民營企業(yè)流失管理
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[論文摘要]當今社會，企業(yè)的競爭在于人才的競爭，擁有人才的優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。但作為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，民營中小企業(yè)在人才資源管理方面的劣勢顯得非常突出，人才流動頻繁。企業(yè)雖用一些豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。本文著重分析民營企業(yè)人才流失的原因，希望從原因分析中找出癥結(jié)所在，對癥下藥，更有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而擁有技能知識或經(jīng)營管理的人才將成為社會發(fā)展的核心資本，將成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。曾經(jīng)有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源；誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現(xiàn)在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營中小企業(yè)家的認同。
近幾的來，國家陸續(xù)出臺有利于非國有經(jīng)濟發(fā)展的一些政策和措施，包括在企業(yè)開辦、土地使用、上市融資、進出口等方面與國有企業(yè)享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線上，在一個更民主、更公平的環(huán)境下進行競爭。處在這寬松優(yōu)越的政策環(huán)境下，民營企業(yè)呈現(xiàn)出了強大的發(fā)展勢頭。但民營中小企業(yè)的發(fā)展遇到了一個瓶頸，即人才的制約。然而當前，許多民營中小企業(yè)卻很難吸引留住一些企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，人才流失現(xiàn)象比較嚴重，人才的流失成為了制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。本文將對民營中小企業(yè)人才流失原因作探索，以供參考。
民營中小企業(yè)留不住人才，存在著許多因素，如目前我國社會保障制度還不是很完善，法律制度還不是很健全，人們對民營企業(yè)還存在著偏見等等，但綜觀全局，企業(yè)留不住人才的根本原因還是企業(yè)自身的問題。
一、企業(yè)經(jīng)營不規(guī)范，分配認識上存在誤區(qū)
民營企業(yè)是在國家政策的夾縫中發(fā)展起來的。在創(chuàng)業(yè)的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業(yè)老板只重視資本積累，而忽視分配，盡可能地想降低人力成本，所以往往不能滿足到民營企業(yè)工作的人才的工資要求。在招聘人員時，一些企業(yè)往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，許多人才為了實現(xiàn)自己的抱負，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不完全能兌現(xiàn)原有的承諾。民營中小企業(yè)雖然也漲工資，但漲幅經(jīng)常低于同行甚至低于社會平均水平，他們忽略了員工會將“自己”與“他人”（原來的同學(xué)、同事或社會平均工資水平）相比較來判斷自己所獲報酬的公平性。美國心理學(xué)家亞當斯于20世紀60年代就提出了著名的公平理論，這種激勵理論主要討論報酬公平性對人們工作積極性的影響。該理論指出人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷所獲報酬的公平性，即將“自己”與“他人”相比較和將“自己”的目前與過去相比較，從而得出自己報酬是否合理，若覺得不公平的，低于他人的，可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡，或者選擇離職。民營企業(yè)家們對這一現(xiàn)象不予重視,反而認為你現(xiàn)在人才多的是,隨便找都能找得到,工資也不用太高。殊不知這一現(xiàn)象導(dǎo)致了：企業(yè)不但沒省錢，反而加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業(yè)正常得生產(chǎn)經(jīng)營次序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)的形象。
隨著民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)即結(jié)構(gòu)調(diào)整后，許多企業(yè)成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，員工的工資待遇也漲了不少，但企業(yè)老板只知道分配給人才可觀的薪酬，而忽視了人才其他需求。他們認為，員工的積極性背后有一經(jīng)濟動機，給予工人一定量的工資激勵，會引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產(chǎn)生理所當然的心態(tài)，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
二、缺乏良好的企業(yè)文化
大多數(shù)民營企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是民營企業(yè)難以吸引、留住人才的一個重要原因。有許多老板非常迷惑：我給的待遇也不低，而且還經(jīng)常給員工加工資，為什么還留不住人才？其實他們?nèi)狈Φ氖俏说钠髽I(yè)核心價值觀。不錯，高薪的確能激勵人，但更讓人心悅誠服地長期為企業(yè)奉獻智慧的，是高尚的企業(yè)理念。
有些企業(yè)家認為，我做企業(yè)就是為了賺錢，賺錢就是我的企業(yè)文化，怎么用最少的成本創(chuàng)造更大的利潤就怎么來。純粹與金錢掛鉤，會使員工心中認定與企業(yè)的關(guān)系是純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導(dǎo)者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。在梅奧教授所著的《工業(yè)文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復(fù)雜的社會關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。
有些企業(yè)家常常把一些不能說出口的理念當作顛撲不破的“真理”加入企業(yè)文化中，使員工心中由此而留下了揮之不去的陰影，這實在是無益事業(yè)的發(fā)展。要知道，人性最深層還是渴望陽光的照射，一個成功的老板在營造企業(yè)文化是，更多的時候應(yīng)該強調(diào)“正面的東西，只有這樣，企業(yè)才會有凝聚力。
還有一些企業(yè)家把企業(yè)文化當作一種包裝，就像糖果外面的包裝紙一樣，弄得花花綠綠的，只是為了好看，為了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的個人好惡。至于實際內(nèi)容卻并不十分在意，而且企業(yè)文化經(jīng)常隨著潮流更新，隔天換換，完全把企業(yè)文化建設(shè)成了“作秀”，成了一個寫在墻上的空洞口號，只是一個供人觀賞的“花瓶”。在企業(yè)內(nèi)部并沒有真正建設(shè)企業(yè)文化，更談不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知識”的風(fēng)氣，“惜才”、“愛才”只不過是表面上的文章。員工會覺得非常無聊、空虛，“道不同，不相與謀”產(chǎn)生了離心力。
三、企業(yè)任人唯親，“家族式”人才管理制度，導(dǎo)致人才“四面楚歌”
民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于成本和誠信的原因，很多關(guān)鍵崗位的人員都由家族人員擔(dān)任，據(jù)不完全調(diào)查，約90%得的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。但是當企業(yè)發(fā)展到一定得規(guī)模時，仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，這樣的人力資源管理制度，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業(yè)的發(fā)展。家族式的人才管理制度會造成三種不利影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，對市場經(jīng)濟體制及其運行機制了解甚少，有些在專業(yè)上甚至一竅不通，可仗著自己是老板的親戚，指手劃腳，造成管理混亂，人心惶惶。（2）使整個企業(yè)內(nèi)部的成員關(guān)系復(fù)雜化，庸俗化，形成企業(yè)內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費，不便于進行科學(xué)化地管理和指揮。（3）它容易導(dǎo)致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作得要求，造成低質(zhì)量，低效益，嚴重影響了員工工作積極性，員工會深深感到“英雄無用武之地”，選擇跳槽。因為這樣的企業(yè)是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。
四、企業(yè)對人才的“占有欲”強，導(dǎo)致企業(yè)“惡名遠揚”
民營企業(yè)往往對人才期望很高，并且急功近利，對人才“敲骨吸髓”，恨不得讓員工一天24小時為他工作。許多民營企業(yè)老板認為我聘用了你，你就是我的，我讓你干啥就干啥。具體表現(xiàn)在：一是在工作時間上無休止，隨意延長工作時間，經(jīng)常性要加班，而且沒有任何加班工資，美其名曰我發(fā)的是年薪，年薪中已包括了加班工資。二是工作范圍上無界限。在很多民營企業(yè)，為了節(jié)約成本，人員配置嚴重不足，負責(zé)整個企業(yè)的清潔衛(wèi)生工作。三是只知道對人才的使用，而不對人才進行培養(yǎng)、充電，不注重人才的可持續(xù)發(fā)展。有些企業(yè)老板恨不得把員工劈成兩半來使用，直至榨干了為止。筆者有個朋友曾在國內(nèi)一著名的民營企業(yè)工作，一次聽說他當上了部門經(jīng)理，打電話表示祝賀，恭喜其成為了企業(yè)的骨干，誰知他說“你知道我們公司的人怎么解釋‘骨干’二字嗎？‘骨干’‘骨干’骨頭榨干了還得干?！焙髞磉@個朋友還是放棄了在這個公司的高薪，選擇了離職，說這不是人呆的地方。企業(yè)對用人的短視，對人才的占有欲，導(dǎo)致員工對企業(yè)寒了心，也影響了企業(yè)的聲譽，這也是不能吸引、保留人才的一個重要原因。
隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，民營企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇，同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，民營企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵。誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，分析自身企業(yè)人才流動的原因，因地制宜制定相應(yīng)的吸引人才、留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進、完善，從而使民營企業(yè)實現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟。
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