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并購后的文化整合戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)并購類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的不同，有5種選擇方案

在并購過程中，完成雙方企業(yè)文化審慎調(diào)查、國家文化比較，并決定并購后，并購文化整合小組就需要考慮運(yùn)用怎樣的文化策略有利于新企業(yè)并購后實(shí)現(xiàn)價值。文化是輔助新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景創(chuàng)造價值的重要工具，運(yùn)用什么樣的文化戰(zhàn)略對并購后的整合至關(guān)重要。

例如，德國戴姆勒—奔馳并購美國的克萊斯勒，合并7年以后的今天還無法實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。在當(dāng)初合并的時候，戴姆勒—奔馳的CEO施倫普低估了文化的因素，在并購談判時沒有考慮兩家企業(yè)之間的文化差異，更沒有分析德國和美國之間的國家文化差異對合并后整合的影響，在談判時把被并購方員工的情緒和情感放在最后來探討，也沒有制定如何解決這些問題的方案。施倫普一開始就犯下了重大錯誤——兩家企業(yè)無論在組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度，還是企業(yè)文化上都相差非常大，他卻采取德國的完全控制方式把克萊斯勒當(dāng)成一個部門來看待，在公司管理制度上，董事會結(jié)構(gòu)成員都是以德國為主。但是，他卻在媒體上說：“這是一次平等的合并”，這使克萊斯勒美國員工無所適從。再加上，施倫普在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購整合經(jīng)理的克萊斯勒總裁，導(dǎo)致克萊斯勒員工產(chǎn)生敵對情緒，許多優(yōu)秀的美國設(shè)計師、高級管理人員紛紛離職投奔了福特、通用汽車等競爭對手。這樣，也就不難理解為什么這次開始被稱為“天造的合并”最后如此失敗。

并購要認(rèn)真分析并購雙方的文化差異，制定相關(guān)的戰(zhàn)略解決差異，實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo)。因?yàn)槊看尾①彾疾灰粯?，這和行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、成長戰(zhàn)略等諸多因素相關(guān)，企業(yè)并購后的文化整合戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合企業(yè)并購類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，從如何更有利新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和創(chuàng)造價值的角度去做選擇。了解什么能力是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景、創(chuàng)造價值的關(guān)鍵后，詳細(xì)分析兩家公司中已經(jīng)具備實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的能力。比如在高知識密集的行業(yè)中，留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才就是實(shí)現(xiàn)合并后新遠(yuǎn)景的關(guān)鍵，文化整合就要從考慮如何能夠留住關(guān)鍵的人才入手，如果強(qiáng)行使用完全融合的方式，又沒有采取特殊措施對待被并購方的關(guān)鍵人挽留和保護(hù)，這樣會造成人才流失，并購的價值會被大打折扣。

文化整合戰(zhàn)略大體可以分為以下幾種：

▲全部融合

一般大企業(yè)并購小企業(yè)，并購方企業(yè)文化比較強(qiáng)，被并購方規(guī)模比較小，企業(yè)歷史比較短，還沒有形成強(qiáng)勁的企業(yè)文化，這種情況下被并購的企業(yè)文化會完全消失，完全接受并購方的文化。

思科、通用資本、可口可樂等公司在并購中常常采用這種文化戰(zhàn)略。但是，這種戰(zhàn)略要求并購方有非常高的并購后整合能力。比如，思科有一支非常高效的整合團(tuán)隊(duì)，同時還有一個模范整合經(jīng)理，她領(lǐng)導(dǎo)的整合小組一開始就介入每個并購項(xiàng)目，做好整合準(zhǔn)備。思科一宣布收購消息，第二天，整合團(tuán)隊(duì)就飛到被收購公司的總部，把準(zhǔn)備好的資料發(fā)給被收購公司的員工，資料包括思科的組織結(jié)構(gòu)、員工福利、聯(lián)系方法、解析被收購公司對思科的戰(zhàn)略意義等，同時，他們分成小組和被收購公司的員工開會，解釋思科對他們的期望和回答被收購公司的員工提出的所有問題。接著，整合團(tuán)隊(duì)和收購公司的高層根據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)，安排被收購公司員工的去處，一般工程和營銷人員不動，銷售和生產(chǎn)人員會被整合到現(xiàn)有系統(tǒng)。然后，培訓(xùn)新經(jīng)理關(guān)于思科的運(yùn)作和管理方法，讓銷售人員熟悉思科產(chǎn)品，整個過程一般不超過一個月。一個被思科收購的公司的人力資源總監(jiān)這樣評價：我們在星期三上午11點(diǎn)簽并購協(xié)議，當(dāng)我們星期四一上班，每人的桌子上已放著思科的工作卡，辦公樓外面已經(jīng)掛著思科的公司牌子。

▲雙方保留

并購后，保留雙方的各自文化，一般并購方和被并購方不是在同一行業(yè)，并購只是母公司多元化戰(zhàn)略的行為，這樣的并購，一般不需要做任何的整合。比如美國USX鋼鐵公司并購Marathon石油公司，并購后兩家公司沒有做任何文化上的整合。

▲整合雙方最好的

當(dāng)并購雙方都比較優(yōu)秀，又屬于同一行業(yè)，這種戰(zhàn)略有助新企業(yè)真正整合雙方最好的方面形成新文化。比如Exxon石油和Mobil石油合并，在兩家公司簽署意向，還沒有正式宣布合并的時候，兩家公司就有150多人一起研究雙方核心領(lǐng)域在哪些方面可以互補(bǔ)，在宣布前夕，人數(shù)上升到1500多人，組成140個小組研究如何更好整合，這使Exxon石油和Mobil石油的合并成為世界上最成功的合并之一。

▲反向整合

當(dāng)并購方在行業(yè)內(nèi)的地位或某領(lǐng)域不如被并購方，或者被并購方對并購方的戰(zhàn)略文化調(diào)整有促進(jìn)作用時，需要采取這種文化整合戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)是并購方不整合被并購方，而是讓被并購方的文化影響并購方的文化轉(zhuǎn)變。

最成功的案例應(yīng)該是IBM成功收購Lotus了。1995年，IBM總裁卡斯特納斥資35億美元現(xiàn)金收購Lotus，這是當(dāng)時最大的軟件并購案。由于IBM傳統(tǒng)嚴(yán)肅的“藍(lán)色巨人”的文化形象，和成立于1982年的Lotus的“自由、創(chuàng)新”軟件公司文化形象大相徑庭，所以，幾乎所有業(yè)界分析員都不看好這次并購的前景——它們之間各種差異實(shí)在太大、太多。然而，1998年，僅三年后，IBM和Lotus的業(yè)績讓業(yè)內(nèi)高手和管理專家們大跌眼鏡，兩個公司的運(yùn)營比預(yù)想的要好得多。

卡斯特納究竟使用什么魔術(shù)能讓這兩種完全不同文化和歷史的企業(yè)親密無間地一起朝著共同的目標(biāo)努力？在并購Lotus之前，卡斯特納要求IBM軟件事業(yè)部的總裁Mr.Thomson對Lotus做了全面的分析，非常清楚Lotus對IBM希望成為軟件強(qiáng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，對Lotus內(nèi)部的關(guān)鍵人才也了如指掌，甚至能預(yù)測并購后誰能留下，誰會離開，以及這些人離開后IBM如何執(zhí)行計劃等都做了充分的準(zhǔn)備。

并購宣布后，IBM不但沒有派一個人到Lotus波士頓總部，反而把IBM的軟件事業(yè)部遷到Lotus的設(shè)施中去。為了保護(hù)Lotus文化不受干擾，防止IBM的人干擾Lotus，Mr.Thomson專門指定一人完全負(fù)責(zé)IBM和Lotus之間的溝通，任何人不能例外。Lotus在許多資源方面得到IBM的大力支持，加上保留了原有的文化，Lotus如虎添翼，銷售量從1995年的30萬套到1998年的300萬套，增長了10倍。

Mr.Thomson說：保留Lotus文化是能挽留Lotus主要人員的關(guān)鍵之一，如果強(qiáng)行執(zhí)行IBM文化，會破壞整個系統(tǒng)，結(jié)果是什么都不會留下。相反，IBM在一些方面學(xué)習(xí)Lotus如何能為軟件人才提供更輕松、更自由的工作環(huán)境，吸引更多優(yōu)秀人才，比如，Lotus把員工中同性的伙伴當(dāng)成家屬享受公司福利，卡斯特納同樣也讓IBM內(nèi)部執(zhí)行同樣的政策。

▲全面革新

這種戰(zhàn)略是在并購后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。比如成立于1885年，生產(chǎn)世界第一臺打字機(jī)的Burroughs公司在1986年并購Sperry公司，因?yàn)閮杉移髽I(yè)歷史都很悠久，而企業(yè)又要進(jìn)入新的行業(yè)，因此，公司并購后讓內(nèi)部員工給新公司起名字，結(jié)果，一名工程師的建議——Unisys被采納了，現(xiàn)在Unisys已經(jīng)成為了一家非常著名的IT公司，和以前企業(yè)的文化有了巨大變化。