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論文關(guān)鍵詞:人力資源;跨文化管理;策略

論文摘要：人力資源的跨文化管理是跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到的重要問題，能否成功地進(jìn)行跨文化管理是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。本文對于跨文化管理的內(nèi)涵、跨文化管理的特征及人力資源跨文化管理的策略進(jìn)行了探討，對于跨國經(jīng)營的企業(yè)具有重要的指導(dǎo)意義。

美國管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理學(xué)》一書中，把管理與文化明確地聯(lián)系起來。任何企業(yè)都是在一定的文化背景中生存和發(fā)展的，文化不僅制約著企業(yè)的營銷方式，也制約著企業(yè)的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。

一、跨文化管理的內(nèi)涵

所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經(jīng)營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識上，運(yùn)用文化的協(xié)同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使國際企業(yè)具有生機(jī)和活力。需要強(qiáng)調(diào)的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進(jìn)文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了兩方面的內(nèi)容。一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業(yè)打交道的供應(yīng)者、顧客、競爭者、相關(guān)利益群體等的管理；另一方面是企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企業(yè)的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。

1.人員結(jié)構(gòu)多元化

人員結(jié)構(gòu)一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區(qū)，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價(jià)值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風(fēng)格一般是開放和直截了當(dāng)?shù)模欢鴣喼迒T工就會覺得這種風(fēng)格不舒服。同樣的要求和規(guī)定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執(zhí)行，從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關(guān)心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個(gè)管理者，要想與不同群體的人進(jìn)行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調(diào)整自己的溝通方式和技巧，否則，就會引起溝通障礙，影響企業(yè)的發(fā)展。

2.經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性

跨文化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與其它企業(yè)相比有很大差別。一般企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比較單純，企業(yè)所屬成員不存在文化隔閡和價(jià)值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，比較容易建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境就要復(fù)雜得多，除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標(biāo)的期望上、經(jīng)營觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上，以及管理人員的管理風(fēng)格上均存在明顯的差異。

這些差異無形中就會導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂和沖突，使決策的執(zhí)行和統(tǒng)一行動變得更加困難。即使建立起了新的企業(yè)文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會繼續(xù)存在。這使得企業(yè)的經(jīng)營成本大大增加，在一定程度上會抵消勞動力價(jià)格和原材料價(jià)格比較便宜的優(yōu)勢。

3.文化認(rèn)同的過程性

跨文化企業(yè)中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認(rèn)識，進(jìn)而產(chǎn)生關(guān)心、認(rèn)同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業(yè)文化。因此，跨文化企業(yè)想形成自己的企業(yè)文化不是一朝一夕的事，需要一個(gè)很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進(jìn)行文化溝通以消除障礙，接受企業(yè)全新的特有文化。這個(gè)過程比較復(fù)雜。

4.管理難度增加

美國學(xué)者雷蒙德?A?諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個(gè)最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經(jīng)濟(jì)制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復(fù)雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優(yōu)秀的人才；如何培訓(xùn)和管理外派人員；如何激勵(lì)具有不同文化背景的員工；如何協(xié)調(diào)分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。

5.管理風(fēng)險(xiǎn)加大

勞動關(guān)系問題是跨國企業(yè)經(jīng)營的重要問題，因?yàn)楦鲊姆?、管理體系、勞動關(guān)系的背景都不同，因此，當(dāng)管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時(shí)，就有可能導(dǎo)致管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

另外，跨國經(jīng)營的企業(yè)還有可能面臨組織風(fēng)險(xiǎn)和溝通風(fēng)險(xiǎn)。組織風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在開展國際化業(yè)務(wù)經(jīng)營時(shí)，由于各子市場和分支機(jī)構(gòu)的分散與獨(dú)特性，使企業(yè)的管理、決策和協(xié)調(diào)變得復(fù)雜而帶來的風(fēng)險(xiǎn)；尤其是企業(yè)采取多元化經(jīng)營和市場差異較大時(shí)，決策更為困難。溝通風(fēng)險(xiǎn)是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會，從而導(dǎo)致溝通失敗所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，溝通成本也會大大增加。

三、人力資源跨文化管理的策略

對于跨國企業(yè)來說，需要通過文化融合來規(guī)避和化解經(jīng)營管理過程中可能出現(xiàn)的文化沖突，尋找超越文化沖

突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景下的行為準(zhǔn)則，并據(jù)此創(chuàng)造出公司的獨(dú)特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.認(rèn)識并協(xié)調(diào)文化差異

跨文化的認(rèn)識具有兩層基本涵義：第一，要認(rèn)識他文化，必須首先理解自己的文化及其發(fā)展與變化、優(yōu)勢與不足。這是更好地認(rèn)識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎(chǔ)，以便揚(yáng)己所長，補(bǔ)己之短。第二，尋找文化之間的“切點(diǎn)”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結(jié)合點(diǎn)，并且需要管理者作一個(gè)“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業(yè)內(nèi)建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。

2.謹(jǐn)慎選擇外派管理人員

跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價(jià)值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經(jīng)濟(jì)和法律因素。這些因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，對企業(yè)管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經(jīng)營管理人員需要具備的一個(gè)基本素質(zhì)便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經(jīng)營管理人員對經(jīng)營所在國的文化傳統(tǒng)及其對商務(wù)活動影響的了解和認(rèn)識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習(xí)慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關(guān)系問題。因?yàn)樵S多勞動關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經(jīng)濟(jì)利益上博弈的失衡，相當(dāng)大的一部分是因?yàn)閯趧雨P(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協(xié)調(diào)，會給公司帶來巨大的損失。

根據(jù)咨詢公司的調(diào)查，對于跨國企業(yè)來說，一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計(jì)的數(shù)字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經(jīng)濟(jì)上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關(guān)系，丟失業(yè)務(wù)機(jī)會。

這就要求從事跨國經(jīng)營的管理人員應(yīng)大量學(xué)習(xí)這個(gè)國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和教育等制度，特別是要了解其社會文化環(huán)境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個(gè)人的眼光來看世界，而應(yīng)當(dāng)尊重他國的風(fēng)俗習(xí)慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業(yè)必須采取嚴(yán)格的選擇程序，對挑選出的外派員工進(jìn)行培訓(xùn)，以增強(qiáng)其跨文化工作能力。

3.實(shí)行管理本土化

跨國公司不可避免地會遇到所在國政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的制約，跨國公司在經(jīng)營中可以采用“本土化戰(zhàn)略”：即充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和市場來壯大自己的實(shí)力，并與東道國政府、企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當(dāng)?shù)亟?jīng)理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業(yè)務(wù)。比如日本三洋在世界各地?fù)碛斜姸喙?，其中三洋電機(jī)中國有限公司，是日本在中國的一家獨(dú)資公司，就是實(shí)行本土化管理，盡量讓本地優(yōu)秀人才參與各種管理活動，目前本地員工已達(dá)到4500人。

4.跨文化培訓(xùn)

倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這類培訓(xùn)的主要目的有：①減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，發(fā)揮正常作用；②保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；③加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力；④促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；⑤維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系。另外，公司對員工提供的培訓(xùn)，也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。

另一個(gè)重要的問題是如何進(jìn)行培訓(xùn)。國際化經(jīng)營的企業(yè)有兩種基本的選擇：一是通過企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)部門進(jìn)行培訓(xùn)；二是利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)榭缥幕呐嘤?xùn)并不涉及到技術(shù)或商業(yè)秘密，不少企業(yè)傾向于后一種選擇。如果企業(yè)規(guī)模較小，或是一次參加培訓(xùn)的人數(shù)不多，采用這種方式可以降低培訓(xùn)成本。

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