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摘要：財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它貫穿于企業(yè)管理活動全過程，企業(yè)財務(wù)管理的績效在相當大程度上影響著整個企業(yè)的績效。文章從全面預(yù)算管理、加強風(fēng)險管理、廣泛籌資、優(yōu)化流程、重視財務(wù)治理、重視非財務(wù)指標和溝通能力等方面，探討了在現(xiàn)代企業(yè)里實現(xiàn)高績效財務(wù)管理的問題。

關(guān)鍵詞：高績效；財務(wù)管理；全面預(yù)算；風(fēng)險管理；籌資；財務(wù)治理

在過去多年的傳統(tǒng)思維里，人們總是把財務(wù)人員和“穿著長衫，帶著眼鏡，夾著算盤”的“賬房先生”聯(lián)系在一起；把財務(wù)管理僅僅和“精打細算”聯(lián)系在一起。隨著現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度的發(fā)展，如今的財務(wù)人員早已不再是“賬房先生”了，財務(wù)管理也不只是要節(jié)約支出那么簡單。財務(wù)部門已經(jīng)介入企業(yè)高層管理，成為企業(yè)未來的“建筑師”和價值創(chuàng)造者。財務(wù)管理是整個企業(yè)管理的重要組成部分，它擔負著為企業(yè)穩(wěn)健理財、促進生產(chǎn)發(fā)展和提高經(jīng)濟效益的艱巨任務(wù)。

財務(wù)管理是隨著科學(xué)技術(shù)的進步，社會生產(chǎn)力的發(fā)展，以及生產(chǎn)關(guān)系的完善和企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高而日益豐富和發(fā)展的，它貫穿于企業(yè)管理活動全過程，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于非常重要的地位，企業(yè)財務(wù)部門財務(wù)管理的績效在相當大程度上影響著企業(yè)整體績效，使得財務(wù)管理越來越顯得重要。實現(xiàn)財務(wù)管理高績效，財務(wù)總監(jiān)（ChiefFinancialOfficer,CFO）及其領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)部門要從以下幾個方面努力：

一、有效實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)整體以及內(nèi)部各部門的各種財務(wù)和非財務(wù)資源進行控制、反映、考評的系統(tǒng)管理工程；也是企業(yè)及內(nèi)部各級、各部門、全體員工的奮斗目標、協(xié)調(diào)工具、控制標準和考核依據(jù)；是企業(yè)科學(xué)運用資金、提高經(jīng)濟效益、加強企業(yè)管理的有效途徑。企業(yè)實施全面預(yù)算管理可以增強全體員工的節(jié)約觀念，盈利觀念，市場競爭觀念，時間效率觀念，帶動企業(yè)進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作，細化內(nèi)部核算，從管理和科技進步上找出路，向管理要效益，以管理求發(fā)展，提高企業(yè)的綜合管理水平，增強企業(yè)的市場競爭和抗風(fēng)險能力。

“一個出色的CFO離不開一個出色的預(yù)算系統(tǒng)，這是一個優(yōu)秀的CFO的基本功，只有依靠這套好的預(yù)算系統(tǒng)，財務(wù)總監(jiān)才能知道自己的下一步該做什么。”據(jù)了解，國外公司的CFO對組織機構(gòu)負有很大的責任，除了科研、銷售、制造和生產(chǎn)運營有關(guān)職責外，還有法律、人事、企業(yè)資源規(guī)劃（EnterpriseResoursePlanning，ERP）責任，投資人關(guān)系也要由CFO負責。也就是說，他要對全部的ERP和投資人關(guān)系負責。他們一只手分解企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵目標，另一只手設(shè)計實現(xiàn)經(jīng)營目標的激勵機制。CFO對公司基本經(jīng)營機制和管理負全責，包括了公司治理和經(jīng)營理念。而在國內(nèi)的公司中，內(nèi)部的ERP和投資人關(guān)系、人力資源管理和激勵機制等環(huán)節(jié)就不屬于CFO的職責范圍。這種組織結(jié)構(gòu)的差別反映了CFO職能的不同。

準確的業(yè)績預(yù)測源于預(yù)算系統(tǒng)的支持。融資是CFO的天職，融資成功的標準是成本低和資金按時進賬。而要做好融資，離不開財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)的支持。尤其是現(xiàn)金流預(yù)測，以便于財務(wù)總監(jiān)清楚地知道何時需要資金，在現(xiàn)金流非常低的時候把資金補充進來。

二、增強風(fēng)險管理能力

市場歷來是機遇和風(fēng)險并存的。通俗地說，風(fēng)險就是不確定性，而不確定性是普遍存在的。任何企業(yè)，無論提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，都或多或少地涉及到風(fēng)險管理。低風(fēng)險低收益的謹慎和高風(fēng)險高收益的誘惑，往往使企業(yè)在決策面前進退兩難，因此，風(fēng)險管理就顯得尤為重要。

風(fēng)險管理是一個能增加企業(yè)盈利性并降低收益波動性的戰(zhàn)略工具。企業(yè)財務(wù)部門如果要創(chuàng)造、保護和增加企業(yè)價值，就必須管理企業(yè)所面對的不斷變化著的風(fēng)險。正如杜邦公司的副總裁和財務(wù)主管蘇姍·斯塔爾內(nèi)克爾（SusanStalnecker）所說：風(fēng)險管理是一個能增加企業(yè)盈利性并降低收益波動性的戰(zhàn)略工具。充分衡量風(fēng)險的程度，結(jié)合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權(quán)衡得失，選擇最佳方案，以較小風(fēng)險取得較大效益，是現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的。從財務(wù)部門的特征來看，其風(fēng)險管理能力表現(xiàn)為如何把握企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)源于財務(wù)運作（體現(xiàn)在資本結(jié)構(gòu)），但它取決于資產(chǎn)經(jīng)營（體現(xiàn)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)）的成效。因此，財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險存在著密切的依存關(guān)系。

（一）企業(yè)有了“錢”，還得“理財”有方

企業(yè)財務(wù)部門理財能力的結(jié)果最終表現(xiàn)為企業(yè)資產(chǎn)負債表，它揭示了企業(yè)現(xiàn)金流量發(fā)生的數(shù)額、時間和不確定性信息，從而揭示了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。就資產(chǎn)而言，其流動性從上而下，由強到弱，風(fēng)險從小到大。就資產(chǎn)來源而言，其流動性則從強到弱，風(fēng)險從小到大。如果企業(yè)能夠協(xié)調(diào)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)，則可達到風(fēng)險中和效果，從而降低總體風(fēng)險。這就需要協(xié)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)。從這個意義上看，企業(yè)財務(wù)部門的理財活動就是企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)各自的協(xié)調(diào)與安排，從而達到總體協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)財務(wù)部門理財活動的基本思路就是通過企業(yè)現(xiàn)金流量的安排實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險，來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的目標。

（二）應(yīng)重視現(xiàn)金流量甚于利潤

在當今金融社會，企業(yè)財務(wù)部門只有能夠?qū)⑵髽I(yè)理財知識與會計知識融會貫通，才能從現(xiàn)金流量的過程與結(jié)果綜合把握企業(yè)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險。一個企業(yè)也許有利可圖，但仍然有可能由于現(xiàn)金流量不足以償還到期債務(wù)而倒閉。企業(yè)的現(xiàn)金流量包括流量和存量兩個方面。流量是一個動態(tài)過程，流量導(dǎo)致存量，存量是一個結(jié)果?，F(xiàn)金流動過程就是流量與存量相互聯(lián)系、相互轉(zhuǎn)化的過程。在會計賬戶上，流量就是發(fā)生額，存量則表現(xiàn)為一定時點的余額。從這個意義上說，會計認識現(xiàn)金流量，企業(yè)理財改造現(xiàn)金流量。認識現(xiàn)金流量是改造現(xiàn)金流動的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)財務(wù)部門的理財能力與會計是密不可分的。只有會計知識而不懂企業(yè)理財，難以真正運用會計。同樣只有企業(yè)理財知識而缺乏會計知識，難以真正理解和體會企業(yè)理財。在當今金融社會，企業(yè)財務(wù)部門只有能夠?qū)⑵髽I(yè)理財知識與會計知識融會貫通，才能從現(xiàn)金流量的過程與結(jié)果綜合把握企業(yè)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，任何企業(yè)的經(jīng)營活動都置身于風(fēng)險之中。因此，企業(yè)財務(wù)部門如何把握和管理風(fēng)險是企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價值的重要驅(qū)動因素。

三、做好籌資，為公司發(fā)展營造良好的內(nèi)部環(huán)境

資金對于企業(yè)而言至關(guān)重要。當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，并具備較好的投資回報率的時候，應(yīng)該利用財務(wù)杠桿的作用，適當增加外部籌資，以達到股東財務(wù)最大化的目標?；I資有很多渠道，比如銀行貸款和員工持股，前者屬于債權(quán)籌資，后者屬于股權(quán)籌資，二者各有優(yōu)勢，對于外部籌資而言，籌資成本相對較低，但償債壓力也較大。而股權(quán)籌資尤其是員工持股雖然成本相對較高，但能極大地調(diào)動員工的工作積極性，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的目標。

由于信息技術(shù)的高速發(fā)展和計算機集成制造系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，各種金融新工具的不斷涌現(xiàn)，使得網(wǎng)上籌資成為可能，籌資的領(lǐng)域更為廣闊，加速了世界經(jīng)濟一體化。企業(yè)在進行籌資決策時，在籌資渠道與方式的選擇問題上，可以把視野放在國際資本大市場上選擇最適合自己的資源和籌資方式。更重要一點是知識、技術(shù)創(chuàng)新。當前具有專業(yè)技術(shù)的人力資源已成為促使企業(yè)處于市場競爭優(yōu)勢地位的最關(guān)鍵因素。因而企業(yè)籌資的主要功能不僅僅在于解決資金短缺問題，更在于有效地配置資源?；I資的涵義也大大擴展了，不僅包括資金的籌資，而且還包括專利權(quán)、專有技術(shù)、人才、人力資源等資源的籌資。

四、優(yōu)化流程，提高管理效率

（一）財務(wù)部門作為其他部門的連接紐帶，對于流程優(yōu)化起著至關(guān)重要的作用

財務(wù)部門應(yīng)該根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點確定合適的管控模式，優(yōu)化管理流程，有效推進管理效率的提升。通過對現(xiàn)有流程和管控模式進行分析，建立流程體系并優(yōu)化現(xiàn)有核心管理流程。

（二）流程優(yōu)化設(shè)計是一個全員參與的項目

流程優(yōu)化設(shè)計是不同于一般的管理項目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常細小的流轉(zhuǎn)關(guān)節(jié)。而優(yōu)化后的流程有可能會改變現(xiàn)有的工作習(xí)慣、現(xiàn)有的工作關(guān)系、現(xiàn)有的制度規(guī)范。所以流程優(yōu)化設(shè)計是一個全員參與的項目。同時流程優(yōu)化設(shè)計是一個持續(xù)改進的過程，這就需要公司員工具有流程優(yōu)化的意識、理念和方法。所以財務(wù)部門除了要優(yōu)化現(xiàn)在狀況下的流程外，更重要的是要把流程優(yōu)化的理念、思想、方法灌輸給盡可能多的員工，培養(yǎng)他們流程優(yōu)化的意識。

（三）財務(wù)治理與財務(wù)管理并重

無論是單個企業(yè)的治理，還是集團公司治理，財務(wù)治理均處于核心地位。隨著集團企業(yè)的普及化以及管理者解決集團運作中暴露出的各種財務(wù)問題的需要，集團財務(wù)管理日益受到人們的重視。但是，企業(yè)集團運作中的財務(wù)丑聞并未隨之消失，問題的根源在于：重視日常財務(wù)管理，忽視財務(wù)治理。

狹義的財務(wù)治理一般指財務(wù)內(nèi)部治理，尤其是特指財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。簡單地說即是由企業(yè)股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等權(quán)利機構(gòu)對企業(yè)財務(wù)權(quán)利進行配置的一系列制度安排。通過財務(wù)治理結(jié)構(gòu)安排，對企業(yè)財權(quán)進行合理分配，從而形成一種財務(wù)激勵約束機制。集團財務(wù)治理不僅包括集團本身股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會之間的財務(wù)約束與激勵機制，而且還包括母子公司之間的財權(quán)劃分以及財務(wù)約束和激勵、成員企業(yè)之間財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。

（四）財務(wù)治理實質(zhì)是財務(wù)權(quán)限的劃分，形成相互制衡關(guān)系的財務(wù)管理機制

這種管理機制具有以下特點：

1、多層次的財務(wù)治理主體。

2、它有多個不同的特定財務(wù)治理客體。

3、不同的治理手段和治理方式共存于一個財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中。

4、相互制衡是財務(wù)治理中的基本狀態(tài)，任何一方超越自己的權(quán)利與義務(wù)作為或不作為，都可能使這種制衡關(guān)系遭到破壞。

從財務(wù)利益機制角度看，財務(wù)治理所要回答的問題是，什么樣的財務(wù)制度最有利于保護投資者在企業(yè)里的資產(chǎn)，并且得到合理的投資回報。

五、重視非財務(wù)指標，增強可持續(xù)發(fā)展的后勁

企業(yè)大的戰(zhàn)略管理目標應(yīng)該分解成多個可以量化的財務(wù)指標和非財務(wù)指標。財務(wù)指標里應(yīng)該包含銷售訂單的增長、收入的增長、贏利的增長和現(xiàn)金流的增長。但是，一個財務(wù)總監(jiān)絕對不能只看財務(wù)指標，而漏掉了非財務(wù)指標，那樣的話，財務(wù)指標就會變成短期。其中非財務(wù)指標主要包含新產(chǎn)品進入市場的時間，新產(chǎn)品在當年收入中的百分比，新市場的進入時間，新市場在當年收入中的百分比，科研投入在當年收入的百分比，用戶滿意度以及員工滿意度，人均收入和贏利，應(yīng)收賬款的賬齡，銷售、科研、管理的費用占收入的百分比以及毛利，這些企業(yè)一級經(jīng)營指標應(yīng)該構(gòu)成企業(yè)財務(wù)管理報告的框架。

六、CFO優(yōu)越的溝通能力是高績效財務(wù)管理的關(guān)鍵因素

財務(wù)部門作為高績效企業(yè)親密的戰(zhàn)略合作伙伴，是企業(yè)各個部門運作的連接紐帶，有32%的高績效企業(yè)把財務(wù)部門作為效率引擎，以便在整個企業(yè)內(nèi)部引入規(guī)范性的成本控制?？繂蝹€人、單個部門推動公司的財務(wù)制度建設(shè)是遠遠不夠的。如果很多人理解了財務(wù)總監(jiān)的理念，在他需要的時候，就會有很多人站在其身后。因此對一個CFO來講，優(yōu)越的溝通能力是很關(guān)鍵的素質(zhì)。

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