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供應商管理方案范文第1篇

Oracle電子商務套件(EBS)供應鏈管理可以滿足企業(yè)采購、訂單管理、制造、產品生命周期管理、維護、物流以及供應鏈計劃和執(zhí)行等方面的各種需求。

Oracle供應鏈解決方案適用于制造、分銷、零售(MRD)行業(yè)內的所有細分行業(yè)，包括航空航天、汽車、家電、制衣、制藥、建筑&房地產、電子/計算機類、食品&飲料、醫(yī)藥、交通等。

系統(tǒng)功能

Oracle供應鏈解決方案秉承了Oracle產品全面、集成、標準、開放的特點，具有很強的可靠性和可擴展性，能很順利地向下一代產品演進。實際上，甲骨文非常重視Oracle供應鏈解決方案的改進與升級。前不久，Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案已經跟隨Oracle電子商務套件升級到了12版，并將收購公司的產品優(yōu)點融合進來，如G-Log管理軟件在運輸方面的技術優(yōu)勢。

由于Oracle電子商務套件本身就包括客戶關系管理、人力資源管理和供應鏈管理，這是一個實施整體。因此，Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案和CRM、ERP能夠很好地兼容，客戶以及合作伙伴也很容易在上面進行二次開發(fā)，這就極大降低了客戶的實施成本和實施風險，能讓客戶的IT投資獲得最大程度的回報。

Oracle SCM是Oracle電子商務套件中的一個重要組成部分，是一套全方位的企業(yè)管理應用軟件，可以為企業(yè)提供智能化的決策支持信息，幫助管理人員對任何規(guī)模、任何形式的企業(yè)進行有效管理。這一高度集成化的解決方案有助于發(fā)展企業(yè)業(yè)務，使企業(yè)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)實行全面自動化。就如同跨越企業(yè)的圍墻一樣， Oracle SCM可以在企業(yè)本身、供應商和客戶之間建立起跨企業(yè)的協(xié)作。它不僅提供了使業(yè)務流程自動化的管理工具，而且能夠通過互聯(lián)網為企業(yè)職員、供應商和客戶提供方便快捷的信息訪問，最終達到降低運營成本、提高產品質量的管理目標。

方案特點

Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案有如下特點：

與客戶關系管理系統(tǒng)集成，推動需求驅動的制造

Oracle供應鏈管理11i.10使企業(yè)能夠根據實時需求信息來開展供應鏈活動，并為客戶提供準確的定價和可用信息，企業(yè)在不斷提高收入和客戶滿意度的同時，最大化了供應鏈的價值。

獲得主要的、行業(yè)特定的功能

從遵循法規(guī)到采購策略，每個行業(yè)都面臨著獨特的供應鏈挑戰(zhàn)。Oracle供應鏈管理11i.10為行業(yè)提供了全面的解決方案，如：航空、汽車、通信、消費品、高科技、工業(yè)制造、生命科學以及公共部門。

支持全球網絡和外包服務

隨著外包服務發(fā)揮重要作用，供應鏈運營變得日益全球化。Oracle供應鏈管理11i.10使企業(yè)能夠與全球范圍內的合作伙伴協(xié)作，借助實時信息管理復雜的供應商網絡。

供應商管理方案范文第2篇

選定合適的eHR解決方案，需要用戶制定正確的選型策略，遵循規(guī)范的選型流程以及設計完善的供應商評價體系。這不僅能幫助用戶避免選型陷阱，有效規(guī)避投資風險，還能大大縮短用戶的選型周期，降低選型成本。為此，我們總結出以下七大步驟，供用戶選型時參考。

第一步：確定項目組及目標

eHR系統(tǒng)是人力資源管理業(yè)務與IT技術的融合，在進行選型時需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個3~7人組成的選型項目組。成員除了HR部門的關鍵業(yè)務人員和有經驗的IT管理人員外，還應該有企業(yè)的管理者代表參與，以加強與企業(yè)管理層的溝通，這對獲得企業(yè)決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業(yè)在選型時，還會在項目組之外設立獨立的項目指導委員會。該委員會由清一色的具有決策權的高級管理人員組成，他們負責審批預算，參與合同談判，并給項目組提供各種必要支持。

項目組成立后的首要任務，是要立足企業(yè)實際，設定eHR項目的建設目標。在選型開始前沒有明確的目標，將會導致項目組浪費大量時間對一些并不適合的產品與供應商進行評估，甚至導致選擇不合適的合作伙伴。在設定項目目標時，用戶需要先回答下述幾個問題：

1.eHR系統(tǒng)如何與企業(yè)現有的IT戰(zhàn)略結合起來。

2.需要該系統(tǒng)提供什么功能，為什么需要這些功能。

3.希望通過該項目取得何種成效。

4.新系統(tǒng)的業(yè)務驅動模型是什么，系統(tǒng)如何對HR業(yè)務需求提供全面支持。

確定項目目標，需要項目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、部門經理、普通員工甚至外部用戶等企業(yè)內外部與業(yè)務相關的不同角色進行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標。

第二步：確定項目預算

確定項目預算是比較困難的。用戶擬定預算一般會參考兩種方法：一是通過了解供應商的一般報價標準來擬定；二是通過向其他已經實施過eHR系統(tǒng)的同行了解項目成本情況。

比較規(guī)范的做法是，在與供應商溝通前，用戶先要了解企業(yè)過去在IT系統(tǒng)上的投資策略，以便評估企業(yè)在IT系統(tǒng)建設不同環(huán)節(jié)上的投資意愿。與此相對應，在擬定預算時，要特別注意將費用至少劃分成三部分，即軟件系統(tǒng)費用、實施費用以及相應的運行環(huán)境建設費用。軟件費用一般指軟件許可費用及每年的升級維護費用；實施費用則包括了軟件配置、數據轉換、培訓以及定制開發(fā)等方面的費用，某些時候還可能會因為引入第三方咨詢商，以幫助完成項目實施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費用；運行環(huán)境建設費用包括與eHR系統(tǒng)相配套的其他軟件系統(tǒng)投入以及相應的硬件投入。

第三步：確定項目建設模式

對于IT部門力量比較強大的用戶而言，隨著eHR系統(tǒng)選型工作的不斷推進，項目組成員經常會在自行開發(fā)還是外包給專業(yè)eHR供應商之間艱難選擇。這是一場非常耗費精力的爭論，選型流程走到這一步，用戶不應讓這種爭論繼續(xù)下去，否則因為這個因素的不確定將使得后續(xù)選型工作遠離制定的目標。

是自行開發(fā)還是外包？可以通過回答以下幾個問題來確定答案：內部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業(yè)知識來完成系統(tǒng)分析與設計工作，并自始至終能指導IT部門的開發(fā)工作；與企業(yè)其他業(yè)務系統(tǒng)相比，IT部門將賦予eHR項目怎樣的優(yōu)先權；HR部門能否得到IT部門及時、高質量的服務；是否有很多特殊要求以致外部供應商提供的eHR系統(tǒng)不能通過實施配置來滿足企業(yè)70%以上的需求。

雖然有些用戶已經自行開發(fā)了一些簡單的人事管理系統(tǒng)，但外包給專業(yè)廠商是目前以及未來的主流趨勢。

第四步：選供應商 編發(fā)RFP

用戶往往會通過請其他已實施eHR解決方案的同行推薦、互聯(lián)網搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應商信息。面對眾多候選供應商，用戶需要將候選供應商的數量縮小到精力所及的范圍之內，明確列出一系列供應商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應商進行溝通。

在對供應商進行初選時，項目組應該著手準備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應商理解項目的需求，并在此基礎上提供項目建議書，編制而成的需求規(guī)范。RFP不能確保用戶據此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發(fā)現那些盡可能接近自身需求的系統(tǒng)。編制RFP的過程實際上也是用戶進一步明確自己的目標與需求的過程，并以此建立起用戶與供應商深入溝通的橋梁。RFP可節(jié)省選型時間，并使得各供應商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。

一般而言，RFP主要應包括以下幾部分內容：企業(yè)情況概述/HR管理現狀，項目的建設目標、實施范圍、需要支持的員工數量、需要支持的用戶數量，功能需求描述、性能要求，現有IT基礎設施環(huán)境描述、技術要求，項目進度要求，對供應商的報價要求等，供應商已實施過的主要用戶名單及聯(lián)系方式(至少20家以上，需要包括一批與項目組要求的規(guī)模接近或業(yè)務背景類似的用戶)，供應商答復RFP及提交項目建議書的注意事項。

一旦完成了RFP編寫，就可以將其發(fā)送給那些經初選認定的具備競標資格的供應商，并給這些供應商預留2~4周時間回應RFP。在此期間，供應商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項目組需要就此對RFP進行修改，并以正式的形式統(tǒng)一通知所有參與競標的供應商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應停止對RFP進行任何調整，以利于供應商整理出穩(wěn)定版本的建議書并打印制作成提交時所需的正式投標文件。

第五步：評估方案建議書

供應商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評估建議書的標準。通常的做法是，可以創(chuàng)建一個電子表格，將RFP中涉及的所有關鍵條目提取出來分類排列，根據其對用戶的重要程度而指定不同的分值權重。需要指出，報價在這一階段的評估中權重不宜過大，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參考依據，不至于使供應商毫無根據、漫無邊際地進行價格調整。

項目組的每一個成員都應參與項目建議書的評估，而且最好是分別進行，避免互相影響。項目組與供應商的溝通接口應該一致，評估中遇到的任何問題需提交項目組負責人或其他指定人員協(xié)調解決。項目組各成員在指定期間內完成評估工作后，應該以會議的形式將評估情況進行總結與討論，并確定哪些供應商可以進入下一輪競標，并為這批供應商安排進行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進一步機會的供應商，還是被取消下一輪競標資格的供應商，項目組都應該正式通知對方，并要做好為那些失去機會的供應商提供合理解釋的準備。

接下來是系統(tǒng)演示，這為用戶與供應商創(chuàng)造了面對面溝通的機會。在這個階段，用戶應該掌握系統(tǒng)演示的主動權，準備好在適當的時候就一些關鍵問題進行提問，但不要過分關注每一個細節(jié)。對供應商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個標準，即RFP階段的評估標準以及供應商對用戶預先提供的演示用例的滿足程度。全部系統(tǒng)演示過程結束后，用戶對每一家供應商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認識。項目組所有成員都應該參與系統(tǒng)演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入參與非常必要，因為他們往往對最終決策起著關鍵作用。系統(tǒng)演示全部結束后，一般可保留3~4家供應商進入下一輪評估。

第六步：去典型用戶處取經

在與勝出的幾家供應商進一步接觸之前，項目組應該從這些供應商提供的用戶名單中挑選并聯(lián)系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯(lián)系，事先不必通知相應供應商，以免該供應商與典型用戶事先達成某種默契，進而影響項目組的調查效果。與典型用戶聯(lián)系之前，項目組需要準備一系列有針對性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統(tǒng)應用背景、系統(tǒng)功能、實施效果、系統(tǒng)維護與應用情況、系統(tǒng)對需求變化的適應性、后續(xù)服務水平以及對該供應商的綜合評價等方面展開。

項目組成員在與典型用戶聯(lián)系時要有所分工，注意不要安排同一個組員負責與同一個供應商的所有典型用戶進行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結果將成為最后決策時的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達的意見。當然，也要對他們有所保留的部分認真分析判斷。

在現場感受典型用戶的實際應用情況之后，我們也不能只聽供應商的單方面陳述。為穩(wěn)妥起見，項目組還需要拜訪供應商以了解更多信息。拜訪供應商及其典型用戶無疑會額外增加選型成本，卻是十分必要的環(huán)節(jié)，尤其是對于預算較大的項目，它能進一步降低選型的風險(對于一些預算本身就不高的項目，建議委托專業(yè)eHR咨詢商對供應商進行評估)。

拜訪供應商一般能達到兩個目的：對供應商的實力做進一步判斷，對第一次系統(tǒng)演示時被忽視或未給出滿意答復的問題通過系統(tǒng)再次演示做進一步求證。項目組可以要求供應商提前準備如下資質材料，以備前往拜訪時查看：營業(yè)執(zhí)照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業(yè)務的經營業(yè)績、與eHR業(yè)務相關的員工數量及組成情況、近期資產負債表、軟件產品版權認證證書以及其他有利于體現供應商實力的資質文件。項目組應該要求供應商提供上述材料的副本備存。

在拜訪供應商之前，還應要求該供應商聯(lián)系1~2家典型用戶進行參觀。這1~2家用戶最好是在項目組事先已經溝通過的典型用戶名單范圍之內。在現場，你可以感受用戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務模式是否真正具有可比性，并通過實際用戶對運行系統(tǒng)的介紹，來進一步判斷該系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項目組還可以就該供應商的實施、售后服務等問題與該用戶再次進行確認。

第七步：調整方案 最后決策

通過與供應商及其用戶的現場溝通，項目組將會對RFP再次進行補充與調整，確保在前面各個環(huán)節(jié)產生的關于技術環(huán)境、系統(tǒng)功能、報表、系統(tǒng)性能、實施計劃、報價以及售后服務等方面的各項議題得到充分考慮，并要求供應商在方案調整中進行答復或確認；除了報價之外，供應商對其他部分內容都能相對容易地做出最大限度承諾。

對供應商及其用戶的拜訪結束后，項目組事實上已經對供應商做出了大致的排名。如果這些供應商在最后一次方案調整中沒有出現明顯失誤，經過對方案的再次評估后，上述排名的印象基本上不會變化。

如果排名第一的供應商明顯優(yōu)于其他幾家，則可以邀請該供應商進行合同談判。但這并不代表其他幾家供應商完全喪失了機會，在前面的合同談判不順利時，其他幾家供應商就有了新的機會，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機會的大門對其他供應商過早關閉。

eHR系統(tǒng)技術特性的評估考慮因素

小貼士:項目成功有三招

eHR項目的全生命周期

選擇eHR供應商，不是簡單的商品買賣過程，要以解決問題為導向，用心溝通,對供應商深入了解、客觀判斷。

策略1：適合的才是最好的

選擇eHR解決方案時，用戶必須要對企業(yè)自身人力資源管理所處的階段有著清晰認識，并能對未來發(fā)展的需要有所判斷。

適合的解決方案立足于用戶所處管理階段的現實，但又能在一定程度上引導與促進用戶人力資源管理水平的提升。最完美的解決方案往往迫使企業(yè)進行管理革命，這意味著與企業(yè)實際情況差別較大的、過于先進的解決方案很難順利推行，或者花了很大代價推行，最終運行起來的可能只是很基礎的部分。

事實上，沒有能解決所有問題的“完美解決方案”。對一個企業(yè)而言是最好的解決方案，換到其他企業(yè)未必合適。

策略2：選產品，更是選合作伙伴

eHR解決方案部署過程是一個包含了系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)實施與二次開發(fā)、培訓、系統(tǒng)維護與升級、系統(tǒng)應用管理等眾多環(huán)節(jié)的項目管理過程。其中任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能導致eHR解決方案在企業(yè)中實施或應用失敗。

這也決定了用戶在選擇eHR解決方案時，不能只關注產品本身的特性與價格等因素，還應該深入了解產品技術框架、產品的成熟度、產品的用戶數量、供應商的服務能力、供應商eHR業(yè)務發(fā)展趨勢以及公司的發(fā)展前景等關于供應商綜合實力方面的因素。從某種意義上來看，用戶不只是在選擇eHR產品，更是在選擇一家值得信賴的eHR供應商作為合作伙伴。

策略3：避免過度招標

供應商管理方案范文第3篇

采購管理是企業(yè)競爭的基礎，對經營效益有著重大的影響，但是很多國內企業(yè)不夠重視。它們在采購時仍然以一些比較簡單的傳統(tǒng)方法為主，比如貨比三家、需求整合采購、多年期合同綜合談判等。使用這些方法過去確實能使采購價格逐年有所降低，不過這種“黃金時代”已經近乎終結。

科爾尼公司提出的棋盤博弈采購法包括4種采購戰(zhàn)略：利用供應商之問的競爭、尋找與供應商的聯(lián)合優(yōu)勢、改變需求的性質、全方位管理開支，可以說是傳統(tǒng)采購管理的一次創(chuàng)新，其最大特點是涵蓋了供需力量對比的不同情境，可為不同層次的采購管理者提供決策的依據。

利用供應商之間的競爭

這種方法是國內企業(yè)常采用的一種采購戰(zhàn)略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應商之間的充分競爭，讓企業(yè)獲得擁有成本最低的產品或服務。供大于求時，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會有成百個此類供應商，其中至少有好幾十家可以滿足其質量以及數量的要求，這時就可以充分運用“利用供應商之間的競爭’，這一戰(zhàn)略。

這是一項最基本的戰(zhàn)略，但有些采購者可能會簡單地把它理解為壓價，其實不然。采購管理水平高的企業(yè)，會在采購流程中的多個方面運用它，在降低采購成本的同時提高供應商服務的質量和附加價值。這一策略主要包括4種方案：目標價格、供應商定價評估、競標、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時需要組合使用。比如，對于一家需要在全球范圍內尋找最佳供應商的企業(yè)來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區(qū)，再通過“競標”，選出具體的供應商，然后還可能運用“供應商定們評估”或“目標價格”確定最佳價格，我們來看―個例子。

一家國內領先的公路快運公司，長途運輸是外包給承運商的。過去，承運商采購權和使用權都分散在各個分公司，集團對此沒有進行有效的管理和監(jiān)控，因此造成了許多不良后果，例如長途運費高、車輛使用不規(guī)范、供應商服務理念薄弱，嚴重影響著終端的服務質量。經過對該公司運輸網絡的貨物流量、線路以及車型、車輛進行全面的數據分析，結果發(fā)現該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區(qū)的線路多達24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數量當然也因此偏多。

做完基礎分析，接下來的問題就是選擇采購戰(zhàn)略。這個決策比較簡單。由于中國內地的公路貨運市場競爭激烈，供應商眾多，項目小組決定采取“利用供應商之間的競爭”這一戰(zhàn)略，并具體運用了對應的方案中除“全球采購”之外的三種，以達到降本增效的目的。

最后，該公司重新確定了長途運輸的供應商。經過一段時間的磨合，公司和新供應商的合作越來越順，在運營的很多方面有了顯著的改進，比如線路由24條優(yōu)化為4條，物流時間縮短超過25％，車輛準點率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。

雖然“利用供應商之間的競爭”這一戰(zhàn)略已經得到廣泛應用，但是只有一部分公司會關注“目標價格”這一方案，這是因為采購部門受時間的限制，無法做出非常嚴謹和細致的采購方案。另外，很多企業(yè)的采購部門缺乏專業(yè)人員，對行業(yè)的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會讓企業(yè)獲益頗多。比如，許多歐美企業(yè)，包括汽車(整車和零件商)、機械工程、金融財務機構、消費品等行業(yè)的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設立“成本回歸分析經理”一職。

尋找與供應商的聯(lián)合優(yōu)勢

在運用這一戰(zhàn)略時，企業(yè)首先要對自身以及供應商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協(xié)作關系做出規(guī)劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優(yōu)化、價值合作伙伴模式、價值鏈管理、構建整合的運營體系。這4種方案具有一定的相關性，而且不能彼此取代。

“價值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經建立良好的供應關系，彼此高度信任，從而能在戰(zhàn)略高度開展合作。它可以在“價值鏈管理”的基礎上發(fā)展而來，比如雷諾汽車和日產汽車的合作就經歷了這樣的過程――最先是利用彼此的優(yōu)勢展開價值鏈上的合作，然后發(fā)展成為價值合作伙伴。下面這個案例中的企業(yè)，就是通過這一方案與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系。

例如一家國有的汽車空調壓縮機生產商，創(chuàng)建于1986年，在行業(yè)內處于領先地位。近幾年國內汽車市場飛速發(fā)展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個方面：一是沉重的歷史負擔導致發(fā)展資金不足；二是很多零部件供應商距離較遠，導致運輸成本較高，響應速度過慢。

該公司從2005年開始努力尋求與供應商的聯(lián)合優(yōu)勢，其中最關鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機械加工的零部件，如壓縮機的外殼、活塞等)的生產事業(yè)部，將其出售給有資金實力及技術能力的中小企業(yè)，但生產設備原地不動，原材料、生產計劃和質量體系都接受該公司的統(tǒng)一管理。該公司還將廠內的閑置地免費提供給外地的供應商，鼓勵它們就近設廠建倉庫，形成衛(wèi)星式供應，以達到大幅減少運輸費用和縮短供貨周期的目的。

截至2008年年底，共有24家供應商進入“廠內”，累計投資達5600萬元人民幣。該公司成功地實現了輕資產運作，并與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系，而新產品的開發(fā)速度(從樣品的初始確認、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價值合作伙伴模式”方案的指導下，使用“利益共享”以及“基于價值的采購”兩種方法，通過嚴格的合同管理、集中采購以及價值鏈的共同管理，謀求與供應商的聯(lián)合優(yōu)勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質量，又讓供應商在技術和管理方面得到了提高。

改變需求的性質

這一戰(zhàn)略主要適用于供應商因其技術、資源等優(yōu)勢而占據壟斷或半壟斷地位，或者說是占據主導地位的市場格局。比如，企業(yè)與其主要供應商形成長期的合作關系后，雙方的力量平衡點通常會慢慢向供應商轉移，特點是在研發(fā)或是技術方面擁有優(yōu)勢的供應商很快就會變得不可缺少。如果企業(yè)沒有努力拓展新的供應商，問題就會更加嚴峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質。這就需要重新調整產品的規(guī)格，開發(fā)新的技術方案并進行風險管理等工作。

這一策略包括以下4種采購方案：對標與簡化，規(guī)格優(yōu)化調整，需求創(chuàng)新變

革，供應風險管理。在運用這些具體方案時，采購決策者首先要考慮的是“供應風險管理”。他們務必清楚保證供應才是重中之重―在此基礎上再考慮壓低價格等其他因素。“對標與簡化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對手產品的性能與特點、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強調在不影響采購需求的前提下，對產品的類型、配置以及設計本身進行優(yōu)化，從而降低生產管理的復雜度、減少外購零件的種類、擴大采購的規(guī)模優(yōu)勢，進而改善談判地位，提高談判成效?！靶枨髣?chuàng)新變革”這一方案，則要求企業(yè)全面地分析產品的技術系統(tǒng)，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應商提供的技術方案。請看下面這個成功案例。

該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調壓縮機制造商，是國內同行里最早的專業(yè)生產廠之一，年產量20萬臺。公司先后引進了美、日、德等多個國家的先進生產設備與技術，產品主要供應美國和歐洲的售后服務市場。這個市場的最大特點是每個訂單的品種多，但是每個單品的數量不大。于是，訂單多的時候，各個部門都會告急，比如設計部門不能及時完成設計，采購部門無法以合理的價格及時采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產部門來不及生產等，最終導致無法按時交貨。

公司通過深入分析，認為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導致零部件種類繁多，因此關鍵在于解決零部件的標準化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術開發(fā)部領頭的通用化項目小組，成員包括銷售、生產、采購及財務部門的人員。項目小組對壓縮機按產量進行分類，并列出從技術角度來看有可能實現通用化的零部件，結果發(fā)現大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項目小組根據總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對手、供應商的角度做了大量的對標工作，對標的內容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標、加工工藝等制造環(huán)節(jié)當中的各個方面。

通過一年的努力，近60％的零部件實現了通用，為企業(yè)帶來了多方面的利益，包括產品組裝難度降低、市場反應速度加快、供應商數量大幅減少、采購周期顯著縮短、價格談判力量增強等等。客戶滿意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產品中的領先品牌。

從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對標與簡化”方案下的“產品復雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創(chuàng)新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標制定通用化方案。

全方位管理開支

這一戰(zhàn)略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環(huán)境。大多數的非生產性物料支出，如辦公用品、工廠的維護與維修所需材料、市場推廣贈送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰(zhàn)略及具體的方法。企業(yè)在管理這類開支時，特別重要的是要借助電子化解決方案進行詳盡的數據分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細，諸如采購的主體(部門或個體)、采購的時點及頻率、采購的物品、采購的對象及規(guī)格要求、采購的價格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎上，設法降低成本，提升成本效益。同時，還必須制定開支準則并對此進行監(jiān)控，以保證相應方案的可持續(xù)性。

“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數據分析、協(xié)同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業(yè)各個事業(yè)部或分公司的需求量進行集中采購，有時甚至是與其他公司協(xié)作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數據，找出其中的規(guī)律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎。

通過標準化推進跨地域的“需求量整合采購”是一種很有成效的方法。一家著名消費電子產品公司在全國擁有5000多個銷售網點，擁有大小不一的銷售柜臺上萬個，而且還在不斷增加。各地分公司、辦事處或經銷商在拿到商場許可的區(qū)域后，基本都是自行設計與采購柜臺，這樣做不僅導致采購成本不易控制，還由于設計混亂，沒有統(tǒng)一的品牌識別和生產標準，妨礙消費者對品牌形成清晰的認知。

供應商管理方案范文第4篇

關鍵詞：采購管理 供應商選擇 供應商評價 層次分析法

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）09（c）-0109-03

隨著社會經濟和科學文化的發(fā)展，企業(yè)經歷了通過技術創(chuàng)新和提高勞動生產效率兩種途徑提高利潤后，正在把物流第三利潤源。采購管理作為物流管理乃至企業(yè)管理的一個重要組成部分，已經成為企業(yè)降低成本的主要來源，采購的成本直接影響企業(yè)的資金運轉和資產回報率。然而，在采購過程中最重要的就是對供應商的選擇[1～2]。選擇一個好合作的伙伴，不僅可以降低成本也是企業(yè)正常生產的保障。傳統(tǒng)模式下依靠經驗定性的選擇和考評供應商，已經嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。依靠現代管理思想，建立一套科學的供應商評價體系，采用科學的評價方法供，對供應商進行選擇和評價具有重要的意義。

1 采購管理模式

在國內雖然海爾、聯(lián)想等一些國際化的企業(yè)文化意識到采購對企業(yè)降低成本的重要性，但大多數中小企業(yè)采購仍然被忽視。良好的采購管理模式可以提高企業(yè)的資金使用效率、降低生產周期、提高生產效率、減小庫存以及增強對市場的應變能力[3]。在現代企業(yè)供應鏈管理的環(huán)境下，有效的采購是保證供應鏈的效率前提，采購變得更為重要。

1.1 傳統(tǒng)采購模式

傳統(tǒng)的采購模式是面向庫存來采購，最早采用的采購策略是定貨點法[4]。定貨點法重點在于滿足貨物質量和交貨期的前提下，確定貨物的種類、數量、采購時間，使庫存費用最低，這種方法比較片面。傳統(tǒng)的采購模式還存在以下問題。

（1）企業(yè)和供應商之間缺乏有效地溝通，造成信息不對稱，企業(yè)采購活動具有盲目性。

（2）缺乏對供應商的科學管理，當供應商流失或變更時，不能及時做出應變，影響企業(yè)的正常生產活動。

（3）采購部門缺乏和其他部門的溝通。傳統(tǒng)模式下采購部門只是進行事務性的采購工作，缺少與生產、研發(fā)、服務、質量等部門的有效溝通，造成粗放式的采購，增加了采購成本和庫存費用。

（4）采購信息化程度低。傳統(tǒng)的采購信息系統(tǒng)只是簡單的進銷存數據管理系統(tǒng)，只是對數據的簡單管理。在供應鏈的環(huán)境下，采購部門的人員要求能夠實時掌握生產狀態(tài)，資金使用情況等重要信息，制定合理的物料采購計劃。

1.2 準時制采購模式

準時制采購需要供需雙方開展深度的合作及信息共享。當采購部門制定采購計劃時，供應商已經準備供貨，訂單一旦到達供應商立即發(fā)貨。當市場需求發(fā)生變化時，制作訂單驅動采購訂單進行調整，實現了采購根據市場變化的動態(tài)調整。這種采購模式極大的增加了采購的柔性和敏捷性，使企業(yè)避免了不必要的庫存。海爾集團實行準時制采購后，采購周期從原來的10天減少到了3天，極大提高了資金的運轉效率，降低了生產周期和采購費用。

準時制采購模式也使供需雙方從一般的買賣關系轉變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關系，在一定時期內信息共享、共擔風險、共同獲利，實現了雙贏。以代工著稱的富士康公司在對供應商進行洽談、評估、實地考察后，就會和選中的供應商建立長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。這種牢不可破的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，是準時制采購的基礎[5]。總之無論是傳統(tǒng)的采購模式還是現代化的準時制采購模式，供應商管理都占有舉足輕重的地位，選擇好的合作伙伴至關重要。因此采購管理中如何有效的對供應商進行選擇和評價成為企業(yè)急需解決的問題。

2 供應商的選定程序

每個企業(yè)都有自己的一套在對供應商選定的程序如圖1所示，雖然相互之間有差異但也有共同點，組建供應商選定組。采購時產品質量最為重要，所以小組應由質量管理部門主管，由產品研發(fā)、生產、供應、服務等部門的人員參與。工作小組對候選供應商的資料進行逐一審核。對候選供應商的原材料或零件進行抽檢，應滿足企業(yè)對質量的要求和國家法定標準。工作小組派人對供應商的現場進行考察，對現場進行綜合檢查后提交書面報告。工作組對供應商進行評估與分析，選定供應商，并納入企業(yè)的供應商管理系統(tǒng)中。

3 供應商的選擇方法分析

企業(yè)對供應商進行選擇時，需要對供應商之間進行多方面的比較，權衡各方面因素進行評估。目前國內外供應商的選擇方法可分為三類[6]。

（1）定性法：如直觀判斷法和招標法。

①直觀判斷法：通過調查獲得供應商的供貨能力、供貨質量、服務水平等資料信息，并結合采購人員的意見和經驗，對供應商進行分析和評價，常用于對產品影響不大的原材料或外購件的供應商。

②招標法：一般當采購數量巨大，供應商競爭激烈時，采用此種方法。企業(yè)根據自身狀況提出招標條件，供應商之間進行競標，最有利條件者和企業(yè)簽訂合作協(xié)議。采用招標法，企業(yè)的選擇范圍增加，但招標時間長不能滿足企業(yè)應急之需；并且如果企業(yè)對投標者了解不多，會造成貨的質量問題或者不能按時交貨?？傊?，通過定性的判斷往往不太準確，當供應商的條件接近時又難以選擇。

（2）定量法：如采購成本比較法。

采購成本比較法：采購成本是售價、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等各項支出的綜合。在滿足質量和交貨期的前提下，通過計算供應商的采購成本，選擇采購成本最低的供應商。但是這種方法只考慮了除去質量和交貨期外成本這一項指標，忽視了其他因素，對供應商的評價不夠全面。

（3）定性和定量相結合的方法：如層次分析法。

層次分析法：20世紀70年代匹茲堡大學教授A.L.Saaty提出層次分析法（Analytical HierarchyProcess，簡稱AHP法）。層次分析法對結構性強、多準則或多目標的復雜問題，進行定性和定量分析，既保證了模型的合理性又充分發(fā)揮了決策人員的經驗和判斷能力。層次分析的思想是把復雜問題分解成各個因素，再把這些因素按支配關系構建遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。然后結合相關人員的判斷，確定各個方案相對重要性的排序。整個評價的過程體現人的分解―判斷―綜合思維特征。層次分析法的步驟如下。

①分析評價系統(tǒng)中各要素之間的關系，建立系統(tǒng)的遞階層次結構模型。采用分解法或解釋架構模型化方法，將系統(tǒng)各要素層次化，一般將系統(tǒng)分為三層即目標層、準則層、方案層。目標層是只有一個要素，是分析問題的目標，是系統(tǒng)評價的最高層。準則層為中間層，這一層包含所有的中間環(huán)節(jié)可由多個層次組成。方案層是最底層，表示為實現目標提供的可選方案。

②對同一層的元素關于上一層某一準側的重要性進行兩兩比較，構建判斷矩陣。 構建判斷矩陣反應了人對各因素重要性的認識，主要參考專家給出的意見，可以利用德爾菲法來綜合各個專家的意見構建合理判斷矩陣。

③根據判斷矩陣計算被比較要素對于準則的相對權重。計算要素的相對權重可以采用求合法、方根法、特征根發(fā)、最小二乘法等幾種計算方法。

④計算中間層對于目標層的合成權重，并進行一致性檢驗和總排序。根據排序的結果可以最終確定各個方案的優(yōu)劣，選出最佳方案。

層次分析法將定性與定量相結合，既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經驗和主觀判斷能力，使復雜的問題簡單化，在各個領域評價系統(tǒng)中得到廣泛的運用。筆者將此方法引入對供應商的選擇問題中，對供應商的優(yōu)劣進行評價，為企業(yè)選擇供應商作參考。

4 供應商評價指標

在對供應商進行評價時，其關鍵在于供應商評價指標的選取，選擇合理的評價指標是評價效果的保證。筆者依照客觀性、系統(tǒng)性、擴容性的原則，在分析、總結前人研究和對專家的廣泛咨詢的基礎上，提出了供應商的評價指標體系如圖2所示。

服務質量反映了供應商是否以顧客為中心，當出現產品質量問題能否及時解決；質量能力是企業(yè)對產品質量的保證，是選擇供應商的重要指標；供應商的成本控制能力直接影響最終產品的價格競爭優(yōu)勢；供應商良好的交貨能力是準時制生產的保證；信息化平臺是企業(yè)和供應商，實現實時的信息共享和溝通的保證；只有當供應商和本企業(yè)的文化理念相容是，雙方才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。

5 案例分析

某家汽車制造企業(yè)急需一批零件，有3個供應商C1、C2、C3作為備選方案。系統(tǒng)的遞階層次結構，分為3層，依次為：目標層（A）、準則層（B）、方案層（C），如圖2所示。專家依據表1，將元素之間的相對重要程度定量化，建立判斷矩陣，如表2和表3所示。

（1）采用方根法計算相對權重：

（2）對進行歸一化處理得到：

（3）進行一致性檢驗指標和一致性比例：

由表2可得到目標A的判斷矩陣的相對權重、最大特征根和一致性檢驗指標及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084

（4）計算各元素的組合權重進行層次總排序。

由公式可以得到各個方案的組合權重；由表4可以看出3個待選企業(yè)C1，C2，C3的排序值分別為0.289、0.353、 0.392，C3為最優(yōu)供應商，C1最差。

6 結語

供應商的選擇在企業(yè)采購過程中占有重要地位，筆者采用層次分析法建立供應商評價模型并進行了實例驗證，既考慮了客觀因素又充分發(fā)揮管理過程中人的因素，方法實用并且可操作性強。其意義在于介紹一種在合作競爭的環(huán)境下選擇供應商的模型和方法，這種方法可操作性強，也很實用。層次分析法是一種定性與定量相結合的方法，只要我們運用得當，就能得出合理的評價結果。

參考文獻

[1] 鄭志輝.企業(yè)采購模式研究[J].房地產導刊，2013（20）：389.

[2] 劉勇.原材料采購管理模式研究[D].重慶大學，2010.

[3] 蔡培，王春.供應鏈管理下JIT采購模式研究[J].中國市場，2008（3）：126-127.

[4] 成果.基于BP神經網絡的供應商評價方法研究[D].上海交通大學，2009.

供應商管理方案范文第5篇

在競爭加劇、供應鏈管理難度增加的背景下，一部分先進的核心制造商逐步開始將原本獨立分散的資源集中管理，進行組織重構和協(xié)同優(yōu)化，來降低供應鏈整體運營成本（龔鳳美，2008）。供應物流協(xié)同是在供應鏈資源整合的基礎上，通過組織管理手段和技術手段，使供應鏈上各個零部件供應商的供貨能夠達到同步，并與產品裝配相匹配，降低由于零部件缺貨而導致的產品訂單交付延誤、庫存成本上升的現象，進而提高整個供應鏈的響應速度，及時準確地滿足客戶需求，最終提高供應鏈的整體競爭力（謝磊，2012）。 

供應物流協(xié)同是要達到各個供應商依據產品結構將零部件準確、及時地配送至制造商的效果，必然對物流服務能力有更高的要求，所以良好的物流服務能力是協(xié)同是否成功的重要因素。馬士華等（2007）實證分析顯示，工業(yè)企業(yè)物流能力對響應性、服務質量和物流績效都有顯著影響。 

隨著我國第三方物流企業(yè)服務水平的提高，越來越多物流公司業(yè)務不再是簡單的倉庫出租、車輛出租，他們更多的參與了供應鏈物流業(yè)務。第三方物流企業(yè)參與甚至主導供應物流協(xié)同將會明顯改善供需雙方物流能力不足的問題。 

供應物流協(xié)同方案背景 

（一）方案背景 

蘇州工業(yè)園區(qū)天天物流有限公司（以下簡稱天天物流）成立于1985年，總部位于蘇州，主要業(yè)務有物流方案咨詢與設計、國內公路運輸、倉儲管理、智能化配送系統(tǒng)、國際貨運等。S公司是一家典型的裝配型生產企業(yè)，有共計2千種左右的零部件，其中60%國外采購，其余的均來自國內供應商，主要集中在蘇州周邊地區(qū)。工廠建成初期，S公司與天天物流的合作僅限于倉庫租賃和運輸，倉庫用來存放成品和原材料。國外采購物料由天天物流負責報關，從海關接貨至倉庫；國內采購的大部分物料由供應商整車直接送貨至倉庫。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司廠內倉庫。 

（二）供應物流出現的問題 

隨著銷量增加，S公司的生產線由原來3條線增加到6條線，物料庫存從以天計算，改為以班次計算，甚至到以小時來計算。產量增加、型號增多，訂單的變化越來越多，銷售預測誤差越來越大，計劃外生產頻率也在增加，供應物流逐漸出現庫存增加、運輸高損耗、信息溝通不暢、廠區(qū)車輛混亂、呆滯料增加等一系列的問題。供應物流管理效率的提高勢在必行。 

針對上述問題，S公司首先想到的是降低庫存，縮小訂購批量。在零部件庫存降低的同時，S公司應對生產變更和物流意外的能力大大下降。另外訂購批量降低后，供應商為了降低運輸成本，經常拼車送貨，運輸過程無法有效控制和管理，送貨延誤時有發(fā)生甚至會送錯貨。采購人員不得不加強對供應商的監(jiān)管和約束，要求供應商多頻次、小批量的送貨，這樣造成了運輸資源的嚴重浪費，供應商的抱怨也在不斷的增加。 

為了盡快改善供應物流的不良狀況，S公司與天天物流開展了進一步的合作，天天物流在充分調研的基礎上，提出了“精益物流”的概念，與S公司供應鏈管理部門人員共同制定了基于第三方物流的供應物流協(xié)同方案。 

（三）供應物流協(xié)同方案的規(guī)劃 

經過設計分析，S公司供應物流中集貨、中轉短駁和上線全部由天天物流主導實施。方案的規(guī)劃內容是：天天物流實施循環(huán)取貨，將本市3家供應商的原材料零部件集中入庫；共享信息，分攤風險；提供實時的庫存信息、進行集中庫存控制，規(guī)范倉儲管理，有效利用存儲空間，降低庫存成本；在天天物流倉庫內開展質量檢驗活動并將原材料JIT配送至S公司生產線。通過全過程監(jiān)控和簽訂契約，來確保供應物流的服務質量。 

（四）供應物流協(xié)同方案的實施 

1.循環(huán)取貨。循環(huán)取貨是一種優(yōu)化的系統(tǒng)網絡，主要適用于小批量、多頻次的中短距離運輸，可以彌補傳統(tǒng)運輸的缺陷，有效控制供應鏈庫存。天天物流綜合運輸距離、原材料需求狀況、供應商關系等因素，選取了三家供應商實施循環(huán)取貨方案。這三家都是蘇州本地供應商，分別提供控制板、鐵支架、銅支架三種零件，距離物流倉庫均不到20公里，可以較大程度的節(jié)約成本、提高響應速度。