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論文關鍵詞：民營企業(yè)；人力資源；動態(tài)績效

論文摘要：我國民營企業(yè)在人力資源管理、開發(fā)觀念及管理方法諸方面雖然取得了一些成就，但還存在不少問題，文章對我國民營企業(yè)人力資源的動態(tài)績效管理進行了探討。

我國大多數(shù)民營企業(yè)是家族企業(yè)。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料，民營企業(yè)內部普遍實行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5％在本企業(yè)做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20.3％在本企業(yè)做管理工作，13.8％負責購銷。家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內顯得簡單，但也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發(fā)內部爭權奪利，不少家

族企業(yè)內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落，因此民營企業(yè)的平均壽命為2.9年。許多暴露出的問題表明，中國的

民營企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。

一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

民營企業(yè)由于收入低、人才成長環(huán)境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的首要問題。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）人力資源管理機構設置不到位

大多數(shù)民營企業(yè)沒有專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室兼任。雖然有很多企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，管理模式還停留在傳統(tǒng)人事管理水平上，如發(fā)發(fā)工資、管管檔案等。機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者，與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調。

（二）人才引進機制不合理

大部分民營企業(yè)是勞動密集型的企業(yè)，吸納了大量的勞動力資源，從靜態(tài)的角度來看，勞動力資源數(shù)量多，但是素質卻不高，沒有真正達到企業(yè)發(fā)展所必須的要求；民營企業(yè)招一般員工時存在著只講求忠誠而非表現(xiàn)的現(xiàn)象，只要你在企業(yè)中對老板忠誠，對企業(yè)忠誠，你就得到任用，至于你有沒有才，工作能力怎么樣，則是次要問題；在民營企業(yè)中，普遍存在著狹隘的人才觀，認為人才就是指技術人才，他們將企業(yè)經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才，使民營企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性。

（三）用人機制不科學

民營企業(yè)管理的所有權和管理權緊密結合，決策權高度集中在企業(yè)主手中，老板在企業(yè)中享有最大的權威；員工和企業(yè)的關系只是勞動力的雇傭關系，很多民營企業(yè)家認為只要有高薪，市場上多的是優(yōu)秀人才，而沒有從思想意識上真正重視過人才和他們的人格尊嚴；家族成員在企業(yè)中居要位，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使他們在用人機方面表現(xiàn)為對外人不放心、“任人唯親”、“任人唯近”、過分集權、論資排輩等，致使員工凝聚力下降，人力資源流動現(xiàn)象普遍。

從以上分析可以看出，絕大多數(shù)民營企業(yè)都面臨著國際國內競爭的日益加劇，勞動力成本逐步提升的局面，日漸降低的企業(yè)利潤不可能再支撐原先粗放式的經營管理?？冃Ч芾硎翘岣呙駹I企業(yè)競爭力的有效途徑，我國民營企業(yè)在人力資源管理方面注重動態(tài)績效管理。

二、動態(tài)績效評價的概念

績效，反映的是人們從事某一活動所取得的成績或成果。企業(yè)績效表現(xiàn)為一定時期內企業(yè)經營活動的“多維產出”，不僅表現(xiàn)在有形的物質形態(tài)產出，而且表現(xiàn)為無形的精神形態(tài)產出。

動態(tài)績效評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)員工做出客觀、公正和準確的綜合評判。三、企業(yè)動態(tài)績效評價的內涵

績效評價，我國民營企業(yè)要堅持以人為本、以促進員工全面發(fā)展為核心，采用科學的考評方法，對員工的行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績以及綜合素質進行全方位的考核、分析和評定，并通過有效的反饋系統(tǒng)確保及時反饋，從而調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工的全面發(fā)展。

其內涵主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．以人為本。員工績效評價的初衷和靈魂應該是以人為本，圍繞人來開展工作。主要體現(xiàn)在三個方面：第一，確立員工在評價過程中的主體地位。員工不是簡單的被評價者，也是績效評價過程中的評價者之一，不僅參與評價其他員工，也參與對自身的評價；第二，讓員工有效地參與績效評價工作，包括員工參與績效目標的制定，在評價過程中的自我評價，對評價結果的知情權和申訴權，以及在評價過程中與其他成員、領導之間的有效溝通；第三，使人性獲得最完美的發(fā)展，通過充分調動其發(fā)自內心的積極性，不斷提升自身的素質和理論修養(yǎng)，從而獲得最完美的發(fā)展。

2．全面參與和全方位評定。員工績效評價是由來自不同層面的人員共同參與，從多個視角對員工進行綜合反饋評價的過程。參與評價者包括被評價員工的上級、同事、顧客以及評價員工本人，來自多方面人員的共同參與，可以實現(xiàn)多渠道收集信息，幫助員工從多渠道獲取大量有價值的信息。評價過程強調員工自身的參與，通過參與評價指標的制定，參與自我評價，達到員工自我教育、自我學習、自我提高的目的。集中各種評價者的優(yōu)勢互補，確保評價結果準確、客觀和全面。

3．及時反饋。員工績效評價目的是服務于員工的發(fā)展，因此，其中一個重要環(huán)節(jié)是評價結果的反饋。評價完成后，及時地反饋，一方面可以使被評價員工比較全面、客觀地了解自己的優(yōu)缺點，認識到個人差距，以作為將來改善、提高、發(fā)展的參考；另一方面有助于加強員工、管理階層、顧客等各成員之間的溝通交流，提高工作效率和凝聚力。

4．全面發(fā)展。員工績效評價以發(fā)展為核心，注重員工的個人價值、專業(yè)價值，注重未來的發(fā)展，幫助員工認識自我、發(fā)現(xiàn)自我，把評價活動和過程作為員工展示自我平臺和機會，促使每個員工在評價中獲得激勵，從而提高自身素質和水平，實現(xiàn)全面發(fā)展。

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