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晉升考察材料范文第1篇

一、晉升工作原則

（一）黨管干部原則；

（二）依法辦事原則；

（三）任人唯賢、德才兼?zhèn)湓瓌t；

（四）群眾公認、注重實績原則；

（五）公開、平等、競爭、擇優(yōu)原則；

（六）民主集中制原則。

二、晉升職位

正處級非領導干部職位21名。其中，1名職位用于定向推薦。檢察長秘書2名屬單列編制，其晉升不占用上述職數(shù)，按定向推薦程序進行。

三、晉升資格和條件

（一）能堅定執(zhí)行黨的基本路線和國家的各項方針、政策；

（二）有較強的事業(yè)心和責任感，能較好地完成本職工作，自覺遵守機關(guān)各項規(guī)章制度；

（三）遵紀守法，廉潔奉公，團結(jié)同志，作風正派；

（四）近四年年度考核等次均為稱職以上；

（五）任副處級干部滿四年；

（六）具有大學本科以上文化程度（含具有大專文化程度且經(jīng)檢察官續(xù)職資格培訓合格的人員），50歲以上人員可放寬到大專文化程度（含獲得檢察專業(yè)證書人員）。

（七）干部和調(diào)入人員的晉升資格和任職年限，按照《xx省人民檢察院機關(guān)處級以下干部選拔任用工作暫行辦法》相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；

（八）身體健康。

上述條件中，任職年限、年齡的截止時間為2007年6月30日。

四、晉升程序

（一）組織動員。

2007年7月2日上午8：30，召開黨組擴大會安排部署此項工作。會后，各部門到政治部干部處領取本部門符合晉升資格條件人員名單，核對是否有遺漏人員、個人信息是否有誤。同時，征求符合晉升資格條件人員是否同意報名參加。各部門應于當日上午11：30前將核對情況以及參加晉升人員名單報政治部干部處。

（二）部門推薦。

2007年7月2日下午，由政治部、紀檢監(jiān)察部門和機關(guān)黨委的同志組成若干工作組，到各部門組織民主推薦。民主推薦時，參加民主推薦的人數(shù)不得少于該部門工作人員數(shù)的90%（不含在省院掛職人員、借調(diào)人員和臨時人員）。工作組應當場計票并向部門負責人反饋。具備晉升資格人員在部門推薦中，得同意票數(shù)未達到有效票數(shù)50%的，不進入評委推薦程序；得同意票數(shù)達到有效票數(shù)50%以上的，由部門領導班子結(jié)合本人平時表現(xiàn)、工作業(yè)績研究決定是否進入評委推薦程序。各部門應于當日下午18：00前，將進入評委推薦程序人員名單書面報政治部。同時，各部門安排進入評委推薦程序人員對近四年來的思想工作情況進行總結(jié)，并形成1000字左右的書面材料，做好個人述職準備。

對于獲得“全國模范檢察官”榮譽稱號的人員和2名檢察長秘書，采取定向推薦方式。在部門推薦中，定向推薦對象得同意票數(shù)超過有效票數(shù)50%的，確定為考察對象人選。

（四）評委推薦。

2007年7月2日下午18：30，在省院機關(guān)會議中心三樓東會議室，政治部組織所有進入評委推薦程序人員進行抽簽，決定個人述職的次序。

2007年7月3日全天，由評委對進入評委推薦程序人員進行投票推薦。評委推薦按下列程序進行：

（1）進行個人述職。述職按抽簽確定的次序進行，個人述職時間不超過5分鐘。

（2）述職結(jié)束后，評委進行投票，每位評委僅能推薦20名人選，多推薦、少推薦或另行推薦他人均為無效票。

（五）確定考察對象。

評委推薦程序結(jié)束后，由政治部根據(jù)年度考核、工齡和任職年限、部門推薦、評委推薦情況進行量化計分，滿分為100分。

1、年度考核占30分。依據(jù)個人2003、2004、2005、2006年年度考核情況確定，1次稱職計6分，1次優(yōu)秀計7.5分。分數(shù)1=2003、2004、2005、2006年年度考核分數(shù)之和。

2、工齡和任職年限占20分。其中，工齡和任職年限各占10分。分數(shù)2=工齡分+任職年限分。

工齡分=10分÷具備晉升資格人員中的最長工齡×本人工齡；

任職年限分=10分÷具備晉升資格人員中的最長任職年限×本人任職年限。

工齡計算方法為：參加工作當年及2007年均按1個整年計算，加上參加工作次年至2006年之間的整年數(shù)即為工齡（按規(guī)定中斷工齡的，予以扣除）。

任職年限計算方法：從任副處級時間至2007年6月30日的滿整年數(shù)，即為任職年限（副團職干部任正科級時間，予以扣除）。

3、部門推薦占10分。分數(shù)3=（本人所得同意票數(shù)÷本部門推薦有效票數(shù)）×10分。

4、評委推薦占40分。黨組成員評委和處室評委各占20分。分數(shù)4=黨組成員評委推薦分數(shù)+處室評委推薦分數(shù)。

黨組成員評委推薦分數(shù)=（本人所得同意票數(shù)÷黨組成員評委人數(shù)）×20分。

處室評委推薦分數(shù)=（本人所得同意票數(shù)÷處室評委人數(shù)）×20分

5、總成績＝分數(shù)1＋分數(shù)2＋分數(shù)3＋分數(shù)4（分數(shù)計算精確到小數(shù)點后兩位）。

2007年7月4日上午，政治部根據(jù)推薦人選的總成績，按1：1的比例提出20名非定向推薦考察對象人選，與定向推薦的3名考察對象人選一并征求省院紀檢監(jiān)察部門意見后，經(jīng)政治部主任辦公會討論，提交黨組研究，確定23名考察對象。確定考察對象后，對考察對象的總成績進行張榜公布。允許未被列為考察對象的人員到干部人事處查詢本人成績。對于評委推薦分數(shù)，僅可查詢評委推薦總分，不得查詢黨組成員評委推薦分數(shù)以及處室評委推薦分數(shù)。

（六）組織考察。

2007年7月4日下午，黨組確定考察對象后，由政治部、紀檢監(jiān)察部門和機關(guān)黨委的同志組成若干個考察組，對考察對象的德、能、勤、績、廉進行全面考察。

（七）確定擬晉升對象。

2007年7月5日上午8：30，政治部主任辦公會聽取考察情況匯報，研究提出擬晉升對象。

（八）決定公示人選。

2007年7月5日上午10：00，黨組聽取政治部匯報，研究決定公示人選。

（九）任前公示。

政治部將公示人選名單在省院機關(guān)公示，時間為7天。公示期間，對反映公示人選問題的，要求署名或當面反映。對反映的違法違紀問題，由省院紀檢監(jiān)察部門調(diào)查核實，資格問題由政治部調(diào)查核實。

（十）辦理任職手續(xù)。

公示期滿后，如沒有發(fā)現(xiàn)影響公示人選晉升的問題，報組織部備案后，正式辦理任命手續(xù)。

五、組織領導

晉升考察材料范文第2篇

一、基本狀況

**縣現(xiàn)有在職科級非領導職務干部327人，占全縣科級領導干部總數(shù)809人的40.4%，從職級情況看，主任科員127人，占38.8%，副主任科員200人，占61.2%；從性別情況來看，男284人，占86.9%，女43人，占13.1%；從分布情況來看，鄉(xiāng)鎮(zhèn)69人，占21.1%，縣直單位258人，占78.9%；從任職方式來看，實職改任非領導職務251人，占76.8%，晉升非領導職務76人，占23.2%。

從我縣目前的情況來看，非領導職務的設置、管理和作用發(fā)揮情況總的來說還是好的：一是科學設置非領導職務，為公務員隊伍合理化提供了制度保障。二是適時改任非領導職務，為領導職務年輕化整合了崗位資源。近年來實職改任非領導職務251人，占非領導職務總數(shù)327人的76.8%，這就為年輕干部提供了崗位，化解了人多崗少的矛盾，有利于整個干部隊伍年輕化。三是擇優(yōu)晉升非領導職務，為公務員隊伍增添了生機與活力。為了調(diào)動優(yōu)秀年輕干部的積極性，根據(jù)有關(guān)政策，近年來先后提拔了76人擔任非領導職務，占非領導職務總數(shù)327人的23.2%。這些人絕大多數(shù)是一些年富力強的業(yè)務骨干，提拔他們擔任非領導職務既是對其工作的肯定，又體現(xiàn)了組織的關(guān)心，同時也為其充分發(fā)揮作用、施展才能創(chuàng)造了條件。

二、問題及原因

在肯定設置非領導職務為社會、經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮了積極作用的同時，我們也應清醒地看到在非領導職務設置、管理和發(fā)揮非領導職務干部作用方面的問題。由于受傳統(tǒng)“官本位”觀念和社會環(huán)境“大氣候”的影響，非領導職務干部效能難以完全發(fā)揮，使得非領導職務成了一個特殊的群體，成為閑置的人才資源，對干部隊伍建設、單位（部門）以及地方發(fā)展都存在不利影響。通過調(diào)查,究其根源，我們認為有非領導職務干部個體素質(zhì)方面的因素，也有非領導職務設置、管理及機制缺陷方面的因素。

（一）個體形象不佳。一是思想上不思進取。部分領導干部調(diào)整為非領導職務后，角色轉(zhuǎn)換不到位，對組織安排缺乏正確認識，思想上陷入了種種誤區(qū)。有的認為任非領導職務是組織上埋沒了自己的才華，不當先進也不當后進，得過且過；有的擺老資格，不服從管理，對領導交辦的任務，軟磨硬拖；有的干預領導決策，對單位工作說三道四，影響單位工作正常開展。二是行動上自由散漫。一些非領導職務干部認為自己政治上進步無望，仕途上已告終結(jié)，上自由班，做自由事，久而久之，散漫成性，忘記了自己機關(guān)干部的身份，忘記了人民公仆的職責，損害了黨員干部在人民群眾中的形象。三是心理上空虛失落。有些同志習慣于高高在上，改任非領導職務后，心理調(diào)整難以一時到位，有較強的失落感。有些同志受思維定勢約束，從領導崗位上退下來，對于新的工作崗位缺乏工作壓力和責任感，沒有工作動力難以開展工作，難以接受與自己過去不同的工作方式和方法，不愿從事非領導崗位的具體工作。

（二）設置崗位不規(guī)范。非領導職務崗位設置不是很科學，在具體實施過程中，過分強調(diào)了“人”而忽略了“事”，降低了非領導職務設置的科學含金量，在調(diào)查問卷中，有34.1%的人認為非領導職務設置合理，有39.4%的人認為非領導職務設置比較合理，有25.8%的認為非領導職務設置不合理。一是任職條件不盡合理。在實職改任非領導職務的年齡劃線上不科學，在調(diào)查過程中有人認為女50歲，男53歲改非的年齡偏早，既浪費了人才，又增加了單位和財政的負擔。二是布局分布不平衡。重改非，輕晉升。在副主任科員以上非領導職務中，實職改非的非領導職務共有251名，占76.8%。注重重要部門、重要崗位，看輕一般部門、一般崗位。在晉升非領導職務時，偏重于縣委、政府、人大、政協(xié)等部門，這些部門晉升非領導職務數(shù)量占晉升非領導職務總數(shù)的90%以上。注重大單位、效益好的單位，這些單位往往是實職領導改任非領導職務后強烈要求去的地方，所以這些單位的非領導職務的職數(shù)也比較多。如有一個職能局領導班子成員共7人，副科以上非領導職務干部有6人，占領導總數(shù)的46%。三是職務定位不到位。在一定程度上，一些部門和部門領導片面地把設置非領導職務作為解決干部待遇的一種手段，甚至作為推動干部“下”的一種渠道，導致在晉升領導職務時，各單位爭著要指標，要名額，而在改任非領導職務時，各單位各部門都希望自己的單位少安置一些實職改非的干部。

（三）管理考核不到位。目前，對非領導職務干部這一“特殊群體”的管理剛性不足，導致對非領導職務干部的管理成為“死角”，部分非領導職務干部游離于管理之外。一是待遇享受失之于衡。對非領導職務的政治待遇、生活待遇沒有明確統(tǒng)一的規(guī)定，各單位各行其是，有的被視為班子成員，參加班子辦公會議，分管一部分工作，享受實職領導的福利待遇；有的不參加班子辦公會議，也不分管工作，但能享受實職領導的福利待遇；有的被視為一般干部，干事有待遇，不干事沒待遇；有的干脆不安排任何工作。政治、生活待遇的不平衡，造成非領導職務干部之間相互攀比，向領導爭權(quán)力、要待遇，增加了管理的難度。二是責任目標輕之于寬。在對非領導職務定崗定責上，單位一般都不安排具體工作任務。特別是一些實職改非的領導，認為自己退居“二線”，就如同船至碼頭車到站，該休息了，再在單位認真工作，會給現(xiàn)任領導造成心理上的壓力，妨礙現(xiàn)任領導的工作。單位也認為對實職改非的領導特別在本單位改非的領導安排工作會引起他們的逆反心理，況且安排工作不一定會接受，也不一定能完成，不如不安排，免得鬧矛盾，省得操心。這使得事情干與不干，責任定與不定，非領導職務干部和單位領導都陷入了進退兩難的尷尬境地。據(jù)調(diào)查，目前，在單位“看戲不唱戲”的實職改非的非領導職務占75%。三是約束監(jiān)督偏之于軟。社會輿論普遍認為，非領導職務既沒有實權(quán)，也不干具體的事情，沒什么好監(jiān)督的，只要不和領導抬桿，安分守己，既使什么事也不干，年終考核肯定是稱職。再加上有的單位每到年終評先評優(yōu)，因名額等原因，非領導職務干部基本上是靠邊站，所以非領導職務干部認為，干與不干一個樣，反正沒奔頭，我也不惹事，你也甭管我，只要不少我的待遇就行了。組織部門疏于管理監(jiān)督，單位懶得管理監(jiān)督和非領導職務不服管理監(jiān)督，使得部分單位的非領導職務干部放任自流。

（四）運行機制不靈活。目前，非領導職務從設置到管理、監(jiān)督及使用，都缺乏一套靈活有效的運行機制。一是缺乏競爭機制。在設置非領導職務時，競爭的力度十分有限，有些單位的業(yè)務骨干在本職崗位兢兢業(yè)業(yè)干了十幾、二十年，但仍然得不到晉升；實職改任非領導職務，到了年齡“一刀切”，也不管你身體有多棒，能力有多強，經(jīng)驗有多豐富。二是缺乏激勵機制。在非領導職務特別靠工齡、年齡晉升和實職“改非”的干部中，也不乏表現(xiàn)突出者，但由于年齡問題，以及社會、組織對非領導職務的另類看待，既使他們的工作再努力，業(yè)績再突出，也沒有再次晉升的機會。三是缺乏新陳代謝機制。一方面非領導職務是進多出少，**年度改任和晉升非領導職務的有45名，而同年由非領導職務改任實職領導的只有3名，降職的沒有一人，特別是實職領導領導改任非領導職務后，基本上是“一定終身”；另一方面非領導職務干部的整體素質(zhì)是“止步不前”，非領導職務干部很難有組織上統(tǒng)一安排學習的機會，再加上，非領導職務干部認為“不在其位，不謀其政”，沒有必要再鉆研領導藝術(shù)、政治理論、法律法規(guī)、市場經(jīng)濟等知識了，沒有必要講學習了，放棄了對自己世界觀、人生觀和價值觀的改造，這使得他們學習淺嘗輒止，有的干脆放棄學習。

三、對策與建議

（一）規(guī)范非領導職務晉升降職管理，營造能上能下、能進能出的制度環(huán)境。

1、出臺《縣科級非領導職務晉升降職管理暫行辦法》。為了規(guī)范我縣國家公務員（機關(guān)工作者）非領導職務管理工作，保證公正、公平、公開、合理地進行非領導職務升降，可根據(jù)《國家公務員暫行條例》、《國家公務員職務升降暫行規(guī)定》及省、市有關(guān)文件精神，借鑒其他縣市非領導職務升降管理的經(jīng)驗，結(jié)合我縣實際，研究制定《**縣科級非領導職務晉升降職管理暫行辦法》。進一步明確各單位設置非領導職務的比例限額（組織決定由領導職務改任非領導職務的可不受非領導職數(shù)的限制），明確非領導職務晉升降職的資格條件，規(guī)范非領導職務升降職的正常程序，以指導全縣黨、政、群機關(guān)和參照公務員管理的事業(yè)單位，以及人大、政協(xié)機關(guān)非領導職務升降工作。

2、放大非領導職務晉升的激勵作用。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我縣晉升非領導職務的比例偏低，一大批符合條件的公務員被擋在晉升的大門之外，其職務工資也大大低于事業(yè)單位的職稱工資。為進一步發(fā)揮非領導職務晉升的激勵作用，可適當提高非領導職務的晉升比例，讓大部分符合條件的公務員能享受到政策規(guī)定的政治待遇和工資待遇。

3、調(diào)動各單位非領導職務升降管理的積極性。辦事員、科員、科級非領導職務的工作業(yè)績和現(xiàn)實表現(xiàn)，所在單位及其領導最為清楚?？h委組織部門應充分聽取所在單位關(guān)于非領導職務晉升降職的具體意見。由單位向職工公布非領導職務空缺及職位任職條件，在單位職數(shù)限額內(nèi)進行民主推薦，由單位領導班子成員集體研究確定預選對象，并寫出推薦報告與考察材料報縣委組織部?？h委組織部根據(jù)審核和考察情況，對各單位按照比例限額、任職條件和正常程序確定的預選對象，應公正、客觀的提出任用意見。同時，在非領導職務降職、非領導職務轉(zhuǎn)任領導職務方面，也應由所在單位提出意見；降職、轉(zhuǎn)任后的非領導職務空缺，留給所在單位用于晉升非領導職務。

4、加強非領導職務升降管理紀律監(jiān)督。組織人事部門負責全縣各單位的非領導職務升降工作的監(jiān)督與綜合管理，對各單位非領導職務升降進行業(yè)務指導，受理對職務升降工作的舉報、申訴等事宜。在非領導職務升降工作中，不準隨意放寬或改變非領導職務晉升的條件、程序，不準個人決定升降非領導職務，不準要求晉升本人的配偶、子女及身邊工作人員的非領導職務，不準封官許愿、打擊報復、營私舞弊。違反上述紀律，必須追究有關(guān)領導和當事人的責任。

（二）加強非領導職務的使用管理，營造人盡其才、“非”有所用的工作環(huán)境。

1、明確在崗條件和福利待遇。非領導職務由所在單位管理使用，組織、人事部門進行監(jiān)督和指導。年齡53周歲以下的主科科員、副主任崗員必須在崗，其福利待遇與單位其他在崗人員的待遇相同。年齡53周歲—55周歲的主任科員、副主任科員，身體健康且愿意上崗的，應該安排工作崗位，并享受在崗待遇；身體欠佳或不愿上崗的，可以離崗休息，其福利待遇可適當?shù)陀诒締挝煌毤壴趰徣藛T福利待遇。年齡55周歲以上的主任科員、副主任科員原則上應該離崗休息；如確有上崗必要的，經(jīng)單位領導集體研究可以繼續(xù)上崗，并享受在崗待遇。

2、明確崗位職責。非領導職務是一線工作崗位，與其他公務員的標準和要求是相同的。對在崗的非領導職務，所在單位要結(jié)合本單位實際和非領導職務的自身情況，明確其崗位職責，分配相應的工作任務。由正副科級領導職務改任正副主任科員的，可參加本單位決策會議、協(xié)管某一方面的工作或承擔某一項具體工作任務?？茊T晉升副主任科員的，可兼任單位內(nèi)設機構(gòu)負責人，或協(xié)管單位某一項具體業(yè)務工作。確有特長、且本人愿意的正副主任科員，可由所在單位向組織人事部門推薦，抽調(diào)到全縣非正式機構(gòu)工作。同時，組織人事部門應著眼促進縣域經(jīng)濟社會發(fā)展，適當開發(fā)、設立政策督導員、黨建指導員、行風監(jiān)督員、調(diào)查研究員、民情信息員、業(yè)務指導員等崗位，因人而宜地安排各單位非領導職務參與這些工作。對放任自流、放棄管理、不安排具體工作的，要追究單位領導的責任。

3、加強考勤考核。非領導職務的工作情況，與同類同崗位人員同等標準進行考核與獎懲。對在崗的正副主任科員日?？记?，由所在單位負責。正副主任科員的考核，由組織人事部門提出方案，各單位成立考核組負責考核。考核不稱職的，給予降職或免職?？己说却畏Q職及以上、符合任職條件的，根據(jù)工作需要，可提拔重用為相應的領導職務。

（三）加強非領導職務教育管理，營造奮發(fā)向上、與時俱進的心態(tài)環(huán)境。

1、建立談心談話制度。對因年齡問題由領導職務改任非領導職務，或組織決定離崗休息的非領導職務，縣委組織人事部門應逐一找其談心，既肯定其在過去的工作中做出的貢獻，又分析改任、離崗對優(yōu)化單位領導班子的積極作用，同時對改任、離崗后的工作提出相應的要求，幫助他們正確看待改任、離崗，積極配合單位工作。

晉升考察材料范文第3篇

【過程管理】建立實驗原始記錄和檢查制

為遏制學術(shù)腐敗，教育部決定在“十二五”期間開展高校學風建設專項教育和治理行動，并已制定《關(guān)于切實加強和改進高等學校學風建設的實施意見》。

實施意見提出要加強科學研究的過程管理。高校要建立實驗原始記錄和檢查制度、學術(shù)成果公示制度、論文答辯前實驗數(shù)據(jù)審查制度、畢業(yè)和離職研究材料上繳制度、論文投稿作者簽名留存制度等科學嚴謹?shù)墓芾碇贫取＿M一步完善科研項目評審、學術(shù)成果鑒定程序，強化申報信息公開、異議材料復核、網(wǎng)上公示和接受投訴等制度，增加科研管理的公開性和透明度。

【具體要求】設立學風建設辦公室

教育部設立學風建設辦公室，接受對學術(shù)不端行為的舉報，指導協(xié)調(diào)和督促調(diào)查處理。各高校要建立相應的工作機構(gòu)和工作機制。高校要按年度學風建設工作報告，要為本?？粕_設科學倫理講座，在研究生中進行學術(shù)規(guī)范宣講教育；要把科學道德教育納入教師崗位培訓范疇和職業(yè)培訓體系，納入行政管理人員學習范疇。

高校在專業(yè)技術(shù)職務評聘中要體現(xiàn)重創(chuàng)新質(zhì)量和貢獻的導向，全面考察師德、教風、創(chuàng)新和貢獻。要防止片面將學術(shù)成果、學術(shù)獎勵和物質(zhì)報酬、職務晉升掛鉤的傾向。

晉升考察材料范文第4篇

關(guān)鍵詞：人才需求；內(nèi)部選拔；外部招聘；有效方式

中圖分類號：F240文獻標識碼：A文章編號：1003-4161(2008)03-0148-04

人才是現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)勢資本，是企業(yè)不可復制的競爭力，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力作為企業(yè)的重要資源，如何利用好這種資源，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，成為企業(yè)管理者的一項重要挑戰(zhàn)。

近年來我國傳統(tǒng)企業(yè)原有的人事部門逐漸向人力資源管理轉(zhuǎn)化，被賦予的職責與期望越來越多，工作范圍逐漸擴大，從被動管事到主動管人，從管人到經(jīng)營人，選才、育才、留才、用才成為現(xiàn)代人力資源工作的幾個主要部分，直接關(guān)系著企業(yè)對人員的需求變化與企業(yè)目標的實現(xiàn)。而選才更是其中的首要環(huán)節(jié)，管理者們不惜投入大量的成本與精力在選拔人才上，以期獲得優(yōu)秀人才來保證企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而快速健康發(fā)展。人才選拔的成功與否，關(guān)系到企業(yè)的成敗。

企業(yè)有了職位空缺，人力資源部門就需要做出反應，解決途徑按照人員來源方式不同可分為內(nèi)部選拔和外部招聘。內(nèi)部選拔重在構(gòu)建合理的人才選拔機制并通過崗位競聘等方式來實現(xiàn)，表現(xiàn)為調(diào)整和提拔內(nèi)部員工，外部招聘則通過確定考察指標和選擇適合的渠道來完成,主要是吸收外部新鮮血液。當內(nèi)部調(diào)整無法滿足出現(xiàn)的人力需求時，外部招聘就會是最直接最有效的辦法。此外還有針對企業(yè)的具體情況所采取的內(nèi)外結(jié)合等靈活實現(xiàn)方式。

1. 現(xiàn)代企業(yè)人才需求的產(chǎn)生

1.1 企業(yè)用人的客觀需求

客觀需求通常來自企業(yè)內(nèi)部的崗位調(diào)整、變化，主要有以下幾種：

(1)新的企業(yè)成立或組織成立；

(2)企業(yè)經(jīng)營范圍或業(yè)務的擴大；

(3)現(xiàn)有的崗位空缺；

(4)突發(fā)的雇員離職造成的缺員補充；

(5)單位原有的人員晉升了，形成空缺；

(6)機構(gòu)調(diào)整時的人員流動；

(7)為使企業(yè)的管理風格，經(jīng)營理念更具有活力，而必須從外部招聘新的人員。

1.2 主觀需求

主觀需求來自兩種情況：一種是員工個人能力提升后實現(xiàn)自身價值的訴求，員工希望獲得更大的發(fā)展空間和舞臺，升職期望造成原有崗位不穩(wěn)定。另一種是企業(yè)崗位環(huán)境的正常磨合。員工在企業(yè)的崗位適應磨合是一種常態(tài)，企業(yè)在員工試崗度考察中往往需要的并不是最優(yōu)秀而是最合適的人?！按蟛男∮谩焙汀靶〔拇笥谩倍荚诂F(xiàn)實的企業(yè)中存在，多少影響了企業(yè)人力資源的合理配置?！按蟛男∮谩睙o法發(fā)揮人的最大優(yōu)勢，長久下去，人會有不被重視、屈才的感覺，肯定會尋找更合適的崗位或企業(yè)以尋求更好的發(fā)展。而“小材大用”則可能無法完成崗位應有的工作，從而影響整個部門乃至企業(yè)的發(fā)展，這類人在崗位上也不會長久，企業(yè)肯定會尋找更合適的人來替代他。任何一種不穩(wěn)定，都意味著企業(yè)會有潛在的人力缺口存在。

2. 企業(yè)內(nèi)部人才選拔機制

企業(yè)通常首先考慮從內(nèi)部選拔來補充空缺崗位的候選者。內(nèi)部選拔通過以下幾種形式來實現(xiàn)：

2.1 內(nèi)部晉升或崗位輪換

內(nèi)部晉升和崗位輪換需要建立在職位管理和員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系的基礎之上。首先要建立一套完善的職位體系，明確不同職位的關(guān)鍵職責、職位級別、職位的晉升輪換關(guān)系，即指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以進行輪換。在職位體系中需要建立各個職位的任職資格，在晉升和崗位輪換時以任職資格為依據(jù)。

其次在員工的績效管理基礎上建立員工的職業(yè)生涯管理體系，在每次績效考評的時候不但對員工的工作目標完成情況進行評定，還要對員工的工作能力進行評估，建立員工發(fā)展檔案。同時，還需要不斷了解員工個人的職業(yè)發(fā)展愿望，幫助員工一起建立職業(yè)生涯規(guī)劃，根據(jù)員工的發(fā)展愿望和發(fā)展可能性進行崗位的有序輪換，并將有潛力的業(yè)績優(yōu)秀的員工加以提升。

內(nèi)部晉升與崗位輪換是建立在系統(tǒng)有序基礎上的內(nèi)部職位空缺補充辦法，因此需要建立企業(yè)內(nèi)部晉升與崗位輪換的管理程序和制度。在管理制度中，應該至少規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范圍、時間要求、流程等內(nèi)容。

為了使企業(yè)內(nèi)部的晉升有序進行，可以建立一個接班人計劃，對組織中的重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。一旦這些重要職位發(fā)生空缺的時候就可以將最有潛力的候選人補充上去。

2.2 內(nèi)部公開競崗競聘

在企業(yè)內(nèi)部有職位空缺時，可以通過內(nèi)部通告的形式公開招聘。一般來說，可以在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站主頁、公告欄或以電子郵件的方式通告給全體員工，符合條件的員工可以根據(jù)條件自愿自由應聘。

為了保證內(nèi)部招聘的質(zhì)量，參加內(nèi)部應聘的員工同樣也要像外部招聘的應聘者一樣接受選拔評價過程。對于經(jīng)過選拔評價符合任職資格的員工才能予以錄用。為了保證正常的工作秩序，員工應聘內(nèi)部職位必須要經(jīng)過原任主管的同意，并且一旦應聘成功，應該給予一定的時間進行工作交流。

對應聘內(nèi)部招聘職位的員工的條件也應有一定的界定，例如：應該在享有的職位上工作滿一定的時限，績效評定的結(jié)果應該滿足一定的標準等。即應該鼓勵工作負責、成績優(yōu)秀的員工合理流動，而并不是鼓勵在一個職位上不認真工作，僥幸更換到其他職位的行為。

2.3 內(nèi)部員工推薦

當企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，不僅要鼓勵內(nèi)部員工應聘，還應該鼓勵員工利用自己的人際關(guān)系為企業(yè)推薦優(yōu)秀的人才。企業(yè)可以給予推薦了合適職位的人選的員工一定的獎勵。很多著名企業(yè)差不多有一半的雇員是通過內(nèi)部員工的推薦計劃被雇傭的。

為了保證員工內(nèi)部推薦的質(zhì)量，必須對推薦者的情況進行跟蹤和記錄。如果一個員工推薦的候選人總是不符合要求，那么就應該不再考慮或慎重考慮他所推薦的候選人。如果推薦者為了達到推舉成功的目的故意做出違反人事的政策影響錄用決定的行為，應該受到公司制度的懲罰。

2.4臨時人員轉(zhuǎn)正

企業(yè)有時會有臨時雇用人員，這些臨時員工也可以成為補充職位空缺的來源。正式崗位出現(xiàn)空缺時，而臨時人員的能力和資格又符合所需崗位的任職資格要求時，可以考慮臨時人員的轉(zhuǎn)正問題，以補充空缺。臨時人員的轉(zhuǎn)正要注意在各項手續(xù)上符合人事管理的政策法規(guī)規(guī)定，以免引起不必要的麻煩。

2.5 返聘

組織將解雇、提前退休、已退休或下崗待業(yè)的員工再招回來工作，這些人大都對工作崗位十分熟悉，不需要組織進行過多的培訓就可以直接上崗，且往往十分珍惜再次就業(yè)的機會。

3．企業(yè)外部人才招聘的有效方式

外部招聘是指為了實現(xiàn)企業(yè)目標和完成任務，由人力資源管理部門，用人部門和其他部門按照科學的方法，運用先進的手段，選拔崗位所需要的員工的一個過程。一般現(xiàn)代企業(yè)的招聘都會有招聘信息、篩選簡歷、筆試、面試、體檢、簽約、入職培訓等幾個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)都有相應的方法讓人力資源部門去選擇，其最終的目的是幫助企業(yè)找到相對合適的人員。

3.1 現(xiàn)代企業(yè)對應聘者的主要考察指標

企業(yè)在考察一個人是否符合企業(yè)需要時主要是通過下面幾個維度來考察：

3.1.1 教育背景

包含畢業(yè)學校、學歷、專業(yè)等信息。對于大部分企業(yè)來講，它是一個人受教育程度的體現(xiàn)，是幾乎所有崗位的“入門”條件。

3.1.2 從業(yè)經(jīng)驗

主要指的是應聘者的行業(yè)經(jīng)驗。這些經(jīng)驗對于應聘者來講是一筆不小的財富，是需要時間與知識積淀的，特別是同行業(yè)、同崗位的經(jīng)驗累積，是不光用時間可以換來的寶貴財富。

3.1.3 技能水平

企業(yè)主要是通過筆試及業(yè)務面試來考察應聘者是否具備崗位所需要的基本技能要求，或者在技能上達到了某個級別。技能的好壞實際上依賴的是專業(yè)基礎的掌握程度。

3.1.4 綜合素質(zhì)

綜合素質(zhì)是指一個人的文化修養(yǎng)，知識層次綜合的表現(xiàn)，特別是職業(yè)素質(zhì)中所包含的主人翁意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、團隊意識等等，重在考察一個人的發(fā)展?jié)摿Γ枰軌蜷L期在企業(yè)中與企業(yè)共同發(fā)展與成長的人。

3.1.5 心態(tài)

態(tài)度是一個人對外界、對自身的看法，是一種思維活動的體現(xiàn)，要改變起來需要的不僅是外界給予的幫助，更主要的是自己本身的意愿。求職期望來自內(nèi)心的主動要求，應聘的心態(tài)直接反映出求職者的應聘動機。

3.1.6 價值觀

人有價值觀，企業(yè)也有價值觀，企業(yè)的價值觀表現(xiàn)就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)的根基，是一個企業(yè)經(jīng)過不斷的總結(jié)與積淀而成的精神產(chǎn)物。企業(yè)的價值觀如果與個人的價值觀一致，員工對企業(yè)的歸屬感與認同度就一致，那么雙方就能夠在同一方向上快速發(fā)展。

3.2 外部招聘的渠道與實現(xiàn)方式

據(jù)國務院研究發(fā)展中心《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告》調(diào)查顯示，在取樣的1800余家企業(yè)中，企業(yè)人員招聘的渠道主要“招聘會”、“媒體廣告”、“人才交流中心”分別占被調(diào)查企業(yè)的60.4％、46.3％、42.8％，其他分別是“校園招聘”（33.6％）、“朋友介紹”（24.3％）、“職業(yè)介紹所”（19.8％）“獵頭公司”（7.3％）。

3.2.1 媒體廣告招聘

通過媒體廣告形式向社會公開招聘人才是目前運用最為廣泛的人員招聘方式?？刹捎玫膹V告媒體主要有報紙雜志、廣播電視、網(wǎng)站以及隨機發(fā)散的宣傳材料等。企業(yè)在選擇招聘媒體時，首要考慮的是媒體本身承載信息傳播的能力，即各種傳播媒體的優(yōu)缺點和適用范圍，其次是廣告形式與內(nèi)容的設計，好的廣告形式有利于吸引更多求職者的關(guān)注，而且由于設計精良的招聘廣告具有一定的“形象效應”，有利于樹立組織公共形象。

3.2. 2推薦

推薦可以包括兩種：

一是引薦。通過企業(yè)的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦，是企業(yè)招聘人員的重要來源?，F(xiàn)代企業(yè)通常采取提高引薦者獎金標準和分段發(fā)給等方式，鼓勵內(nèi)部員工引薦合適人才。引薦方式對選擇的人員了解比較準確，候選人一旦被錄用，顧及介紹人的關(guān)系，工作也會更加努力，招聘成本較低。

二是員工自己推薦。求職者自薦是在某種程度上已經(jīng)做好了到企業(yè)工作的充分準備，并且確信自己與空缺職位之間具有足夠的匹配程度，然后才會提交求職申請。自薦方式費用低廉，可以直接進行雙向交流，且求職者比較了解企業(yè)，更容易被激勵。自薦的不足是隨機性較大，時間較長，合適人選不多。

3.2.3 人才招聘會

人才招聘會是一種比較傳統(tǒng)的招聘方式，也是目前國內(nèi)企業(yè)采用比較多的一種方式。人才招聘會可直接獲取大量的應聘者信息，節(jié)省費用，縮短招聘周期，但是人才招聘會的有效性相對比較低，雖然每年招聘會都會引來眾多的應聘者，但是真正符合組織需要的人才卻不多。

3.2.4 校園招聘

校園招聘會是各類性質(zhì)企業(yè)選擇最多的招聘渠道。應屆畢業(yè)生在知識結(jié)構(gòu)、心里特征、技能水平等方面與具備工作經(jīng)驗的社會人才有較大的差異，但他們是最具發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人員群體，校園信息相對完善、可信度較高、可塑性強。

校園招聘的形式除了定期宣傳、開招聘會以外，許多企業(yè)還通過贊助校園文化活動等來擴大知名度，吸引優(yōu)秀人才的注意。一些知名企業(yè)還設立獎學金、助學金，與學校建立長期穩(wěn)定關(guān)系，使學校成為未來員工的培養(yǎng)之地。另外，讓學生到企業(yè)中實踐也成為一種行之有效的吸納人才的方式。

校園招聘能夠招聘到相當多數(shù)量的較高素質(zhì)的合格申請者，招聘錄用的手續(xù)比較簡捷。但一些畢業(yè)生常常與多個企業(yè)有密切的聯(lián)系，有多手準備，許多人對工作和職位容易產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，畢業(yè)生缺乏解決具體問題的經(jīng)驗，需要大量的培訓和企業(yè)文化融合，不適合急需填補的職位空缺招聘，一次花費的時間多，工作集中，強度大。

3.2.5 人才交流會

外部組織機構(gòu)組織的人才交流會是企業(yè)與求職者雙向交流的場所，企業(yè)可以通過參加交流會直接獲取大量應聘者的信息，既節(jié)省費用，又縮短招聘周期，并可以與應聘者進行面對面的交流，可以吸引到眾多的應聘者，在信息公開、競爭公平的條件下，公開考核、擇優(yōu)錄用。但會場秩序相對比較混亂，有效性較低。

3.2.6 中介機構(gòu)招聘

中介機構(gòu)承擔著雙重角色，既為企業(yè)擇人，又為求職者擇業(yè)。借助這些機構(gòu)，企業(yè)與求職者均可以獲得對方的大量信息，同時也可以傳播各自的信息。中介機構(gòu)包括：獵頭公司和各種職業(yè)介紹機構(gòu)。我國獵頭服務近些年來發(fā)展迅速，優(yōu)質(zhì)高效的人才庫是獵頭公司最重要的資源之一。職業(yè)介紹機構(gòu)通常是指人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務中心等機構(gòu)其作用是幫助雇主選拔人員，節(jié)省雇主的時間，且能提供專業(yè)咨詢和服務優(yōu)勢。但需求者與求職者之間存在一定的信息不對稱，而企業(yè)的需求一旦被中介機構(gòu)誤解或是理解不充分，就容易造成人職不匹配。

3.2.7 網(wǎng)絡招聘

網(wǎng)上招聘員工已經(jīng)成為許多公司普遍使用的一種手段。招聘人員的一個主要目標就是用盡可能少的成本找到盡可能稱職的應聘者?，F(xiàn)在越來越多的人使用網(wǎng)上資源。網(wǎng)絡招聘擴大了招聘選擇的范圍，縮短企業(yè)招聘的時間，交流方便，降低招聘成本，提高了招聘信息的處理能力。但缺乏面對面的交流，無法對應聘者進行深入全面的考察；網(wǎng)上簡歷的真實性難以保證。

3.2.8 海外招聘

招聘高級管理人才或一些尖端專門人才時很有可能需要到全球范圍進行選擇。在國內(nèi)招聘所用到的招聘方法如媒體廣告、校園招募、中介機構(gòu)等方式在海外招募中同樣可以使用，還可以通過外國的一些行業(yè)協(xié)會等幫助進行搜索。

4. 解決人才需求的靈活方式

4.1 選拔高級管理人才時內(nèi)部優(yōu)先

在人力資本成為企業(yè)核心競爭力重要組成部分的今天，高級管理人才對于任何企業(yè)的發(fā)展都是不可或缺的。高級管理人才能夠很好地為企業(yè)服務，一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗，另一方面更重要的是對企業(yè)文化和價值觀念的認同，愿意為企業(yè)貢獻自己全部的能力和知識，而后者是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。

同時企業(yè)的高層管理團隊和技術(shù)骨干，都是以團隊的方式進行工作，分工協(xié)作，密切配合，而核心價值理念相同的人一同工作更容易達成目標，如果觀念存在較大差異，將直接影響到合力的發(fā)揮。

4.2 外部環(huán)境劇烈變化時內(nèi)外方式結(jié)合

當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)基礎、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗成為學習新事物新知識的一種包袱，企業(yè)受到直接的影響。這種情況下，從企業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之一。

不僅因為企業(yè)內(nèi)部缺乏所缺的專業(yè)人才，同時時間也不允許坐等企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部選拔與外部招聘相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務相結(jié)合的方式。

4.3 企業(yè)快速成長期廣開外部渠道

對于處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的發(fā)展，同時企業(yè)人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，企業(yè)通常采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。

4.4 根據(jù)企業(yè)文化類型的變化決定選拔方式

如果企業(yè)要維持現(xiàn)有的強勢企業(yè)文化，不妨可以從內(nèi)部選拔，因為內(nèi)部的員工在思想、核心價值觀念、行為方式等方面對于企業(yè)有更多的認同，而外部的人員要接受這些需要較長的時間，而且可能存在風險；如果企業(yè)想改善或重塑現(xiàn)有的企業(yè)文化，可以嘗試從外部招聘，新的人員帶來的新思想、新觀念可以對企業(yè)原有的東西造成沖擊，促進企業(yè)文化的變化和改進完善。

基金項目：教育部高等理工教育教學改革與實踐項目（教高司函［2005］246號）資助。

參考文獻：

晉升考察材料范文第5篇

［關(guān)鍵詞］人員流失；原因；對策

［中圖分類號］F274［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）9-0019-02

1員工流失會給企業(yè)帶來諸多不利影響,具體表現(xiàn)為1.1企業(yè)人力資源成本損失巨大

雇用成本：包括招聘和廣告費用、搜尋成本、招聘人員的時間及薪酬、雇用成本、雇用前體檢費用等很多方面。

培訓成本：包括培訓員工的時間和薪酬、培訓材料的成本、監(jiān)督人員和管理人員的時間和薪酬等。

生產(chǎn)力成本：包括由于新員工對生產(chǎn)流程不熟悉導致的生產(chǎn)力低下、對組織的產(chǎn)品和服務不熟悉、需要花更多的時間使用組織資源等。

分離成本：包括人力資源職員和企業(yè)管理者用在防止員工離職上的時間和薪水、離職面談的時間、失業(yè)費用、可能的訴訟糾紛等。

1.2增加企業(yè)提高競爭力的成本

人員流失尤其是骨干人員的流失,最直接的后果就是公司業(yè)務上的影響。物流企業(yè)中操作人員、客戶服務人員的離開,必然影響操作流程的順利進行；業(yè)務人員的離開,必然要影響公司業(yè)績的達成,因為作為物流行業(yè),人的因素很重要,很多客戶對操作人員、業(yè)務人員的依賴性很強,因為長期的配合,已經(jīng)達成默契了,換了新人配合,需要很長時間的磨合,既耽擱時間,又存在操作風險。在海運或空運貨代業(yè)務中,一些做預付的客戶,得知熟悉的業(yè)務人員和操作人員離職后,或者跟這些業(yè)務人員、操作人員走了,或者暫時放棄和該公司的合作。這樣公司的客戶就很自然地出現(xiàn)一些流失,階段性的業(yè)績下滑也就不足為奇了。

1.3公司內(nèi)部員工人心渙散,削弱和影響公司凝聚力和員工工作士氣不管出于何種原因,部分人員的流失多少會影響其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度,尤其是骨干員工的流失,會出現(xiàn)某種傳言或猜忌,甚至懷疑領導對員工的管理能力,可能會刺激更大范圍的人員流失。所以作為企業(yè)要建立良好的人才流動機制,引導人才的變化朝著有利于企業(yè)發(fā)展的方向變化,引導員工有序、有益的流動,這樣才會在保持員工的凝聚力和向心力方面起到良好作用。

1.4對公司品牌、形象產(chǎn)生不利影響

公司人員頻繁流動,尤其在貨代行業(yè),客戶會質(zhì)疑：以前配合默契的操作員換了人以后還能否順暢？人員波動這么大,是不是公司出了什么問題？如果流失的員工是骨干員工,他們是行業(yè)中各企業(yè)爭奪的對象,隨著國外大物流公司的進入,對人才的爭奪愈加激烈,這些掌握一定資源的員工為了能夠充分利用自身的優(yōu)勢而加快了流動的步伐,可能意味著大量公司信息和客戶的流失,或者是一個客戶,甚至一片市場被帶走,或使原來的項目和物流業(yè)務不能實施、商業(yè)秘密的泄露、其他員工積極性的挫敗。所以員工流失問題,應該引起公司的高度關(guān)注,探討人才流失的原因及如何應對應成為這些公司人力資源部門的一個工作重點。

2人員流失原因

2.1缺乏科學的人員招聘和篩選過程,導致人員流動頻繁選人是將來用人、育人和留人的先決條件,是所有工作的第一步。一個國內(nèi)物流公司的老總曾經(jīng)說過,“七分選人,三分用人”,是很有道理的,選人首先從招聘工作開始,招聘工作也是員工流失的源頭。

企業(yè)在招聘過程中一味追求是否有工作經(jīng)驗、英語水平、計算機水平、寫作能力及相關(guān)證書等,忽略了對其人品、對待工作態(tài)度、團隊精神及價值觀等方面的評價,為日后的員工流失埋下隱患。

2.2培訓機制的缺失,導致員工成長和發(fā)展的通道受阻

多數(shù)企業(yè)目光短淺,認為“企業(yè)如果對員工投資培訓,員工長了本事就遠走高飛,豈不賠了夫人又折兵？”實際上,以提高員工工作能力為主旨的培訓與開發(fā)活動,一方面可以使企業(yè)擁有更合格的工作人員,提高各方面工作的效率和效果；另一方面可以促使員工不斷得到成長,使其能對不斷變化的工作環(huán)境形成更強的適應力,減少不必要的工作流動和工作轉(zhuǎn)換。

2.3缺乏必要的職業(yè)生涯規(guī)劃和員工晉升通道

缺乏合理的晉升通道也是導致員工流失的原因之一。晉升是指企業(yè)員工由于工作業(yè)績出色和組織工作的需要,沿著組織等級,由較低職位等級上升至較高等級。晉升是對員工工作能力的肯定和進一步的期望,它比單純的薪酬和褒獎更能起到激勵作用,也更能滿足員工心理的需要。

2.4績效考核、薪酬、獎懲制度等方面使員工感到不公平企業(yè)的績效考核制度使員工可以清楚地明白自己的努力方向和不作為成本以及違規(guī)成本。同時為獎懲和薪酬設計提供必要的參考依據(jù),員工只有對自己的收入滿意了,才能全身心地投入工作,為企業(yè)創(chuàng)造收益；員工充滿了干勁,就能有效預防錯誤的發(fā)生,起到激勵的效果。

2.5激勵手段缺乏靈活性,導致員工工作熱情和激情喪失管理者在激勵時就要注意不要試圖用單純的物質(zhì)激勵唯一手段,還要在合理運用物質(zhì)激勵的同時使用其他多種激勵方法。員工并不單純是為公司所付出的薪水而工作的,因此,提高員工對工作的滿意度,提升工作的挑戰(zhàn)性,創(chuàng)建和諧的人際關(guān)系氛圍,用企業(yè)精神、用企業(yè)的發(fā)展藍圖激勵員工,這些都是管理者必須做的,這些也是激勵的有效手段,必須予以加倍重視。

3避免人員流失的對策

3.1健全招聘管理體系,明確招聘的目標,規(guī)范招聘程序健全招聘管理體系,以獲得企業(yè)需要的人員為目標,準確對應聘者評價,選擇合適的人員,減少不必要的人員流失。同時規(guī)范招聘程序,合理解決人員和崗位匹配問題,以滿足企業(yè)的崗位任職資格為前提,然后從育人、用人、留人等方面來考慮如何更好地留住企業(yè)需要的員工。

3.2建立系統(tǒng)的員工培訓開發(fā)體系

在當今這種形勢下,如果一個員工在兩三年中沒有接受任何形式的培訓,他們所擁有的知識就已經(jīng)落伍了。如果員工得不到新思想、新知識的灌輸,沒有實踐新知識的機會,再好的員工也跟不上高新技術(shù)領域里的發(fā)展。殊不知,一個擁有陳舊知識技能員工的公司,它的產(chǎn)品質(zhì)量怎么能夠超過其原有的水平,它的生產(chǎn)效率又怎么能夠得到提高呢？

3.3進行職業(yè)生涯規(guī)劃,建立完善的晉升機制

對個人而言,員工總是通過職業(yè)的成功來獲得自我實現(xiàn)的滿足,通過職業(yè)規(guī)劃,就可以使員工達到了解自己,了解周圍環(huán)境,以便在錯綜復雜的環(huán)境中找到自己的人生坐標,并不斷發(fā)揚和拓展自己的潛能,最終實現(xiàn)自己的人生價值。

讓員工晉升,也就意味著他需要承擔更多的責任,擔當更重要的職務,同時也意味著他們的理想和抱負更容易施展,這會給員工帶來對工作的更大滿足感,激發(fā)他們的責任心,更加努力工作。

3.4完善績效考核管理體系,使之更加科學合理

讓個人業(yè)績與報酬掛鉤,使真正努力的員工得到最好的報酬,這就要求公司在績效考核上要更加科學合理,考核體系的設計要系統(tǒng)和一體,要做到簡明、清晰、易懂,制定的標準要體現(xiàn)出公平、合理、有效。在進行考核前,首先要端正態(tài)度,上自公司領導,下至基層員工,對績效考核都要有個認真嚴肅的態(tài)度,考核不是形式,不是走過場,公司要做好這方面的宣傳和介紹。在進行考核時,最要不得的就是感情用事,不實事求是。對員工進行考核是公司的制度,制度是嚴肅的、公正的,因此在考核前就一定要避免感情用事,否則一旦不能一碗水端平,績效考核就起不到積極的作用。

3.5建立有效的薪酬激勵機制,綜合運用多種激勵手段

薪酬對員工和企業(yè)核心人才來講是非常重要的,它不僅可以使員工和企業(yè)核心人才在追求自己的生活方式和提高自己的生活質(zhì)量時有物質(zhì)上的保證,同時也可以使員工和企業(yè)核心人才由于自己的價值得到社會上的認可而感到自身的滿足和驕傲。

選對人、用好人、育成人、留住人,是一個企業(yè)能否發(fā)展壯大和成功的四個步驟,能否成為一個優(yōu)秀的公司,確實由很多因素決定,但在公司的發(fā)展過程中,人的因素絕對不能忽視,滿意的工作氛圍也是促使骨干員工留下來的關(guān)鍵因素,應該與員工之間保持積極的互動,關(guān)心他們的個人生活,加強團隊合作建設。下面幾點具體的做法,對留住員工應該有所啟發(fā)和幫助：

(1)時常與員工交談工作,使雙方就有關(guān)問題達成一致,如上面提到的公司需要建立一個上下可以交流和溝通的平臺,讓員工更多的了解公司,也可以讓管理者更多的了解員工的真正需求。

(2)給員工委以更多的責任,通過充分的授權(quán)和委以重任,來考察員工的真實能力,也有利于公司及早發(fā)現(xiàn)人才。

(3)了解員工的思想活動,作為管理者有責任對其員工的思想狀況敏感地做出反應,雖然難以探測他們心中的秘密,起碼應使員工能夠接近自己,并暴露思想動態(tài),應該定期與員工進行溝通,還可以讓員工感受到管理者對自己的重視,這也是激勵的一個方面。

(4)大膽起用,在任何一個公司,新聘用的剛從大學畢業(yè)的優(yōu)秀生最容易跳槽。他們是公司花了很多心思爭取到的人才,這樣就失去,會給公司帶來許多損失,所以合理靈活的晉升通道的實施很有必要。

(5)對能力突出的人才給予快速提拔,很多公司在面對這個狀況時,都會猶豫和行動滯后,這個除了要求公司的領導者有很大的魄力外,公司的晉升通道、績效考核及薪酬體系設計也要更加靈活。