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我國股份制商業(yè)銀行制度創(chuàng)新是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，應(yīng)該以完善公司治理結(jié)構(gòu)為核心，堅(jiān)持重點(diǎn)突破、整體推進(jìn)、配套改革相結(jié)合的原則，努力構(gòu)建科學(xué)的框架，進(jìn)而從根本上提高股份制商業(yè)銀行的核心競爭力：

1、深化股份制改革，促進(jìn)股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步合理化。對股份制商業(yè)銀行而言，主要任務(wù)是培育多種形式的持股主體。對內(nèi)，公開上市是解決此問題的主要途徑。一方面，公開上市可以促進(jìn)股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化，使各方參與主體都能對經(jīng)營決策進(jìn)行權(quán)衡和選擇，對銀行的經(jīng)營層起制約作用。另一方面，由于股權(quán)社會化，有助于股份制商業(yè)銀行借助外部力量，推動法人治理結(jié)構(gòu)的完善，隨著更多的社會股東參與其中，將對銀行的經(jīng)營決策形成更大的制約力量。目前，11家股份制商業(yè)銀行中已有5家在國內(nèi)上市，剩下的幾家也在做上市的努力。對外，可考慮引入外資分散股權(quán)。允許外國投資者（尤其是外國金融機(jī)構(gòu)）持股，可以直接學(xué)習(xí)和借鑒國外股份制商業(yè)銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，促使我國股份制商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度盡快地完善起來。

2、完善股份制商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)。西方商業(yè)銀行的治理模式，一種典型的分類是墨蘭德給出的“二分法”，是以英國、美國為代表的英美法系型治理模式和以日本、德國為代表的大陸法系型治理模式。美國花旗銀行是以外部人監(jiān)督為主的市場型治理結(jié)構(gòu)（典型的英美模式），這種治理結(jié)構(gòu)以高度分散型的股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)；日本東京三菱銀行與德意志銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中，其公司治理結(jié)構(gòu)以內(nèi)部人監(jiān)督為主。在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，鑒于證券市場發(fā)展不規(guī)范，市場監(jiān)督機(jī)制不健全，銀行經(jīng)理人市場空白和市場信用制度缺失的實(shí)際情況，股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部人監(jiān)督的公司治理結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)，同時借鑒外部人監(jiān)督模式中關(guān)于股權(quán)分散、充分發(fā)揮市場機(jī)制作用的做法，逐步創(chuàng)造條件，向外部人監(jiān)督的銀行公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，進(jìn)而解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，使股份制商業(yè)銀行真正成為市場主體，形成有效的自我約束機(jī)制。一方面，要確保依法產(chǎn)生董事會。由于股份制商業(yè)銀行或多或少帶有地方色彩，地方政府往往從局部利益出發(fā)，插手或干預(yù)銀行高層人員的選任工作，這十分不利于銀行建立有效的內(nèi)部治理構(gòu)。因此，相關(guān)地方政府需要轉(zhuǎn)變觀念，摒棄“黨管干部”的慣性思維，保證股份制商業(yè)銀行依法產(chǎn)生董事長、監(jiān)事長和總經(jīng)理(總行行長)，而非行政指派。另一方面，要調(diào)整董事會構(gòu)成，推廣獨(dú)立董事制度。股份制商業(yè)銀行應(yīng)聘請一定數(shù)量的獨(dú)立董事，強(qiáng)化董事會決策的科學(xué)性，從而切實(shí)加強(qiáng)董事會對經(jīng)營層的制約和監(jiān)管。

3、妥善解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，降低成本。目前，我國股份制商業(yè)銀行內(nèi)部人控制的問題集中反映了銀行公司治理結(jié)構(gòu)不完善、缺乏有效的市場化監(jiān)督評估機(jī)制、剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)錯位、缺乏市場化的激勵機(jī)制和市場化的競爭壓力等方面的問題。內(nèi)部人控制的負(fù)面績效從外面表現(xiàn)形式上是多種多樣的，但實(shí)質(zhì)上反映的是成本問題。為了進(jìn)一步健全和完善我國股份制商業(yè)銀行的內(nèi)部控制制度，應(yīng)著手從以下幾個方面努力：一是合理界定資源配置權(quán)力邊界，明確各級經(jīng)理人員（行長）的權(quán)能定位，健全權(quán)力監(jiān)督機(jī)制。嚴(yán)格實(shí)行分級授權(quán)、分級管理制度，建立經(jīng)理人員（行長）年審制度，完善干部異地交流和崗位輪換制度，使之逐步實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化，推行經(jīng)理人員（行長）決策失誤責(zé)任制度，使管理人員的權(quán)責(zé)利對稱統(tǒng)一，完善高級管理人員換崗審計(jì)制度。二是建立健全按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的分配制度。股份制商業(yè)銀行制度創(chuàng)新必須充分注重人力資本所有者權(quán)益的保護(hù)，給予人力資本所有者相當(dāng)?shù)氖Ｓ嗨魅?quán)。股份制商業(yè)銀行要在加強(qiáng)津、補(bǔ)貼管理，取締工資外非法收入的基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)格考核，對高級管理人員實(shí)行擁有剩余索取權(quán)、與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制；對一般員工實(shí)行與實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤的崗位工資制，拉開個人收入分配的檔次。三是完善內(nèi)控機(jī)構(gòu)，健全內(nèi)部制約機(jī)制。在嚴(yán)格遵守金融法律規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，建立健全具有高度獨(dú)立性、權(quán)威性、管理嚴(yán)謹(jǐn)、運(yùn)作規(guī)范、垂直領(lǐng)導(dǎo)、直接向法人代表負(fù)責(zé)的內(nèi)控約束機(jī)制。四是建立健全各種內(nèi)部行政管理和財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，強(qiáng)化內(nèi)部稽核（審計(jì)）和會計(jì)監(jiān)督。

4、我國股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化再造策略。根據(jù)對企業(yè)文化的核心層和外圍層所指范疇，結(jié)合股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理的自身特點(diǎn)，可以把股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化分為理念文化、風(fēng)險文化、營銷文化三個方面。這些不同類型的文化是一個有機(jī)的整體，都是股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容，不可或缺。下面，分別從上述三個方面，闡述我國股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化的微觀再造。

（1）理念文化再造。股份制商業(yè)銀行的理念文化，應(yīng)該是一個多要素組成的理念體系，這些理念包括價值觀、風(fēng)險、人才、創(chuàng)新。在這個體系中，成功是股份制商業(yè)銀行的最終目標(biāo)，是其他理念得以存在的基礎(chǔ)，價值觀是核心，風(fēng)險是關(guān)鍵，人才是保障，創(chuàng)新是催化劑，這四個方面共同構(gòu)建了股份制商業(yè)銀行的理念文化。因此，股份制商業(yè)銀行在理念文化建設(shè)中應(yīng)該從以上四個方面嘗試拓展。我國股份制商業(yè)銀行要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須根據(jù)外部的金融環(huán)境，結(jié)合自身的經(jīng)營情況，樹立自己的價值觀，以價值觀為核心，以企業(yè)精神為指導(dǎo)依據(jù)，并將它的價值觀貫徹到股份制商業(yè)銀行的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略中去，同時通過企業(yè)精神來促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)和完善。富有凝聚力的風(fēng)險文化是股份制商業(yè)銀行寶貴的精神財(cái)富，它能夠統(tǒng)一全行上下的思想認(rèn)識，帶出了一支強(qiáng)有力的、有理念、有審慎工作習(xí)慣的員工隊(duì)伍，這對于有效的防范和化解股份制商業(yè)銀行經(jīng)營過程中的信貸風(fēng)險，保證和提高股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量至關(guān)重要。實(shí)踐證明，一流的銀行源自一流的服務(wù)，一流的服務(wù)源自一流的員工，員工的素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展，股份制商業(yè)銀行必須牢固樹立人本管理思想，把聘用、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的人才作為股份制商業(yè)銀行長期的基本的政策。

（2）風(fēng)險文化再造。商業(yè)銀行是經(jīng)營和管理風(fēng)險的企業(yè)，培育良好的風(fēng)險文化，是商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)健康、穩(wěn)定發(fā)展的首要條件。我國股份制商業(yè)銀行在風(fēng)險文化再造過程中，應(yīng)該考慮以下幾個方面：股份制商業(yè)銀行在培養(yǎng)自己風(fēng)險文化的過程中，不僅要根據(jù)本國國情和本行的實(shí)際情況，更要積極借鑒國外商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，制定符合本行自身特點(diǎn)的規(guī)章制度，使之成為股份制商業(yè)銀行風(fēng)險文化理念的一部分，并在實(shí)踐檢驗(yàn)中不斷豐富和完善；股份制商業(yè)銀行要制定正確的信貸政策，并把它植根到銀行員工的理念和實(shí)際行動中去，從而保證健康風(fēng)險文化的形成。同時，股份制商業(yè)銀行還要重視對員工進(jìn)行各種形式的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，重視前后臺人員的交流，減少部門之間的摩擦，努力在全行形成統(tǒng)一的風(fēng)險文化；股份制商業(yè)銀行要加強(qiáng)對信貸人員隊(duì)伍建設(shè)，提高其風(fēng)險識別能力，培養(yǎng)其對銀行的高度責(zé)任感和忠誠度。

（3）營銷文化再造?，F(xiàn)代銀行業(yè)之間競爭激烈，科學(xué)技術(shù)得到普遍應(yīng)用，銀行之間的模仿創(chuàng)新使各銀行間的產(chǎn)品差異逐步縮小。同時，客戶需求在越來越趨于多樣化的同時變化頻率加快、效率要求也大幅提高。能否最大限度的滿足客戶的需求，成為銀行成敗的關(guān)鍵，反映出核心能力的高低。這就要求股份制商業(yè)銀行在加大科技投資，加快產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的同時，必須高度重視運(yùn)作效率、營銷能力。首先，股份制商業(yè)銀行要積極適應(yīng)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境變化，增強(qiáng)危機(jī)感和緊迫感，樹立起一切以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的現(xiàn)代商業(yè)銀行營銷觀念。其次，股份制商業(yè)銀行要加強(qiáng)市場研究，對不同客戶群體進(jìn)行細(xì)分，找出有價值的市場空間，并結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)和自身資源，選定能夠給銀行帶來價值的客戶群體作為目標(biāo)市場，開展?fàn)I銷活動，建立自己的競爭優(yōu)勢。第三，股份制商業(yè)銀行要正確處理與客戶的關(guān)系，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理（CRM），建立長期密切的合作關(guān)系?？蛻絷P(guān)系管理主要利用IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對客戶的整合營銷，通過客戶管理信息化，提高客戶的滿意度和忠誠度。在客戶關(guān)系管理技術(shù)推動下，傳統(tǒng)的4P營銷組合演變成為4C，即不看產(chǎn)品看客戶需求、不看價格看客戶成本、不看銷代渠道看服務(wù)便利性、不看促銷看與客戶的溝通。

股份制商業(yè)銀行核心競爭力的培育有賴于建立起有生命力和凝聚力的企業(yè)文化，而我國股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化再造又是一項(xiàng)浩大的戰(zhàn)略性工程，只有樹立正確的指導(dǎo)思想，采用科學(xué)的方法，循序合理的原則，并積極的采取應(yīng)對市場競爭的新戰(zhàn)略，才能營造出成功的企業(yè)文化。我國股份制商業(yè)銀行應(yīng)以改革和創(chuàng)新為動力，牢固樹立以人為本的管理思想，以企業(yè)精神、價值觀為核心，以提高全行員工素質(zhì)為目標(biāo)，在吸收和借鑒國內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建設(shè)具有自身特色的金融企業(yè)文化，進(jìn)而促進(jìn)股份制商業(yè)銀行管理水平和核心競爭力的提高。