高級管理者和科技人員，如送股份、在某些范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)“共產(chǎn)主義”等，使員工成為企業(yè)的主人，以管理方式改革創(chuàng)新帶動(dòng)體制完善。2民營企業(yè)也要建立自己的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但是，一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可”長治久安”，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對企業(yè)文化進(jìn)行”創(chuàng)新”，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實(shí)際上，企業(yè)文化同樣有”好”與”不好”之分，當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個(gè)封閉的系統(tǒng)時(shí)，它很可能會(huì)扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對社會(huì)資源的充分利用。，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是”文化”，而不能稱之為”企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的”企業(yè)文化”。與此同時(shí)，企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起”共同成長”，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的”企業(yè)文化”是一種消極的文化。四民營企業(yè)在實(shí)施管理創(chuàng)新中應(yīng)注意的問題就某項(xiàng)大型的管理創(chuàng)新活動(dòng)而言，切實(shí)可行的方案出臺(tái)往往需要付出許多艱辛的勞動(dòng)，其實(shí)施還需要一系列配套性工作。因此，民營企業(yè)要真正抓好管理創(chuàng)新工作，取得管理創(chuàng)新成果，必須掌握好科學(xué)的方法，注重效果，踏踏實(shí)實(shí)地做好其每項(xiàng)工作。(一)要處理好鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的關(guān)系。管理創(chuàng)新是對現(xiàn)有管理成果的改進(jìn)和完善，鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的目標(biāo)是一致的。但二者又存在一定的矛盾，主要表現(xiàn)在管理創(chuàng)新的否定不合理管理方式時(shí)，可能對某些管理成果的修改，甚至使好的管理風(fēng)氣受到影響，還可能破壞現(xiàn)有正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序，為此，應(yīng)科學(xué)地對待此矛盾。在涉及改革某項(xiàng)管理工作，尤其是較重大的管理工作時(shí)，要科學(xué)地評價(jià)改革的效果，若正效果大于負(fù)效果應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決實(shí)施管理創(chuàng)新，否則可不考慮改革；同時(shí)，在實(shí)施管理創(chuàng)新方案時(shí)，應(yīng)盡可能少破壞正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序，把對工作的影響降到最低限度。（二）要在靈活運(yùn)用先進(jìn)管理方式的基礎(chǔ)上實(shí)施管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的目的不是求新、求奇，更不是取得一時(shí)的新聞效果，而是取得最佳的管理成果，要既有利于工作效率提高，又利于管理關(guān)系理順，還利于經(jīng)濟(jì)效益提高。因此，只要能夠取得最佳的管理效果，不管經(jīng)驗(yàn)方法來自何處，都應(yīng)當(dāng)大膽地吸娶采用。當(dāng)前，我們正處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，優(yōu)秀的管理成果、管理經(jīng)驗(yàn)層出不窮。企業(yè)應(yīng)當(dāng)廣泛地吸取這些管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際加以創(chuàng)新。但企業(yè)在吸收先進(jìn)管理方法時(shí)要切合自身實(shí)際，不應(yīng)照搬照抄，應(yīng)有選擇地加以運(yùn)用，要通過去偽存真、去

粗取精，精心篩癬靈活地加以運(yùn)用，使之真正在管理中取得好的管理效果。（三）堅(jiān)持不懈，踏踏實(shí)實(shí)地做好管理創(chuàng)新工作。對于某一項(xiàng)管理創(chuàng)新來說，既包括一套完整的工作步驟措施，還包括一系列配套工作，只有扎扎實(shí)實(shí)地做好每個(gè)階段的工作，才能取得良好的效果，這就要求民企應(yīng)持之以恒、踏踏實(shí)實(shí)地抓好管理創(chuàng)新。為此，民企在推進(jìn)企業(yè)整個(gè)管理創(chuàng)新活動(dòng)中，應(yīng)當(dāng)把抓管理創(chuàng)新放在日常經(jīng)營工作同等重要的位置上，尤其對于一些效益長期徘徊乃至長期滑坡的企業(yè)來說，絕不能以效益不佳為借口放棄改革與創(chuàng)新工作，要一手抓經(jīng)營、一手抓管理創(chuàng)新，“兩手抓，兩手都要硬”。在實(shí)施每一項(xiàng)乃至每一環(huán)節(jié)的管理創(chuàng)新時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持“不成功不罷休，不見效不放松”，直到管理工作取得實(shí)效，而不能時(shí)緊時(shí)松或打“退堂鼓”；在具體實(shí)施改革創(chuàng)新時(shí)，還應(yīng)當(dāng)能忍受改革的“陣痛”，堅(jiān)定改革必勝的信念，把創(chuàng)新堅(jiān)持下去。此外，應(yīng)在抓好各環(huán)節(jié)工作的同時(shí)，切實(shí)抓好各項(xiàng)配套性工作，從整體上推動(dòng)創(chuàng)新，使民營企業(yè)在機(jī)制上真正顯示出優(yōu)越性來。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達(dá)到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時(shí)才會(huì)獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時(shí)間也拖得更長。對中國民營企業(yè)來說，也有一個(gè)再生的過程，這個(gè)再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營企業(yè)自身提出來進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R(shí)的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國民營企業(yè)的發(fā)展一直倍受社會(huì)各界的重視，國家也正逐步加強(qiáng)在政策、法律及其他方面的扶植和引導(dǎo)，我相信民營企業(yè)通過不斷創(chuàng)新，提高其競爭力，一定可以實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：范建民《民企如何實(shí)施好管理創(chuàng)新》摘自《商界》魏杰《新經(jīng)濟(jì)與企業(yè)裂變》中國經(jīng)濟(jì)出版社魏杰〈入世后的中國企業(yè)制度創(chuàng)新〉摘自〈中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)〉張宏穎〈民營企業(yè)現(xiàn)階段的普遍問題〉摘自《中華工商時(shí)報(bào)》