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一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控中財(cái)務(wù)控制存在的問題

(一)財(cái)務(wù)預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金的管理混亂有的集團(tuán)企業(yè)或者由于管理者自身原因或者由于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展較快等原因，到目前為止，并沒有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的意識存在，所以財(cái)務(wù)控制中的財(cái)務(wù)預(yù)算制度也就當(dāng)然的沒有了。有的集團(tuán)企業(yè)雖然有自己的財(cái)務(wù)預(yù)算制度，但是卻是形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮其該發(fā)揮的作用，成為集團(tuán)企業(yè)的“門面”，甚至是隨意更改財(cái)務(wù)預(yù)算。還有的企業(yè)預(yù)算不科學(xué)，在制定的時(shí)候并未充分考慮集團(tuán)企業(yè)以及子公司的實(shí)際情況，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量考核以及相關(guān)的考慮，導(dǎo)致有的企業(yè)到年末的時(shí)候看起來似乎盈利很多，但是實(shí)際中卻是利潤大部分以應(yīng)收賬款的形式存在，不良資產(chǎn)不斷增加，資金運(yùn)作困難，企業(yè)運(yùn)營資金不足。

(二)監(jiān)督、控制、考核不力集團(tuán)企業(yè)中，財(cái)務(wù)人員對經(jīng)營情況缺乏相應(yīng)的了解，內(nèi)部審計(jì)制度也不健全，外部審計(jì)由于其固有的弊端性受利益所驅(qū)使，只是走過場，會造成企業(yè)的監(jiān)督、管理很多時(shí)候脫離市場，脫離實(shí)際，可能只是集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好而已，造成集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)虧損。

(三)管理方式以及管理手段落后許多集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，都會由于兼并、收購等等手段來迅速的壯大企業(yè)，與此同時(shí)也帶來了很多問題，比如由于企業(yè)太大，旗下子公司太多而無暇顧及全局，無法及時(shí)掌握或者及時(shí)處理子公司出現(xiàn)的問題。另外，集團(tuán)企業(yè)較小時(shí)候的管理方式、管理手段對于壯大之后的集團(tuán)企業(yè)的管理就會顯得落后，不再適用。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的改進(jìn)方式

(一)選擇合適的管理模式一般來說，企業(yè)內(nèi)控中的財(cái)務(wù)管理模式主要有三種：集權(quán)制、分權(quán)制、混合制。三種模式都是各有各的優(yōu)缺點(diǎn)：集權(quán)制可以增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對子公司的管控能力，但另一方面會導(dǎo)致子公司缺乏積極應(yīng)對市場變動的主動性還有經(jīng)營方面的主觀能動性也會受到挫傷，削弱了集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)變能力。對于不同的企業(yè)：不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)也許對于財(cái)務(wù)控制模式的選擇并沒有唯一的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。比如對于子公司與集團(tuán)企業(yè)聯(lián)系比較緊密的企業(yè)，而子公司的控制權(quán)對于集團(tuán)企業(yè)而言很重要，這樣的企業(yè)也許集權(quán)制會是比混合制更好的選擇。而對于一些需要積極應(yīng)對市場，比如說銷售或者就是流行的快消行業(yè)也許分權(quán)制會比混合制更好一些，因?yàn)椴捎梅謾?quán)制可以使得子公司有足夠的自主權(quán)可以去選擇適合自己的實(shí)際情形的銷售模式、銷售產(chǎn)品等，對集團(tuán)企業(yè)而言，子公司的經(jīng)營積極性也許比控制能力更為重要，這個(gè)時(shí)候也許分權(quán)制會更好一些。但是，上述一些類型的企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)模式的時(shí)候也與其規(guī)模有關(guān)，處于不同規(guī)模的企業(yè)的選擇可能也并不是一致的。華能集團(tuán)是一家依靠國家以煤代油專項(xiàng)資金發(fā)展起來的以電力為中心的一家國有大型企業(yè)，由核心企業(yè)中國華能集團(tuán)、9個(gè)成員公司以及這些公司旗下的400多家子公司組成。旗下有華能國際電力開發(fā)公司以及山東華能電力開發(fā)公司分別先后與紐交所上市。華能國際對其子公司的管理就是采取了混合模式，既有籌資、投資、財(cái)務(wù)業(yè)績等方面的控制，也有子公司發(fā)展的自由性?？偟囊痪湓挕熬唧w情況具體分析”，適合企業(yè)的、能給企業(yè)帶來最大利益的才是好的。

(二)建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度完善集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制制度，需要建立與之相匹配的財(cái)務(wù)報(bào)告制度以及相應(yīng)的合適的管理機(jī)制，完成對相關(guān)指標(biāo)比如利潤指標(biāo)或者是資本報(bào)酬指標(biāo)的考核。另外，有一個(gè)詞語叫做“尾大不掉”，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)不斷做大的過程中雖然有許多好處，但是不可否認(rèn)，許多的劣勢也就出來了，尾大不掉就是其中一個(gè)很明顯的問題。在集團(tuán)企業(yè)較大的時(shí)候，信息的暢通無阻在解決這個(gè)問題的時(shí)候起了很關(guān)鍵的作用。說到底，企業(yè)太大，信息就無法像小企業(yè)一樣能很快而且完整的傳遞，所以才產(chǎn)生了大集團(tuán)企業(yè)反映慢的問題。所以，在解決集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面，建立一個(gè)通常的信息傳遞機(jī)制無疑是重要的。要獲得及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息構(gòu)建一個(gè)暢通無阻的財(cái)務(wù)信息溝通系統(tǒng)可以通過以下一些措施來實(shí)現(xiàn)，比如通過集團(tuán)公司統(tǒng)一管理運(yùn)行的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來強(qiáng)化對子公司以及集團(tuán)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理，規(guī)范子公司的日常運(yùn)營活動；集團(tuán)企業(yè)與子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，無論是資金、核算還是制度方面統(tǒng)一的進(jìn)行，財(cái)務(wù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算也應(yīng)該要相互統(tǒng)一，或者一些其他的合理的、可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的措施。如同上文提到的華能國際，其對子公司的財(cái)務(wù)控制主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。投資額度、籌資額度、財(cái)務(wù)業(yè)績考評，籌資由母公司統(tǒng)一安排，投資超過一定限度之后才需要向母公司申請，財(cái)務(wù)業(yè)績考核主要考察利潤、凈資產(chǎn)收益率以及經(jīng)營性凈現(xiàn)金流三個(gè)方面。

(三)強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)合理的財(cái)務(wù)管理約束機(jī)制，只有這樣才能強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。集團(tuán)企業(yè)要針對當(dāng)前的宏觀政策、經(jīng)濟(jì)形勢，制定一個(gè)符合企業(yè)的、合理的、可實(shí)施的財(cái)務(wù)管理約束機(jī)制，建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。這樣的一個(gè)財(cái)務(wù)管理制度必須是經(jīng)過集團(tuán)企業(yè)董事會慎重討論并決定，有集團(tuán)企業(yè)的管理人負(fù)責(zé)實(shí)施監(jiān)督行使的，結(jié)合了集團(tuán)企業(yè)的各方面情況包括集團(tuán)企業(yè)的行業(yè)狀況、企業(yè)章程準(zhǔn)則等等以及子公司面臨的市場實(shí)際情況，而不是“拍腦袋”做出的決定。同時(shí)還要定期檢查、日常督促，并建立起能夠促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資本保值、增值的措施，比如可以對企業(yè)的各項(xiàng)超過一定數(shù)目的現(xiàn)金流進(jìn)行管理，控制資金的流動方向；或者是建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)一些切實(shí)可行的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)等等。完善集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審核制度。審核之時(shí)可以以集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)為主線進(jìn)行，建立起完善的一個(gè)審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，將集團(tuán)企業(yè)各級都涵蓋進(jìn)去，沒有特殊、沒有可以不接受審核的例外。另外，可以建立一個(gè)專門負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)審核的審核委員會，當(dāng)然審核委員會不僅僅是對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審核監(jiān)督，對于子公司也有著同樣的監(jiān)督作用。

(四)完善各項(xiàng)考核指標(biāo)體系對于子公司而言，將公司資產(chǎn)保值、增值是其存在的一個(gè)必要條件。但是，子公司的經(jīng)營狀況以及給集團(tuán)企業(yè)帶來的回報(bào)是需要使用數(shù)據(jù)來進(jìn)行客觀評價(jià)的，而這一套可以被量化的客觀的數(shù)據(jù)、指標(biāo)就是集團(tuán)企業(yè)對子公司進(jìn)行考核的一個(gè)評價(jià)體系。對于從這個(gè)評價(jià)體系評價(jià)出來表現(xiàn)好的子公司，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該給予表揚(yáng)，相反，對于表現(xiàn)差的子公司當(dāng)然也就應(yīng)該給予懲罰措施。這樣的一套在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面的考核指標(biāo)體系主要應(yīng)該包括一些基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如企業(yè)變現(xiàn)能力，流動比率，速動比率，資產(chǎn)管理比率，負(fù)債比率，利潤增長率，營業(yè)額增長率等等。雖然這些容易度量的、可以量化的指標(biāo)可以幫助我們輕松的度量子公司的表現(xiàn)，但是也不可過度相信。要做好定性與定量指標(biāo)結(jié)合的分析，理論與實(shí)踐結(jié)合的分析，業(yè)績與市場結(jié)合的分析。

三、結(jié)論

我國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求我國企業(yè)所建立和實(shí)施的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)包含以下五點(diǎn)：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。由此可知，內(nèi)部控制中的控制環(huán)境、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，都是集中或者包括了財(cái)務(wù)控制手段。譬如控制環(huán)境、管理活動包括了制度建設(shè)，控制活動包括了財(cái)務(wù)流程與實(shí)施考核，內(nèi)部監(jiān)督包括了集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控與內(nèi)部審計(jì)。因此，做好集團(tuán)的內(nèi)部控制，其根本就是要做好集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。以財(cái)務(wù)控制為核心搞好企業(yè)管理，促進(jìn)集團(tuán)核心競爭力的實(shí)現(xiàn)。

作者：陳霞單位：江蘇金海新源電氣有限公司