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摘要：團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)組織比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應(yīng)更迅速。提出樹立“人力資本”管理理念、合理配置人力資本、加大對人力資本的投資、實(shí)施有效的人力資本績效考核機(jī)制的具體設(shè)想。企望A商場銷售部門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步完善人力資本管理，真正樹立人力資本管理的理念，正視人力資本的存在，關(guān)注人的工作和工作的人，改革相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)，把人力變成資本，解決人力資本管理的實(shí)施和操作的問題，以人為本，珍惜人才、尊重人才，發(fā)掘人力資本的潛力，以有限的資本取得最大化的收益。同時，也企望本文的研究成果能給予其他相類似的企業(yè)以啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)建設(shè)銷售部門人力資源管理

一銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理概述

1.團(tuán)隊(duì)理論概述

團(tuán)隊(duì)理論的雛形最早出現(xiàn)于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，它是伴隨著傳統(tǒng)組織理論的發(fā)展而誕生的。本世紀(jì)六、七十年代，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡，迅速成為世界經(jīng)濟(jì)大國，企業(yè)國際競爭能力躍居世界首位。經(jīng)廣泛深入的研究，學(xué)者們普遍認(rèn)為：日本企業(yè)強(qiáng)大競爭力的根源，不在于其員工個人能力的如何卓越，而在于其員工整體“團(tuán)隊(duì)合力”的強(qiáng)大，起關(guān)鍵作用的是日本企業(yè)當(dāng)中的那種新型組織形式—團(tuán)隊(duì)。

國內(nèi)外眾多學(xué)者都給出了團(tuán)隊(duì)的定義，有“團(tuán)隊(duì)角色理論之父”稱譽(yù)的梅雷迪斯•貝爾賓認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是指有限的一些人為了共同的目標(biāo)而在一起工作，每個人分擔(dān)不同的角色，有自己特殊的作用。同時他還認(rèn)為一個組織很好的團(tuán)隊(duì)不應(yīng)規(guī)模太大以致團(tuán)隊(duì)角色重復(fù)或產(chǎn)生角色競爭、運(yùn)轉(zhuǎn)不良的現(xiàn)象。

為了更好地實(shí)現(xiàn)資源共享和提高市場競爭力，世界各國很多同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行了資產(chǎn)重組，組建了企業(yè)集團(tuán)，相繼出現(xiàn)一批大規(guī)模的集團(tuán)型企業(yè)。20世紀(jì)90年代起，工作團(tuán)隊(duì)已成為管理領(lǐng)域的流行概念。團(tuán)隊(duì)具有巨大的潛力，有資料顯示，大約有40%的組織發(fā)展利用了工作團(tuán)隊(duì)的形式。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式已取得了比任何人所預(yù)言的都要顯著的效果。在通用電氣公司、美國電話電報公司、惠普公司等國際知名企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)已成為它們主要的運(yùn)作形式。

2.銷售團(tuán)隊(duì)

銷售團(tuán)隊(duì)是一支不同于知識團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)的特殊團(tuán)隊(duì)，它是由一些年輕人組成的活力團(tuán)隊(duì)。經(jīng)濟(jì)學(xué)對激勵的研究是以“經(jīng)濟(jì)人”為出發(fā)點(diǎn)，以利潤最大化和效用最大化為目的。而年輕人的需求是多方面和多層次的，僅僅從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度進(jìn)行激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

二A商場銷售部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)的現(xiàn)狀與問題

1.A商場概況

A商場是一家以食品銷售、代購的專業(yè)廠商，創(chuàng)辦至今已經(jīng)有13年多。商場擁有自己的核心品牌，在該品牌下有糖果、巧克力、果凍、蜜餞、閑點(diǎn)、小食品等眾多產(chǎn)品的分品牌。

A商場目前已經(jīng)構(gòu)建了一個遍布中國31個省市的大型銷售網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立了70多個市場服務(wù)機(jī)構(gòu)，與30多家大型連鎖超市和商場建立了合作關(guān)系。其在各個城市的銷售人員總計(jì)達(dá)到460人左右，其中大學(xué)生在整個銷售隊(duì)伍中所占比例呈現(xiàn)逐年提高的趨勢。公司的目標(biāo)是用五年時間實(shí)現(xiàn)基層銷售人員的更新?lián)Q代，用高學(xué)歷、高素質(zhì)、高績效的銷售人員取代原有銷售隊(duì)伍中的一些低績效員工。基層銷售團(tuán)隊(duì)主要接觸對象是中間商和消費(fèi)者。A商場產(chǎn)品的銷售從工廠到最后的消費(fèi)者手中，主要有兩種渠道:一種是直接從工廠到銷售終端，最后到消費(fèi)者手中;另一種是經(jīng)由中間商這一環(huán)節(jié)之后，再由中間商將產(chǎn)品供給到自己擁有的銷售終端去，最后由消費(fèi)者進(jìn)行購買。A商場與中間商、消費(fèi)者結(jié)成紐帶式的三角關(guān)系，力求以高品質(zhì)、高服務(wù)建立忠誠消費(fèi)群。糖果的銷售主要是依靠超市和小型煙酒店。因此，基層銷售團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)常和超市管理者和小型煙酒店店主進(jìn)行交流溝通，以維持市場和了解信息。

A商場推崇團(tuán)隊(duì)合作精神，努力建立精英團(tuán)隊(duì)，使其成為企業(yè)的核心資源，堅(jiān)持“以人為本、用人惟賢”的人才理念。A商場認(rèn)為，惟有與優(yōu)秀的人公平合作，才能夠建立更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，共同發(fā)揮最大的潛能。該公司高度關(guān)注最后的工作結(jié)果，各項(xiàng)工作只要有成效、有結(jié)果，就會得到重視，員工也可以據(jù)此在薪酬、培訓(xùn)、晉升等方面獲得發(fā)展。

2.A商場銷售部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)的現(xiàn)狀

每月舉行一次培訓(xùn)月會，主要包括新產(chǎn)品知識、對手產(chǎn)品知識、實(shí)用營銷策略等方面內(nèi)容。城市經(jīng)理還需要指導(dǎo)銷售代表完成報表。省部督察定期到各城市進(jìn)行檢查，主要內(nèi)容是:經(jīng)銷商和賣場對銷售團(tuán)隊(duì)的意見和建議;銷售團(tuán)隊(duì)例會開展情況;抽查出勤情況。銷售團(tuán)隊(duì)的考核主要由總部制度專員及省部進(jìn)行考核。總部制度專員和省部共同就業(yè)績完成情況進(jìn)行評價和考核。省部監(jiān)督負(fù)責(zé)出勤情況、報表上交、經(jīng)銷商和賣場的反饋、例會開展情況的評價活動，城市經(jīng)理和銷售代表主要參加互評工作?？己斯ぷ鹘Y(jié)束，以工作總結(jié)書的形式上報給總部銷售部門。

3.A商場銷售部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在的問題研究

2.3.1團(tuán)隊(duì)成員間的溝通經(jīng)常不夠通暢，信息不能充分共享

由于A商場目前的區(qū)域銷售組織結(jié)構(gòu)層次太多，分支復(fù)雜，使銷售員心理、感情的多層次需要被忽視，往往就業(yè)務(wù)論業(yè)務(wù)，缺乏有效的橫向和縱向溝通。這種工作方式的結(jié)果一是信息不能共享，不能有效地支配資源；二是普通銷售員被作為無能動性的資源投入銷售過程，很多人是被動地接受工作，其完成目標(biāo)的積極性和能動性無法全面發(fā)揮出來。

溝通已經(jīng)成為令團(tuán)隊(duì)管理者和成員都感到十分頭疼的問題。不少管理者和成員在進(jìn)行工作績效評估結(jié)果溝通時敷衍了事，僅僅是為了完成任務(wù)，有時甚至根本不進(jìn)行溝通。這與雙方對工作溝通的認(rèn)識和技巧有很大關(guān)系。以結(jié)果為導(dǎo)向的工作績效評價思路使不少管理者和員工認(rèn)為工作溝通僅僅是形式主義，對個人沒有指導(dǎo)和幫助作用，所付出的時間精力難以得到補(bǔ)償，因此對其產(chǎn)生了一定的抵觸情緒。由于管理者要面對面地與下屬人員討論工作上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的獎金、工資、晉升、培訓(xùn)等有一定聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，非常容易給雙方帶來緊張情緒乃至人際沖突。同時，不少管理者認(rèn)為自己在績效溝通中應(yīng)該扮演審判官和監(jiān)督者的角色，傾向于尋找員工作中的不足，較少給予表揚(yáng)和鼓勵，從而進(jìn)一步加大了員工的抵觸情緒。

2.3.2激勵分配制度不夠完善，團(tuán)隊(duì)的作用沒能有所體現(xiàn)

在銷售團(tuán)隊(duì)中，銷售人員的銷售業(yè)績不僅取決于自身工作的努力程度，而且常常取決于整個團(tuán)隊(duì)其它成員的幫助、支持、配合程度，因此對于員工個人的工作監(jiān)督和績效評價就比較困難。此外，由于在銷售團(tuán)隊(duì)中建立公平、富有成效的激勵分配體系本身就具有很大的挑戰(zhàn)性，加之目前激勵分配制度只衡量了個人的銷售業(yè)績，沒涉及團(tuán)隊(duì)其它成員的橫向合作貢獻(xiàn)，這樣就弱化了團(tuán)隊(duì)的作用。所以團(tuán)隊(duì)成員的報酬分配和激勵體系的恰當(dāng)與否，將會直接影響團(tuán)隊(duì)的工作效率和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性。

2.3.3團(tuán)隊(duì)成員缺少必要的信心和激情

銷售部門中的有些人是為了薪酬而工作，有時候即使發(fā)現(xiàn)了上層領(lǐng)導(dǎo)忽略的問題依然照葫蘆畫瓢也不反饋問題所在。這種員工即便他是天才，但成功不會屬于他的，因?yàn)槌晒Υ骨嘤谟屑で榈娜瞬拧Ｆ鋵?shí)這些員工并不是一開始就缺少激情的，原因是失去了信心，而暫時做“糊涂人”而已。商場銷售部門一部分缺少信心和激情的團(tuán)隊(duì)，就像是一盤散沙，并且這種狀態(tài)在商場內(nèi)部有“傳染”的危險。

團(tuán)隊(duì)中偶爾有部分人不愿意與整個團(tuán)隊(duì)合作，原因是這些人性格比較保守，或是有某些不平衡的心態(tài)，、或是他們還沒有明白目標(biāo)是什么，或是他們并沒有體驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)開發(fā)成功的快樂…不管怎樣，這種情況的出現(xiàn)必然影響融洽的團(tuán)隊(duì)交流環(huán)境。

三A商場銷售部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)的解決策略

1.培育團(tuán)隊(duì)凝聚力，培養(yǎng)歸屬感

首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內(nèi)部廣泛交流和傳播。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展，形成一個利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的環(huán)境和氛圍。再次，通過召開成員見面會、項(xiàng)目進(jìn)展評審會等會議使大家經(jīng)常見面交流。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員感受到集體的存在，凝聚力也就自然培養(yǎng)起來。

團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的歸屬感和一體感，主要來自于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與成員目標(biāo)的高度一致。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)既符合團(tuán)隊(duì)的利益，又符合絕大多數(shù)成員的利益，是一個集體和個人雙贏的目標(biāo)。為了使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成為團(tuán)隊(duì)凝聚的旗幟，它必須能夠反映其成員的意愿。此外，給予團(tuán)隊(duì)成員相應(yīng)的關(guān)愛，采取軟管理辦法，通過情感溝通來創(chuàng)造“家庭式團(tuán)隊(duì)”團(tuán)隊(duì)，以此來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感。

2.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的有效授權(quán)

傳統(tǒng)的組織模式假設(shè)權(quán)力位于那些高級職位上，畢竟這與傳統(tǒng)管理體系有關(guān)?，F(xiàn)在所強(qiáng)調(diào)的商場銷售管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一個重點(diǎn)是授權(quán)。授權(quán)包括職權(quán)在組織中的轉(zhuǎn)移，以使那些真正做某項(xiàng)工作的人能夠負(fù)起責(zé)任來，并能夠做出相關(guān)的決策以便有效的工作。

授權(quán)是一種領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念，他們相信組織中的成員具有能力、技術(shù)和動機(jī)來完成需要做的事情，或者在具有支持性環(huán)境的條件下，他們能夠提高能力、技術(shù)或動力，并且不辜負(fù)這一切。所以授權(quán)就是具有真正的責(zé)任領(lǐng)域，并且能夠真正的決策。授權(quán)概念位于團(tuán)隊(duì)工作的核心。高績效的團(tuán)隊(duì)是能夠?yàn)槠淦谕龅氖仑?fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)，是自主決策的團(tuán)隊(duì)，是建立資源基礎(chǔ)或技術(shù)基礎(chǔ)來完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。在商場銷售管理團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)管理者的工作是根據(jù)情況為團(tuán)隊(duì)提供支持，由團(tuán)隊(duì)自己組織其任務(wù)，并能以最高的效率進(jìn)行運(yùn)作，以便及時而迅速地解決社會生活中發(fā)生的各種問題。所以日常決策需要由團(tuán)隊(duì)來作出。

一般而言，商場銷售管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要勇于和善于授權(quán)。在現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)常會看到一把手忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而副手或下屬卻無所事事的情況。這就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)管了許多自己不該管、管不好和不會管的事務(wù)。而面對現(xiàn)代科技、經(jīng)濟(jì)、社會協(xié)調(diào)發(fā)展的復(fù)雜管理，即使是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，也不可能再獨(dú)攬一切。只有從具體事務(wù)中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當(dāng)好稱職的一把手。商場銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)善于授權(quán)。授權(quán)既要有利于調(diào)動成員的積極性，又要保證團(tuán)隊(duì).的基本控制，維持組織團(tuán)隊(duì)的向心力。

做到這點(diǎn)，授權(quán)要注意以下事項(xiàng)

①集中處理好領(lǐng)導(dǎo)和管理中的責(zé)任。

②要鼓勵團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而主動分擔(dān)更多的責(zé)任。

③三要做到分權(quán)而不放任，分權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)者切忌疏于監(jiān)督;四要掌握有效

的控制方法，分權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時時通觀全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。

由此可以看出，在商場銷售管理團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有效地授權(quán)，聽從團(tuán)隊(duì)成員，鼓勵他們，在必要時教導(dǎo)他們，幫助其樹立自信心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為“便利提供者”，幫助團(tuán)隊(duì)完成工作，而不是告訴每個人什么時候該做什么。

3.合適的薪酬制度建設(shè)

薪酬的實(shí)質(zhì)就是勞動者付出勞動的回報，這是一個交易過程。交易的主體是勞動者與用人單位(企業(yè)主)。一方付出勞動(商品)，另一方支付工資(貨幣)。既然是交易過程，那就有一個商品定價的問題。在充分競爭市場前提下，商品的價格應(yīng)該由市場決定。價格的數(shù)值就是薪酬的量。也就是說，薪酬必須具有競爭力，或者說市場公平性。這是決定薪酬的重要因素。通過科學(xué)的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會到同績效掛鉤的業(yè)績考核精神和利益分配制度。在銷售團(tuán)隊(duì)中形成競爭機(jī)制，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。每組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式所驅(qū)動的。薪酬體系和績效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實(shí)施。

薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響?？己藬?shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當(dāng)這些數(shù)據(jù)同考核以及被考核人的相關(guān)利益發(fā)生聯(lián)系時，它們才開始有意義?？己酥笜?biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績效的機(jī)會。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。從另一個方面來講，正是因?yàn)樾匠昃哂幸龑?dǎo)“績效改進(jìn)”的作用，我們可以將員工薪酬看作是企業(yè)的一項(xiàng)投資，把績效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。

4.有效的激勵方式

由于不同時間、不同人員的需求不同，因此必須針對員工的需求量身定制激勵措施。商場提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。一方面作為空調(diào)產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì)，可以采取適當(dāng)?shù)莫劷稹⑻岢?、傭金、加薪等?jīng)濟(jì)手段予以激勵。同時應(yīng)結(jié)合采用談話、培訓(xùn)、度假、提升等非經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行激勵。每位員工能被激勵的方式皆不同，A商場采用自助餐的做法，提供多元激勵，供員工選擇。

同時還要注意公平原則。公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公平的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等的獎勵；同樣，犯類似錯誤的員工，也應(yīng)受到同等的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何個人的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓管理者喜歡，有些讓管理者不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公平的言語和行為。

參考文獻(xiàn)：