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摘要：通過對保險公司人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)及現(xiàn)狀的分析，闡明了人力資源管理在實現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)展中的重要性，并提出了重塑保險公司人力資源管理理念，，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實行差異化人力資源管理，加強人才梯隊建設(shè)，以及建立相應的激勵與約束機制等一系列應對及改進措施。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新人力資源管理；和諧發(fā)展；雙贏

1人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)

1.1保險主體的增加使人才競爭日趨激烈

隨著保險市場的逐步開放，為行業(yè)人才帶來了莫大的機遇。保險市場新主體不斷增加，保險業(yè)的“人力資源爭奪戰(zhàn)”越來越激烈，隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司也開始與國內(nèi)保險公司一起“逐鹿中原”，已經(jīng)成為國內(nèi)保險業(yè)這場爭奪戰(zhàn)的又一支“主力軍”。外資保險公司誘人的發(fā)展前景、培訓機會、先進的管理體制和較高的薪酬，對保險業(yè)內(nèi)人才具有相當?shù)奈ΑＵ{(diào)查顯示，保險業(yè)已成為金融人才流動最頻繁的行業(yè)之一，這對保險公司人力資源管理在穩(wěn)定人才隊伍方面提出了更高的要求。

1.2保險業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化對隊伍素質(zhì)提出挑戰(zhàn)

政府人力資源觀趨于全局化和結(jié)構(gòu)平衡。未來政府將以更加全局的方式協(xié)調(diào)不同群體之間的人力資源發(fā)展和投入。保障弱勢群體并限制壟斷部門，在價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配中尋求公平與正義。以《公務員法》和新《勞動合同法》為代表，政府為推動宏觀人力資源管理的規(guī)范化和制度化正在加緊建章立制。未來政府將為各方利益主體提供一個公平且規(guī)則明確的博弈空間。在此背景下，公司人力資源管理將面臨從內(nèi)部制度建設(shè)到外部法律規(guī)范的轉(zhuǎn)變。在“法制管理時代”，公司的人力資源管理需要加強自身的法律理解等能力。同時在現(xiàn)行的保險教育觀念、教學計劃、課程設(shè)置和師資狀況等有待實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。

1.3人才競爭向?qū)I(yè)化和復合型的競爭趨勢發(fā)展

其特點有二：一是人才的需求趨向?qū)I(yè)化，市場競爭必然使經(jīng)濟、管理的技術(shù)朝專業(yè)化方向發(fā)展，人才發(fā)展本身也朝專業(yè)化方向提升。二是專業(yè)人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業(yè)轉(zhuǎn)移，使人才專業(yè)的門類更加齊全，專業(yè)之間相互融合、滲透，人才向一專多能發(fā)展。據(jù)調(diào)查，我國目前保險從業(yè)人員大概有120萬人。但就全國而言，整個保險從業(yè)人員在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等方面跟不上保險市場發(fā)展的需求。保險行業(yè)的精算、核保、投資、理賠、展業(yè)等專業(yè)人才的培養(yǎng)是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業(yè)本科人才的培養(yǎng)也僅僅是近幾年才起步的。目前，我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業(yè)技術(shù)人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規(guī)的復合型人才更為短缺，市場嚴重缺乏高學歷、懂管理、重服務的高級管理人員。

2保險公司自身人力資源管理存在較多問題

（1）目前公司人力資源管理理念相對滯后。主要表現(xiàn)為各級領(lǐng)導干部對人力資源管理理論學習和研究不夠，人力資源觀念及人力資源制度滯后于社會經(jīng)濟的發(fā)展。目前，公司仍有部分領(lǐng)導干部還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上，仍然停留在“以事為中心”、因事?lián)袢?、重事不重人的傳統(tǒng)人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

（2）公司人力資源結(jié)構(gòu)不合理。在人力資源層次方面，若以塔型來形容保險公司人才隊伍的結(jié)構(gòu)，那么目前公司不僅缺乏構(gòu)建“塔尖”的高、精、尖復合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質(zhì)優(yōu)良的整體人才隊伍。一方面，優(yōu)秀的高級管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發(fā)展和做強做大戰(zhàn)略需要的低層次員工卻形成了較大的冗余。在員工崗位結(jié)構(gòu)方面，管理崗位員工遠遠多于業(yè)務崗位員工。人才短缺與人員“富余”的現(xiàn)象并存，管理、業(yè)務崗位倒置現(xiàn)象嚴重，人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。

（3）員工激勵機制效果不明顯。在競爭激勵方面，未能充分發(fā)揮崗位與崗位間的競爭、職位與職位間的競爭作用，致使保險公司崗位工作效率和積極性偏低；在考核激勵方面，員工績效考評機制還不完善，考評辦法缺乏量化指標，在操作上仍有感情的因素；在長期激勵方面，尚未完全建立員工的長期激勵體制，使員工對個人未來的信心缺失。雖然天安保險公司在員工激勵措施方面作過不少的嘗試。但總體效果卻不明顯。

（4）人力資源儲備明顯不足?，F(xiàn)下公司內(nèi)部各崗位均是“一個蘿卜一個坑”或“一個蘿卜幾個坑”的狀態(tài)，一方面迫于人力成本的壓力，一方面苦惱于人力儲備的嚴重不足。同時，在某種程度上還采取組織安排的做法，對部分員工“一崗定終身”，從而制約了公司人力資源潛能的充分發(fā)揮。

（5）員工對公司的忠誠度面臨嚴峻考驗。一方面，人力資源管理的種種不足導致員工信心的衰退；另一方面，市場新主體的不斷進入使員工的選擇趨于多樣化；再一方面，保險公司現(xiàn)有員工有一部分考慮問題感性化，認人不認同公司的情況還存在。這些，對公司現(xiàn)有員工的忠誠度均有較大的影響和考驗。

3對構(gòu)建保險公司內(nèi)部和諧人力資源管理的建議和對策

3.1重塑公司人力資源管理理念，建立大人力資源管理格局

不同的管理理念，導致不同的管理方式；不同的管理方式，導致不同的管理結(jié)果。在和諧環(huán)境下，重塑公司人力資源管理理念，是實現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)展的基礎(chǔ)。

（1）公司系統(tǒng)上下，尤其是各級領(lǐng)導要真正樹立“以人為本，科學發(fā)展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念．不是僅停留在口號的層次上，而是真正將員工視為管理的主要對象和公司的重要資源，將員工視為工作的合作伙伴，充分尊重個人價值。（2）各級人力資源管理者要真正認識到人力資源管理發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，充分重視人的管理和發(fā)展，真正扭轉(zhuǎn)人力資源管理“重要”但不“主要”的尷尬處境。（3）將人力資源管理理念培訓納入培訓日程，將非人力資源管理部門納入人力資源課程培訓范疇、樹立“人力資源管理是所有負責人的第一工作”的理念，形成了以各級人力資源管理部門為主力，以公司各部門共同參與為推動的“大人力資源管理”格局。

3.2提升人力資源管理者素養(yǎng)，塑造人力資源管理新形象

（1）建立在工作中提升的機制。以前，公司各機構(gòu)人力資源工作人員多數(shù)出身于行政、文秘、人力資源等專業(yè)，還有一部分是剛走出校門不久的大學畢業(yè)生，他們的社會工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗、業(yè)務經(jīng)驗普遍不足。針對這種情況，公司要有意識、有計劃、有目的地對其在崗位歷練方面進行特別處理，建立一套符合公司實際的使其在工作中提升的機制。有效地提升人力資源管理者實踐能力和綜合素養(yǎng)。

（2）建立外部提升鼓勵機制。鼓勵和支持公司人事專員參加外部較長期的教育培訓，接受比較系統(tǒng)的學習和訓練。公司在制度政策上給予了必要的費用和時間的支持；這種培訓方式的優(yōu)點在于系統(tǒng)化、規(guī)范化，極大地提升了各人事專員的理論修養(yǎng)。

（3）將人力資源專業(yè)培訓列入公司短期培訓課程。定期由公司組織各級人事專員參加較短期的、人力資源管理專題性的培訓，提高其在某一方面的能力和技巧。短期培訓針對性非常強，是及時“充電”的有效方法。

3.3實行差異化人力資源處理，實現(xiàn)公司與員工雙贏

（1）樹立全員人才觀，根據(jù)員工個人情況，將公司現(xiàn)有員工進行科學分類。把員工分為領(lǐng)導人才、管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、營銷人才、輔助人才等5類人才，實施激活管理，充分調(diào)動各類人才的積極性。（2）根據(jù)人才分類和崗位的特點以及專業(yè)屬性，對公司現(xiàn)有崗位序列進行重新劃分。（3）針對各級各類人才、各崗位序列特點，構(gòu)建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發(fā)展通道差異化管理，最終實現(xiàn)員工與公司的共贏局面。

3.4加強人才梯隊建設(shè)，培養(yǎng)公司自己的后備軍

（1）保險公司必須重視人才梯隊建設(shè)。明確人才梯隊建設(shè)制度的重要性，明確后備人才的任職資格、培養(yǎng)方向、培養(yǎng)過程，將后備人才體系視為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分之一。

（2）公司領(lǐng)導班子必須親自參加對后備人才的培養(yǎng)，參與制訂后備人才的培養(yǎng)計劃，并親自宣講企業(yè)文化、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、后備人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)容，充分顯示公司對后備人才制度的重視．并讓后備人才有較多機會接觸公司高管，以強化后備人才對公司的認同和對公司發(fā)展目標的理解和領(lǐng)悟。

（3）公司必須為后備人才的培養(yǎng)設(shè)計有效的培養(yǎng)計劃和考察計劃。既注重對后備人才能力和知識的培養(yǎng)和考察，又注重個人品行和公司文化認同方面的培養(yǎng)和考察。

（4）對待后備人才要真誠和開放。公司高管和培養(yǎng)計劃具體執(zhí)行人定期與后備人才溝通，幫助后備人才分析知識、能力、經(jīng)驗方面的不足，并校正后備人才對公司不良的理解和職業(yè)素養(yǎng)方面的問題。

（5）對后備人才采取定期考核制度，采取高管面談和書面考試或者按照培養(yǎng)方向的業(yè)績考核，考核結(jié)果在后備人才中公開，使每位后備人才有壓力和動力以提高業(yè)績。

（6）給后備人才確定合理的薪酬，至少達到培養(yǎng)方向的職務最低限工資水平。合理的工資可以吸引高素質(zhì)的后備人才，也可以增加其他中高層經(jīng)理的壓力意識。

（7）大膽起用后備人才。按照發(fā)展過程中出現(xiàn)的崗位空缺、人才需求進行儲備，同時敢于放手讓后備人才擔任實際管理職務。

（8）后備人才不僅從外部招聘，更注重在內(nèi)部培養(yǎng)．尤其是各級機構(gòu)領(lǐng)導班子職位，應從有經(jīng)驗的骨干員工中選拔培養(yǎng)對象，使原有基層員工有機會成為中高層管理人員，從而帶動基層員工的上進心和積極性。

樹立“以人為本，科學發(fā)展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念，營造企業(yè)和諧發(fā)展氛圍。最大限度地發(fā)揮企業(yè)利益主體即員工的主動性和創(chuàng)造精神，重視對企業(yè)人力資源的獲取、使用、開發(fā)、協(xié)調(diào)等每一個環(huán)節(jié)上管理制度的設(shè)計和選擇，保證每一項制度自身的完整性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致性，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理制度安排的整體和諧，完善人力資源作用發(fā)揮的機制。注意建立健全人力資源的引進、管理和使用機制。在引進機制上，應科學、合理，優(yōu)先引進急需人力資源，克服片面追求高學歷傾向。在使用機制上，要優(yōu)化人力資源配置，按能設(shè)崗，營造人盡其才、才盡其用、能上能下、用人唯賢的良好工作氛圍，充分發(fā)揮人力資源的作用。在管理機制上，一方面要制定行為規(guī)范，對人力資源在工作等各個方面提出要求，另一方面也要考慮到為他們服務，幫助他們解決困難，同時為其提供繼續(xù)發(fā)展的機會。實現(xiàn)整個人力資源管理制度安排的互動與合作，真正把招募、培訓、使用、升遷、調(diào)動以及退出等一系列人力資源管理活動的具體過程有機結(jié)合起來。針對各級各類人才、各崗位序列特點，構(gòu)建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發(fā)展通道差異化管理，最終實現(xiàn)員工與公司的共贏局面。