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一、當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)與面臨的困局

中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)步入新常態(tài)，由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力依然較大。因此，在看到成績(jī)的同時(shí)，必須客觀分析形勢(shì)，時(shí)刻保持清醒頭腦，牢固樹(shù)立三種意識(shí)，進(jìn)一步增強(qiáng)工作的緊迫感和發(fā)展的責(zé)任感。一要牢固樹(shù)立危機(jī)憂患意識(shí)。當(dāng)前，要充分認(rèn)清制約集團(tuán)公司加快發(fā)展和影響全年目標(biāo)任務(wù)完成的下拉因素。受宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行影響，集團(tuán)公司機(jī)械制造、建筑建材、房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)面臨較大沖擊，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，加之淮礦集團(tuán)嚴(yán)峻形勢(shì)的傳導(dǎo)影響，“銷售困難、回款更難”的問(wèn)題在今后一段時(shí)期內(nèi)還將存在。同時(shí)，集團(tuán)公司資金狀況已是捉襟見(jiàn)肘，兩項(xiàng)資金占用居高不下且整體呈上升趨勢(shì)，融資貸款越來(lái)越難，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)加大。加之當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和建設(shè)發(fā)展還需要大量支出，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)和資金壓力空前。二是經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量和集團(tuán)公司管控效能亟待提升。多數(shù)單位增長(zhǎng)質(zhì)量不高，盈利空間進(jìn)一步收窄，除主導(dǎo)發(fā)展型企業(yè)總體保持盈利外，培育發(fā)展型企業(yè)和穩(wěn)定發(fā)展型企業(yè)整體處于微利或虧損狀態(tài)。嚴(yán)重削弱了集團(tuán)公司整體盈利水平。此外，集團(tuán)公司管控效能有待進(jìn)一步提升，尤其是年初提出的分類管理，在相關(guān)配套政策和日常管理服務(wù)方面，工作跟進(jìn)不到位，管理的側(cè)重點(diǎn)、資源的傾斜度沒(méi)有真正體現(xiàn)，管控效能沒(méi)有充分得到釋放。三是資金的壓力和風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。今年以來(lái)，受嚴(yán)峻宏觀形勢(shì)影響，產(chǎn)品銷售不暢、資金回籠困難，集團(tuán)公司應(yīng)收賬款和存貨持續(xù)上升，資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步凸顯。從月季度應(yīng)收款項(xiàng)專項(xiàng)檢查看，多數(shù)單位依賴思想較為嚴(yán)重，一味靠向集團(tuán)借款解決資金短缺問(wèn)題，缺少行之有效的措施和辦法。部分單位資金成本意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)清欠工作重視不夠、力度不大，導(dǎo)致工作進(jìn)展緩慢、成效不明顯。部分單位資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，缺乏對(duì)客戶資信的充分評(píng)價(jià)，合同管理不嚴(yán)不細(xì)，部分回款存在較大風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)持續(xù)加大的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司上下必須增強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)資金營(yíng)運(yùn)的過(guò)程管理,時(shí)刻關(guān)注兩個(gè)周轉(zhuǎn)即:存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)部各單位的資金需求，確保資金及時(shí)收付，切實(shí)做好資金在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，實(shí)現(xiàn)資金的合理占用和營(yíng)運(yùn)的良性循環(huán)，嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。定期組織召開(kāi)集團(tuán)公司資金調(diào)度會(huì)或資金安全檢查，對(duì)資金執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。

二、加強(qiáng)后時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必要

建材水泥企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代后，不能再采取粗放式管理模式、憑借暴利彌補(bǔ)管理上的短板，而應(yīng)開(kāi)始審慎看待企業(yè)所處的環(huán)境，通過(guò)深挖成本潛力、鼓勵(lì)技術(shù)和管理創(chuàng)新等減少成本支出、提高利潤(rùn)率，在艱難留守中走出行業(yè)周期的低谷。材料成本是水泥企業(yè)成本支出的大頭，加強(qiáng)材料成本管理，控制好材料成本的支出規(guī)模，就能有效削減企業(yè)成本支出，給企業(yè)創(chuàng)效益。加強(qiáng)材料成本管理也能扭轉(zhuǎn)企業(yè)過(guò)去浮躁、粗放的管理風(fēng)氣，推動(dòng)企業(yè)向精細(xì)化管理邁進(jìn)。面對(duì)宏觀形勢(shì)的不斷變化，尤其是煤炭黃金十年的已然逝去，單純依靠原有的市場(chǎng)和既有的產(chǎn)業(yè)，淮海集團(tuán)非但走不出當(dāng)前困境，更難以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展，必須重新明確發(fā)展定位、找準(zhǔn)發(fā)展方向，在市場(chǎng)上向外拓展、在產(chǎn)業(yè)上不斷延伸，積極謀求轉(zhuǎn)型和突破，兼顧處理好發(fā)展與轉(zhuǎn)型的關(guān)系。要堅(jiān)持老市場(chǎng)和新市場(chǎng)并重、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型并舉，在鞏固好原有市場(chǎng)的同時(shí)，大力開(kāi)辟外部非煤市場(chǎng)，努力拓展發(fā)展空間。因此，隨著市場(chǎng)不確定因素的增加與競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，探討企業(yè)后時(shí)期財(cái)務(wù)管理研究對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

1.要明確財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)是實(shí)現(xiàn)所有者權(quán)益價(jià)值最大化，追求企業(yè)價(jià)值的提升和戰(zhàn)略上的競(jìng)爭(zhēng)地位。因此,企業(yè)應(yīng)通過(guò)樹(shù)立自身形象實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展。企業(yè)不能因?yàn)樽非罄麧?rùn)而放棄或推遲固定資產(chǎn)投資、研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)等資本性支出,因?yàn)檫@是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的再投入,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。在企業(yè)價(jià)值提升的同時(shí)，又是為了持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造不是一次或一段時(shí)間完成的，而是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，并與企業(yè)的生存發(fā)展相始終的管理工程，它與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源分配、人力資源和薪酬制度等緊密聯(lián)系在一起。時(shí)刻貫徹“以人為本”的思想,把優(yōu)秀員工看作是企業(yè)的資源,隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),資本不再是最稀缺的資源,知識(shí)、智慧、創(chuàng)意、技術(shù)、管理能力成了最稀缺的資源。因而對(duì)人力資本的重視不能再局限于高層管理人員和技術(shù)人才,企業(yè)員工的智慧及其這部分人力資本也應(yīng)得到同等重視,是他們構(gòu)成了企業(yè)這個(gè)自我生命的有機(jī)體。凡是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)，經(jīng)濟(jì)的迅猛增長(zhǎng)無(wú)一不是依賴于對(duì)教育和人才的重視。人力資源也是后時(shí)期最重要、最活躍的組成部分,在目前的新形勢(shì)下,企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)不再是籌集資金,而是招募、留住和配置優(yōu)秀的員工，然后,通過(guò)資本的配置為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

2.企業(yè)籌資管理要真正做到“有投入就有產(chǎn)出、有產(chǎn)出就有效益”。企業(yè)的興衰取決于經(jīng)營(yíng)者如何獲得和支配其財(cái)力,因此資本來(lái)源是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方面，集團(tuán)公司將各單位賬戶資金集中起來(lái)統(tǒng)籌使用,實(shí)行“收支兩條線”，減少資金的無(wú)效“沉淀”,提高資金配置效率、降低融資成本。筆者認(rèn)為，企業(yè)從總體上應(yīng)采取偏向保守的籌資方式,即較多地采用增加自有資金方式而非負(fù)債方式擴(kuò)大資金來(lái)源。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)具有一定物資基礎(chǔ)后,冒險(xiǎn)的代價(jià)將會(huì)較大。另外,銀行借款往往有限制條件,可能會(huì)規(guī)定資金的去向,限制資金運(yùn)作,并且還會(huì)形成企業(yè)固定的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)——到期還本付息。如果采用發(fā)行普通股方式募集資金,資金的使用將具有靈活性和獨(dú)立性,并且沒(méi)有固定的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),這會(huì)使企業(yè)能夠把握任何有利的機(jī)會(huì)。并且,以后企業(yè)還可以繼續(xù)采取自我積累和配股方式積蓄財(cái)力,以此保持靈活性和安全性,達(dá)到較高的發(fā)展速度。當(dāng)然,由于目前我國(guó)的資本市場(chǎng)還不夠發(fā)達(dá)和規(guī)范,企業(yè)的資金來(lái)源主要是商業(yè)銀行貸款為主,要求企業(yè)完全依靠利潤(rùn)積累獲得發(fā)展資金,難度較大。但企業(yè)可在保證生存的前提下,以向銀行借款方式籌集資金,同時(shí)利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì),采用集團(tuán)授信貸款，有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力，依靠集團(tuán)整體實(shí)力取得多家銀行的優(yōu)惠授信條件,降低融資成本,從而獲得財(cái)務(wù)杠桿收益,但要保持適度的負(fù)債水平。

3.企業(yè)投資管理隨著產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的變化,不論是什么行業(yè),達(dá)到極盛后必然要走向衰敗。這時(shí)企業(yè)只有積極尋求轉(zhuǎn)變,才能保持企業(yè)的活力,而這時(shí)企業(yè)往往面臨新的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化的環(huán)境，集團(tuán)公司要充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)，采取盤(pán)活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略，通過(guò)投資增量，有效地盤(pán)活和利用現(xiàn)有資產(chǎn)，使閑置資產(chǎn)充分發(fā)揮作用，提高資產(chǎn)使用效率與效益，使現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造更大的價(jià)值。企業(yè)采用提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略時(shí),一般采用收購(gòu)兼并形式最佳。因?yàn)榈统杀?、高質(zhì)量的擴(kuò)張是資本擴(kuò)張的最一般要求。企業(yè)應(yīng)盡量選擇不需新建廠房、不用大量購(gòu)置設(shè)備、不必新增更多勞動(dòng)力、交易成本較低、技術(shù)含量較高、附加值較高的投資方式。收購(gòu)兼并正好滿足這一要求。兼并,作為一種戰(zhàn)略行為,對(duì)企業(yè)影響較大,因此兼并前要詳盡地分析企業(yè)兼并的戰(zhàn)略方向,被兼并企業(yè)的規(guī)模、類型及兼并機(jī)會(huì)、市場(chǎng)需求等諸多因素,既確保有利可圖,又要保持企業(yè)的財(cái)務(wù)安全。企業(yè)應(yīng)實(shí)行一業(yè)為主,同時(shí)也在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中尋求發(fā)展的策略。但這個(gè)一業(yè)為主,并非只開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品,而是采用系列產(chǎn)品、多型號(hào)產(chǎn)品、復(fù)合產(chǎn)品的多元開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,以求得銷售、儲(chǔ)備、研制多品種、多層次產(chǎn)品,增強(qiáng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中尋求發(fā)展,是為了尋求產(chǎn)業(yè)間的支持,增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，在特別關(guān)注其與公司的“資源互補(bǔ)“、長(zhǎng)期合作”、“可持續(xù)增長(zhǎng)與回報(bào)”投資屬性時(shí)適時(shí)引入戰(zhàn)略投資者。同時(shí)，企業(yè)還要加強(qiáng)投資者關(guān)系管理，投資者關(guān)系管理本質(zhì)上是企業(yè)的財(cái)務(wù)營(yíng)銷管理。將企業(yè)當(dāng)作市場(chǎng)上的“產(chǎn)品”來(lái)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)投資者關(guān)系管理，提高企業(yè)的信息透明度，強(qiáng)化企業(yè)與市場(chǎng)間的互信關(guān)系，在拓寬融資渠道、擴(kuò)大融資規(guī)模等同時(shí)，有助于降低融資成本、提升企業(yè)價(jià)值?？傊?，在集團(tuán)三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化和突出主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，加快主導(dǎo)發(fā)展型企業(yè)的培育和發(fā)展壯大，通過(guò)努力逐步實(shí)現(xiàn)機(jī)械制造板塊由簡(jiǎn)單生產(chǎn)制造型向生產(chǎn)服務(wù)型轉(zhuǎn)變、向高端裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型；建材建筑板塊向綠色環(huán)保、節(jié)能減排和循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型；建筑房地產(chǎn)板塊向提高城鎮(zhèn)化建設(shè)和基礎(chǔ)工程綜合配套服務(wù)能力轉(zhuǎn)型；地質(zhì)勘探板塊從主要服務(wù)于煤礦向服務(wù)于社會(huì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。

4.現(xiàn)金流量管理許多企業(yè)財(cái)務(wù)失敗的一個(gè)重要原因不是沒(méi)有盈利,而是企業(yè)到期無(wú)法償還債務(wù)。長(zhǎng)期以來(lái)，利潤(rùn)都是投資者、經(jīng)營(yíng)者等各方注意的焦點(diǎn)。盡管利潤(rùn)指標(biāo)是衡量企業(yè)是否健康發(fā)展的重要標(biāo)志,但決定企業(yè)生存的卻是現(xiàn)金流量。企業(yè)面臨的諸多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，歸根結(jié)底都是由于企業(yè)現(xiàn)金流量在循環(huán)過(guò)程中出現(xiàn)的各種各樣的問(wèn)題而引發(fā)的。現(xiàn)金流量信息可用來(lái)衡量企業(yè)的收益質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理水平。有的企業(yè)為了擴(kuò)大銷售,不惜無(wú)限放寬賒銷條件,最后導(dǎo)致現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難的事例不勝枚舉。企業(yè)應(yīng)隨時(shí)關(guān)注資本運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生現(xiàn)金的能力,并將其作為決策的重要依據(jù)。企業(yè)一方面應(yīng)保持足夠的現(xiàn)金防止一時(shí)的現(xiàn)金短缺,另一方面不要把過(guò)多的資金用于低收益投資,而是要確定一個(gè)恰當(dāng)?shù)默F(xiàn)金水平,使企業(yè)能夠把握任何有利的機(jī)會(huì)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所有經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)都會(huì)進(jìn)行有效的現(xiàn)金流量管理。

作者：尹燕單位：淮北礦業(yè)相山水泥有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)部