前言：本站為你精心整理了印刷公司目標(biāo)管理范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：目標(biāo)管理，是管理大師彼得•德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。目標(biāo)管理已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。如何有效地進(jìn)行目標(biāo)管理，是我國很多企業(yè)面臨的現(xiàn)實課題。在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，更要理解目標(biāo)管理思想的內(nèi)涵和實質(zhì)，深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，建立健全各項規(guī)章制度，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)目標(biāo)管理考評

引言：隨著人類的進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理所起的作用越來越大。當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟(jì)水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。企業(yè)作為社會的基本經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，它的發(fā)展無疑是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。美國的鄧恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年來，他們對破產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了大量的調(diào)查。結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于管理不善所致。調(diào)查顯示，我國80%以上虧損企業(yè)也是由于管理不善造成的。由此可見，企業(yè)管理是企業(yè)興衰的決定因素，也是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定因素，它越來越成為人們關(guān)注的焦點。

一、目標(biāo)管理的基本概念

（一）目標(biāo)

目標(biāo)是指一定時期內(nèi)管理活動與其達(dá)到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標(biāo)（10年以上），中期目標(biāo)（3-5年），短期目標(biāo)(1年)和執(zhí)行目標(biāo)（季度或月度）

目標(biāo)既是計劃工作的主要內(nèi)容，也是制訂計劃的基本依據(jù)，科學(xué)的計劃工作主要是正確的預(yù)測未來的發(fā)展，選擇好目標(biāo)方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經(jīng)濟(jì)、社會效益。

（二）目標(biāo)管理

所謂目標(biāo)管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。簡而言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。

目標(biāo)管理，被公認(rèn)為是德魯克對管理實踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

“目標(biāo)管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學(xué)管理學(xué)說和梅奧的人際關(guān)系學(xué)說（后來發(fā)展成為行為科學(xué)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種管理模式。

目標(biāo)管理的概念的理解從以下幾個方面

目標(biāo)管理是現(xiàn)代管理的科學(xué)辦法之一。工廠為了實現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)到工作效果，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營決策、綱領(lǐng)和企業(yè)發(fā)展方向計劃。方針目標(biāo)實現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標(biāo)、制訂措施、確定制度、組織實施和嚴(yán)格考核，這有利于動員企業(yè)所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也時目標(biāo)的制訂者，即由上級與下級共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個目標(biāo)手段鏈。

目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力。

目標(biāo)管理體系的核心：適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務(wù)，支持國家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權(quán)，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。

三、東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題

2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、成本費(fèi)用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標(biāo)管理。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀

第一，目標(biāo)的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績效評價內(nèi)容主要包括四個方面：企業(yè)成本費(fèi)用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時完成任務(wù)，此為二級目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為班組和個人目標(biāo)，此為三級目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)再分解落實到工段、工段再下達(dá)給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

第二，目標(biāo)的實施?！镀髽I(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》實行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實施全員交納風(fēng)險抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長簽字落實責(zé)任，班組長再與全員簽字落實責(zé)任。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。

第三，目標(biāo)考評?？荚u機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評。

考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標(biāo)落實情況每月統(tǒng)計一次，年終進(jìn)行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃交與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u分。

考評處理上，對日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實施相應(yīng)獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情況，上報廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。考評結(jié)果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標(biāo)，行政工作報告主要包括年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計劃以及總公司重點檢查和考核的目標(biāo)體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標(biāo)體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領(lǐng)會制定部門目標(biāo)。

第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標(biāo)制定的客觀性。實際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個部門的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來說就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日常考核工作主要以企業(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵明顯。

第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績效，不關(guān)注兄弟部門的績效，導(dǎo)致工作效率低下，組織內(nèi)耗大。

第五，目標(biāo)管理組織體系不全面。因為企業(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向開展企業(yè)管理和目標(biāo)控制工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標(biāo)制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和控制。[論/文/網(wǎng)LunWenNet/Com]

摘要：目標(biāo)管理，是管理大師彼得•德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。目標(biāo)管理已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。如何有效地進(jìn)行目標(biāo)管理，是我國很多企業(yè)面臨的現(xiàn)實課題。在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，更要理解目標(biāo)管理思想的內(nèi)涵和實質(zhì)，深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，建立健全各項規(guī)章制度，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)目標(biāo)管理考評

引言：隨著人類的進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理所起的作用越來越大。當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟(jì)水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。企業(yè)作為社會的基本經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，它的發(fā)展無疑是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。美國的鄧恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年來，他們對破產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了大量的調(diào)查。結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于管理不善所致。調(diào)查顯示，我國80%以上虧損企業(yè)也是由于管理不善造成的。由此可見，企業(yè)管理是企業(yè)興衰的決定因素，也是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定因素，它越來越成為人們關(guān)注的焦點。

一、目標(biāo)管理的基本概念

（一）目標(biāo)

目標(biāo)是指一定時期內(nèi)管理活動與其達(dá)到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標(biāo)（10年以上），中期目標(biāo)（3-5年），短期目標(biāo)(1年)和執(zhí)行目標(biāo)（季度或月度）

目標(biāo)既是計劃工作的主要內(nèi)容，也是制訂計劃的基本依據(jù)，科學(xué)的計劃工作主要是正確的預(yù)測未來的發(fā)展，選擇好目標(biāo)方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經(jīng)濟(jì)、社會效益。

（二）目標(biāo)管理

所謂目標(biāo)管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。簡而言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。

目標(biāo)管理，被公認(rèn)為是德魯克對管理實踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

“目標(biāo)管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學(xué)管理學(xué)說和梅奧的人際關(guān)系學(xué)說（后來發(fā)展成為行為科學(xué)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種管理模式。

目標(biāo)管理的概念的理解從以下幾個方面

目標(biāo)管理是現(xiàn)代管理的科學(xué)辦法之一。工廠為了實現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)到工作效果，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營決策、綱領(lǐng)和企業(yè)發(fā)展方向計劃。方針目標(biāo)實現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標(biāo)、制訂措施、確定制度、組織實施和嚴(yán)格考核，這有利于動員企業(yè)所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也時目標(biāo)的制訂者，即由上級與下級共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個目標(biāo)手段鏈。

目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力。

目標(biāo)管理體系的核心：適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務(wù)，支持國家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權(quán)，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。

三、東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題

2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、成本費(fèi)用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標(biāo)管理。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀

第一，目標(biāo)的制定。總公司制定的印制企業(yè)管理績效評價內(nèi)容主要包括四個方面：企業(yè)成本費(fèi)用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時完成任務(wù)，此為二級目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為班組和個人目標(biāo)，此為三級目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)再分解落實到工段、工段再下達(dá)給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

第二，目標(biāo)的實施?！镀髽I(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》實行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實施全員交納風(fēng)險抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長簽字落實責(zé)任，班組長再與全員簽字落實責(zé)任。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。

第三，目標(biāo)考評。考評機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評。

考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時有日?？己撕驮露葓蟾?，對班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標(biāo)落實情況每月統(tǒng)計一次，年終進(jìn)行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃交與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u分。

考評處理上，對日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實施相應(yīng)獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情況，上報廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標(biāo)準(zhǔn)?？荚u結(jié)果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標(biāo)，行政工作報告主要包括年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計劃以及總公司重點檢查和考核的目標(biāo)體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標(biāo)體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領(lǐng)會制定部門目標(biāo)。

第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標(biāo)制定的客觀性。實際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個部門的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來說就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵明顯。

第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績效，不關(guān)注兄弟部門的績效，導(dǎo)致工作效率低下，組織內(nèi)耗大。

第五，目標(biāo)管理組織體系不全面。因為企業(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向開展企業(yè)管理和目標(biāo)控制工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標(biāo)制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和控制。[論/文/網(wǎng)LunWenNet/Com]