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一、案例背景：

G公司6年財務集中歷程G公司是國內大型通信企業(yè)，主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業(yè)務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局業(yè)務經營權。在實施財務集中之前，存在以下問題：業(yè)務類數據的會計核算完全依賴于業(yè)務系統(tǒng)，業(yè)務系統(tǒng)眾多，接口復雜，缺乏統(tǒng)一的接口與數據口徑，難以為管理層決策提供有力的支撐依據；市公司財務人員大量從事會計賬務處理、資金收付操作等事務性工作，無法為增值性的財務管理工作釋放人力。G公司的省級財務集中，是指在原則上不改變省公司現有管理架構的基礎上，由省公司財務部集中處理全省的會計核算工作，市公司人員重點關注業(yè)務前端的數據質量，強化財務分析監(jiān)控，最終實現信息對稱共享，核算規(guī)范統(tǒng)一，提升財務管理水平。具體分“組織架構、業(yè)務流程、系統(tǒng)支撐”3個模塊來實施。

1.組織架構：

省公司財務部將分為財務管理和會計核算兩大職責。財務管理職能負責財務會計政策制定、財務管理控制和高附加值的決策支撐類工作，而會計核算職能負責依據財務會計政策執(zhí)行會計核算和資金結算等事務性工作，負責會計核算與資金結算過程中的財務控制。需重點關注以下事項：

1.1保持現有管理架構與職能權限基本不變，以減少集中變革的阻力；

1.2市公司人員向策略型財務方向轉型，關注企業(yè)生產一線的實際情況；

1.3注意財務領域生產與管理適度分離，實現專業(yè)提升；

1.4關注核算人員編制和崗位設置，以保持工作熱情，提升工作效率。

2.業(yè)務流程：

通過前面的論述，事務性的會計核算工作向省公司財務核算中心集中后，現有的會計核算流程將會出現一定程度的變化。下面以收入核算流程為例說明。

2.1業(yè)務發(fā)起：從客戶在營業(yè)前臺辦理業(yè)務開始，要以一系列的業(yè)務規(guī)范為依據，以業(yè)務支撐系統(tǒng)中的一系列基礎數據為依托。為實現集中，G公司對原來個性化的業(yè)務規(guī)范、差異化的業(yè)務基礎數據進行了梳理和歸并，逐步實現了全省統(tǒng)一的標準。

2.2建立業(yè)財映射：從業(yè)務規(guī)范、業(yè)務基礎數據到財務數據，需要建立一套對應關系。集中前，由于基礎數據不統(tǒng)一，這套映射規(guī)則無從談起；集中后，有了統(tǒng)一化的基礎數據，經過業(yè)務財務人員對業(yè)務規(guī)范的共同解讀，形成了映射規(guī)則。

2.3財務賬務處理：原來由市公司負責的列賬，現在由省公司統(tǒng)一處理。市公司主要對業(yè)務報表及業(yè)務前端數據進行合理性復核。

2.4數據監(jiān)控分析：市公司人員從重復性事項中釋放出來后，可用更多的時間，深入業(yè)務前端，從事后被動接受數據，變?yōu)槭虑皡⑴c業(yè)務開發(fā)、事后分析評估。

3.系統(tǒng)支撐：

財務集中前“系統(tǒng)分散、信息滯后、功能不完善”這幾個突出的問題，在財務集中新的架構上，得到了比較好的解決，分析如下：

3.1信息滯后：從新架構看，營收資金數據已經實現自動導入ERP系統(tǒng)，報賬平臺的數據也可以實時導入ERP系統(tǒng)。3.2數據分散：前期整個G公司有3套業(yè)務支撐系統(tǒng)，供不同的市公司使用，各自為政、分散出賬。經過多次升級整合，3套系統(tǒng)減為2套，最終合為1套，實現集中出賬。3.3功能不完善：報賬平臺系統(tǒng)提供了報賬信息采集、審批、傳遞和財務審核功能；營收資金系統(tǒng)通過BOSS營收信息與銀行實收信息核對，實現利用自動稽核；銀企互聯系統(tǒng)通過ERP與銀行系統(tǒng)的實時接口，實現從賬務處理到資金結算的直連通道。

二、案例研究與分析

對于擁有眾多分公司的G公司來說，統(tǒng)一全集團語言、減少內部人控制，是其在激烈競爭中保持領先地位的有力手段。2007年啟動、2008年全面鋪開的財務集中變革，有效地提升了核算層級，統(tǒng)一了整個集團企業(yè)的數據，降低了內部控制風險，為管理層的決策提供更到位的支撐。下面從實施成因、成效和成功關鍵因素3方面來分析。

1.實施成因：

1.1實現會計核算的透明、準確、規(guī)范和統(tǒng)一：在目前核算分散的情況下，會計核算的規(guī)范統(tǒng)一和數據的準確透明方面還有待提升。因此，財務集中第一個要求是會計核算要規(guī)范、統(tǒng)一，數據要準確、透明。

1.2強化財務分析和支撐，快速敏銳地提供有價值信息：目前做財務分析時，往往由于數據口徑不統(tǒng)一無法統(tǒng)計，難以完全滿足經營決策需要。通過財務集中，能實現核算規(guī)范統(tǒng)一，數據準確，才能談得上強有力的財務分析和支撐，這樣信息才是有價值的。

1.3提高資源的集中、高效、優(yōu)化配置：在省公司層面實現了財務集中，使企業(yè)集團總部對財務信息掌握得更清楚，才能真正做到對公司的資源進行集中、高效、優(yōu)化的配置。

1.4加強財務風險的管理與控制：隨著經濟環(huán)境的復雜化，G公司所面對的風險不斷增加，特別是財務風險將越來越大。在省公司層面，要通過財務的高度集中、管理手段的信息化、職權的清晰明確、系統(tǒng)操作權限嚴格界定等各種手段，來加強對財務風險的管理和控制。

2.實施成效：

2.1通過系統(tǒng)支撐，實現效率提升：通過財務集中相關信息系統(tǒng)的改造和建設，省公司已經初步建立起高度集成的財務信息系統(tǒng)涵蓋了會計處理和管理控制的全流程。信息系統(tǒng)的集成實現了信息“一點錄入，全程使用”，減少了手工操作和重復錄入。

2.2財務處理統(tǒng)一化標準化，實現數據質量提升：實行財務集中后，其會計信息準確性得到了顯著提升，總帳錯誤率由2%降至0.30%。

2.3有效降低內部控制風險：營收資金稽核系統(tǒng)實現的自動分級稽核，加強了收入資金監(jiān)控的力度；銀企互聯系統(tǒng)讓省公司可以實時掌控全省的資金變動情況；全省集中核算，有效防止市公司業(yè)務前端不規(guī)范的操作，提升數據真實性。

2.4實現職能分離、人員優(yōu)化：一方面負責核算的財務人員通過專業(yè)分組，實施標準作業(yè)，核算效率和會計技能顯著提高；另一方面，負責財務管理的財務人員，從繁瑣的重復性勞動中解脫出來，有更多的時間和精力將管理工作做精做細。

3.實施關鍵因素：

3.1組織機構、人員保障支撐：各級領導統(tǒng)一思想，做好系統(tǒng)、周密的部署，高度重視這項工作，給予全力的支持，才能保證集中工作的穩(wěn)步推進。在省公司財務部下面設置財務核算中心，履行財務集中的相應職責，才能為財務集中提供組織、人員保障。

3.2業(yè)務流程再造：省公司層面的財務集中管理雖然原則上不改變現有的管理架構，但是集中管理將改變業(yè)務系統(tǒng)操作、會計核算等環(huán)節(jié)的流程，因而會涉及到企業(yè)運作的各個方面，特別是對市公司現有操作流程有一定的影響，需要省市公司共同梳理和整合。

3.3系統(tǒng)支撐：G公司的支撐系統(tǒng)承載了大量業(yè)務數據，其底層邏輯、報表層面的基礎數據、使用界面的統(tǒng)一化標準化，是財務集中處理的重要基礎。

3.4加強培訓，減少阻力：在財務集中推進過程中，G公司開展了大規(guī)模的現場集中培訓，讓每一個參與的人員都了解集中前后流程的變化，有效減少了企業(yè)員工對流程變革的排斥心理，也緩解了新系統(tǒng)上線對企業(yè)所帶來的沖擊。五、啟示與展望企業(yè)在實施財務集中的過程中，不可避免地面臨著一些挑戰(zhàn)，如財務集中至集團公司后，分公司財務核算職責削弱、原財務人員專業(yè)素質提升問題，如集中收付款效率不升反降的問題。為解決上述問題，提出兩個建議，一是分公司財務職能的轉型，分公司的核算職能削弱后，需加強對分公司財務人員的培訓，更多地發(fā)揮財務決策支撐、風險管理等作用，實現財務職能轉型；二是建立多渠道的財務報帳服務支撐，提升財務服務的效率。

作者：李敏儀單位：中國移動通信集團廣東有限公司