前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇瓷磚銷售月度總結(jié)范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

瓷磚銷售月度總結(jié)范文第1篇

一年之后，這個歐洲第一、世界第三大的建材超市連鎖巨無霸，除了在上海開了第二家店之外，仿佛并無出色表現(xiàn)。在多如牛毛的傳統(tǒng)建材市場的圍攻之下，甚至露出了疲軟之態(tài)。

2000年，年僅30歲，曾在美國哈佛大學做過MBA客座講師的上海小伙子衛(wèi)哲，受命出任百安居執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)；2002年，出任百安居(中國區(qū))總裁。

一上任，“顛覆者”衛(wèi)哲就開始對百安居進行以稱霸全國為目標的戰(zhàn)略謀劃和布局，他駕駛著這輛“有級變速戰(zhàn)車”，越跑越快。2003年，百安居一口氣開了7家店，并在戰(zhàn)略虧損三年之后將營業(yè)額做到20.1億元人民幣，實現(xiàn)全面贏利。值得一提的是，百安居全球旗艦店――北京金四季店開業(yè)當天，以9萬的車流量、12萬的人流量，和380萬元的銷售額打破了世界建材行業(yè)單店銷售額最高紀錄，令全球同行眼熱心跳。據(jù)公開信息，這位迅速躥升的業(yè)內(nèi)老大，2004年銷售額同比增長90％，利潤比整個建材超市行業(yè)其他所有企業(yè)的利潤總和還要多!

至此，百安居虎狼之師的本色，展露無遺。

我們想知道的是，衛(wèi)哲，這位“大逆不道”的全球500強企業(yè)最年輕的中國區(qū)總裁，是如何指揮百安居在中國攻城掠地的?換句話說，以百安居為代表的這些跨國公司在中國究竟是怎樣進行擴張的，他們以什么樣的方法獲得了成功?

帶著這些問題，2004年lO月25日，一個陽光明媚的午后，記者終于與衛(wèi)哲面對面地坐在了一起。

“既會中國功夫又會西洋拳腳”

我是整個翠豐集團有史以來惟一一個不是注冊會計師出身的財務(wù)總監(jiān)；而在中國，無論是內(nèi)資還是外資建材零售企業(yè)，我義是惟一一個金融或者財務(wù)背景出身的總裁。所以人們常常把我叫做“土壤里蹦出來的怪物”。

我的經(jīng)歷與常人不一樣。我認為，一個成功人士必須具備三種能力：一是專業(yè)知識，二是管理能力，三是社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)人的成功是順著這個秩序做下來的，先在大學里學知識，然后在企業(yè)里積累管理經(jīng)驗，然后才織就自己的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。所以人們常常是歲數(shù)較大時才獲得真正的成功。

但我是反過來做的，我大學一畢業(yè)就給當時的全國焦點人物、萬國證券總經(jīng)理管金生當秘書，所以我人生第一課所積累的，是別人打拼一生才積累下來的社會關(guān)系資源。我25歲時，就與許多企業(yè)家和政府官員成了朋友。我的第二份工作在英國普華永道，這家全球著名的會計財務(wù)咨詢公司讓20多家世界500強企業(yè)成了我的客戶，我由此扎扎實實地學到了金融專業(yè)知識和跨國企業(yè)的戰(zhàn)略制定、財務(wù)管理、日常營運的經(jīng)驗。1998年我回國參與東方證券公司的創(chuàng)建，擔任投資銀行總部的總經(jīng)理，這讓我積累了豐富的管理經(jīng)驗。

我認為，這三個方面使我具備了一個成功者的基本素質(zhì)。

2000年，萬通公司馮侖對我有一個很有意思的評價，我至今記憶猶新，他說：“你是我見到的為數(shù)不多的‘既會中國功夫又會西洋拳腳’的職業(yè)經(jīng)理人。”呵呵，是啊，國有(萬國證券)――外資(普華永道)――國有(東方證券)――外資(百安居)的工作經(jīng)歷，讓我既了解國情又了解西方的操作規(guī)范，因此才更加適合目前的位置。的確如此，在中國這樣復(fù)雜的國情下要做好百安居，這兩種功夫都非常重要。沒有中國功夫企業(yè)做不成，沒有西洋拳腳企業(yè)也做不成。

成功的素質(zhì)有了，兩種功夫也學會了，我來到了百安居。

1996年，我在普華永道時就開始給百安居做財務(wù)咨詢，并給他們做中國市場的進入方案。從那時起，他們就開始留意我了。

有級變速戰(zhàn)車

百安居到中國干什么來了?賺錢。

那么怎樣才能賺到更多的錢?全國連鎖擴張。

擴張，是每個跨國公司到中國來的首要任務(wù)，它可以在前期戰(zhàn)略性虧損，但它一定要先擴張。具體怎樣擴張，就成了其成敗與否的關(guān)鍵。

2000年6月，我來到百安居做中國區(qū)執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)，我重新對這個企業(yè)進行了審視――百安居究竟是個什么樣的企業(yè)?

它每個店至少有5萬種以上的商品，小到釘子膠水，大到家具燈飾所有建材用品應(yīng)有盡有，而一個家庭的裝修通常最多只需600種商品，因此百安居可供消費者“個性化選擇，一站式購齊”。此時，它對財務(wù)周轉(zhuǎn)率的要求就特別高。我做咨詢時養(yǎng)成了一個習慣，對企業(yè)的發(fā)展分析主要從兩個角度人手，一是財務(wù)，二是優(yōu)勢。在財務(wù)許可的情況下，新的發(fā)展戰(zhàn)略一定要最大可能地發(fā)揮企業(yè)既有優(yōu)勢，“揚長避短”嘛。恰好百安居的優(yōu)勢就是財務(wù)，它有的是錢。

接下來我對財務(wù)戰(zhàn)略進行了調(diào)整。兩個方面：

1、改變財務(wù)戰(zhàn)略：集團財力要在擴張中體現(xiàn)出來，進行壓倒式的競爭。比如，我看好一塊地，要在那里建一個店，我可能開口就說我可以預(yù)付4年租金，而國內(nèi)其它公司就做不到。而且我們可以對在建的房產(chǎn)項目預(yù)付資金予以支持，所以我們總是能進入最好的商圈；

2、實現(xiàn)現(xiàn)有店的快速周轉(zhuǎn)：我向公司提出先有雞還是先有蛋?我要求先降價；之前的打算是先把規(guī)模做大，降低成本之后再降價打折。這原本不錯，但先期把規(guī)模做大很困難，時間會很長；而我認為，應(yīng)先通過降價把市場份額急劇放大，擴大規(guī)模之后再控制采購成本，然后再對規(guī)模提供支持。顯然我的擴張速度更快。

我的構(gòu)想得到英國總部的認可，百安居大規(guī)模擴張的思想和理論基礎(chǔ)奠定了下來。但接下來的擴張工作誰來做呢?英國人環(huán)顧一周，跑過來對我說：“衛(wèi)，還是你來吧?！?/p>

于是2001年10月，我開始擔任百安居置業(yè)發(fā)展公司董事總經(jīng)理。

我們把工作分成零售和發(fā)展兩塊。此時我的主要工作就成了找地、建店、開店，我首先做了一件事：向集團進一步明確了我的發(fā)展戰(zhàn)略思路。

第一，選址戰(zhàn)略：在哪里開店?

我們發(fā)現(xiàn)，中國人口達到100萬以上、GDP總量符合我們開店要求的城市有34個，但其中北京、上海、深圳、廣州這4個大城市的市場潛力，等于另外30個城市的總和！4個頂30個，這是個驚人的發(fā)現(xiàn)。這4個城市中最差的一個與第5位城市相比，其收入水平、消費能力、每年房地產(chǎn)的開發(fā)量，幾乎有一倍的差距。我們的店首先應(yīng)該在哪里開?顯然，就在這4個大城市!做好一個大城市，等于做好多少個別的城市啊，真的是事半功倍。

目前百安居中國18個店分布在9個城市，其中有12個店集中在這4個大城市，其它的5個二級城市只有6家店。我們的競爭對手、德國歐倍德目前在中國有9個店，3個在大城市，6個在小城市。他們的比例就有問題。

我們大城市是小城市的2倍，12：6，他們大城市是小城市的一半3：6，因此我們的戰(zhàn)略競爭能力就是他的4倍!事實如此，2004年3月，歐倍德的中國區(qū)總裁被炒掉了。是的，一旦選址有誤，當?shù)刭徺I力差，后面的生意你怎么做?而這往往是不可逆轉(zhuǎn)的，一旦回頭，就等于承認失?。粓猿窒氯?，不但賺錢少，付出的營運成本和機會成本又太大。

類似這樣的國內(nèi)同行很多，像我們這樣明確大城市戰(zhàn)略的目前還沒有第二家，包括我們最大的競爭對手――東方家園和好美家，它們在大城市開店的數(shù)量都不到它們店總數(shù)的一半，甚至不到1/3，也就是說，他們敞開雙臂擁抱的都是些貧窮的地方，而我們擁抱的卻是黃金!

為什么他們要采取這樣的戰(zhàn)略?進入成本低。

但我們的觀點是：大城市土地成本是高，小城市土地成本是低。大城市明年土地會更貴，后年更貴，那你現(xiàn)在不進入還要等到地價貴得你兩嘴合不攏時才進入?顯然還是越早越好，不但經(jīng)營利潤小城市沒法比，而且全局性優(yōu)勢也會越明顯。

也許同行想在中小城市賺夠了錢再進入大城市，但那時我已經(jīng)把最好的商圈牢牢占據(jù)，你進來哪是我的對手?連全國性戰(zhàn)略制高點你都放棄了，哪還有贏的可能。事實上，國際國內(nèi)只要是做建材超市的同行，沒有哪一家有資金問題。

第二，數(shù)量戰(zhàn)略：我們明確了到2008年要達到80家店。為什么?首先，我們判斷在中國達到80家店就可以達到領(lǐng)先第二位50％的優(yōu)勢，這是戰(zhàn)略布局的效果；其次，我們也受自身發(fā)展速度的限制，我們既要保證數(shù)量，也要保證質(zhì)量。

第三，以什么樣的節(jié)奏開店?

節(jié)奏是快不得慢不得的事，我們開的是“有極變速戰(zhàn)車”，速度必須一檔一檔地加。我們確定每兩年提一次速，第一、二年(1999年、2000年)每年開一家店，第三、四年(2001年、2002年)每年開3家店，第五、六年(2003年、2004年)每年開7家店，第七、八年(2005年、2006年)每年14至15家店、這個速度，是根據(jù)零售業(yè)人才培養(yǎng)的規(guī)律計算出來的――即人才每上一級，基本上要兩年的時間。

我們以店長為例：每個店有一個店長、4個副店長，第二年我們只開一家店，就能很從容地從4個副店長中挑選最好的一個擔任新店店長；第三年我們需要同時開3家店時，就可以從8個副店長中挑選出3個店長；第四年我們有了5個店，又可從20個副店長中挑3個店長；第五年我們就有了32個副店長可挑……我們的各級人才，都這樣像細胞分裂一樣大量復(fù)制出來，像金字塔一樣越壘越高，底座越來越大，也越來越穩(wěn)固。這就是有極變速逐步加快的好處。

如果是無極變速會很麻煩，一個店變?yōu)?個店，你的人才從哪兒來?面對數(shù)倍增加的新員工，你兒乎不可能對他們進行有效的管理控制。

五種開店模式

好了，資金沒問題，低價策略確定，開店地址、數(shù)量、節(jié)奏，尤其是人才都能順利解決，百安居下一步該怎么走?還得做試驗。

外資企業(yè)進入中國，那是“摸著石頭過河”，任何人都沒有經(jīng)驗可言。因此1999～年2000年我們一年只開一個店，主要是想了解這個業(yè)態(tài)在中國能不能被接受?用哪一種方式做更好？我們必須試幾個模式出來。

1、1999年第一種模式：上海滬太路店。投資7200萬元完全按英國標準建成的中等規(guī)模店，在英國造好之后原樣折遷過來，里面每一顆鏍絲都是從英國來的；

2、2000年第二種模式：上海徐匯店。租用舊廠房改建，從貨架到推車，從全盤西化走向全盤國產(chǎn)化。從一個極端到另一個極端，也是一種試驗，當然成本低廉，僅投資2300萬元。目的是看看全部國產(chǎn)化的店能不能生存；

3、2001年第三種模式：走出上海的一個店。蘇州和上海很近，但有完全不同的消費習慣和消費能力，于是我們的蘇州店采取了不同的定價策略。這就為二級城市開店積累了經(jīng)驗；

4、2001年第四種模式：楊浦店，投資1.5億元的全球第一家兩層店。當時有一個問題，土地越來越貴，我們就分析能不能做兩層店，將輕質(zhì)的、軟裝式的商品入在二樓。兩層店的貨物量會增加40％～50％，銷售機會也會增加40％～50％。這種試驗就像呵護小雞小鴨一樣，必須住就近的地方。現(xiàn)在看來，這是一種非常成功的模式；

5、2001年第五種模式：昆明店。為遠距離開店積累經(jīng)驗。

好，三年試出了5種模式，我們發(fā)現(xiàn)已沒有更好的模式了，于是停止試驗。

經(jīng)過經(jīng)驗總結(jié)和財務(wù)分析，我們把適合大城市戰(zhàn)略的、最理想的模式總結(jié)出來

了。什么模式?你再去北京、深圳、廣州、上?？纯?，新開的全是清一色的兩層店，清一色的“楊浦標準店”。

那么中小城市適合什么模式?上海徐匯區(qū)改造店。因為改造店速度快、成本低，與中小城市的生活檔次和消費能力、水平相適應(yīng)。

進入昆明，則有著非同凡響的意義。

連鎖業(yè)有一個好處，它是一個不斷試驗的過程。從試驗的一般做法來說，要挑一個中等結(jié)果而不是挑最好的作為參數(shù)，因此我選擇了昆明做最后一種模式試驗，它人口少、消費能力偏低、輻射能力也差，能代表大多數(shù)中國城市的面貌。

如果在昆明成功，我就有經(jīng)驗和信心在成都、重慶等中西部城市做成功；如果我在成都成功，并不代表下一步能進昆明；同時，試驗還要看成本。在昆明的試驗成本比成都低很多，如果失敗，對全國不會有影響，但如果我在成都重慶干，大家馬上知道，失敗之后對聲譽影響就大了。

由此，我們摸索出一條遠距離管理的經(jīng)驗。我的一個英國同事開玩笑說，上海飛昆明，3個小時，你相當于從倫敦飛到莫斯科了。這種距離管理直接挑戰(zhàn)了我們的管理模式――英國最遠的兩個店飛行距離，才一個小時，那么我們從英國帶來的管理模式，肯定就不適應(yīng)中國市場。好啊，不適應(yīng)我們就適應(yīng)一下，所以昆明店我們必須放在北京和深圳店之前開，很多人想不通啊。呵呵，他們現(xiàn)在都想通了。

但是，昆明不是想去就能去的，我們就必須把分級授權(quán)搞好，遠程監(jiān)控搞好，快速反應(yīng)做好。

昆明，幫我解決了許多諸如此類的困難，如果當初第一步在北京開店，如果在北京做砸了，那么我可能五年、十年都不會再進北京。

好了，現(xiàn)在有了一個昆明。

標準化與變化之間的“矛盾”

2000年，百安居英國總部召開全球大區(qū)總裁會議時，我還只能遠遠地坐在門邊；到2003年開會時，我就開始坐第一排了。我在中國的創(chuàng)新試驗獲得了褒揚。

其實，常人眼里保守的英國人，骨子里卻渴望著非同凡響。百安居連續(xù)兩年獲得英國女王頒發(fā)的“海外業(yè)務(wù)創(chuàng)新拓展獎”。一是集團鼓勵創(chuàng)新，二是我本人不是零售出身，而是干金融的，因此不大會受零售行業(yè)中一些傳統(tǒng)做法的束縛，追求變化。

是的，連鎖鼓勵變化，但連鎖也追求標準化。

其實，變化和標準化之間只有一個答案，那就是“實踐是檢驗真理的惟一標準”：

1、零售沒有書本上的理論，零售都是試出來的；

2、零售沒有標準答案；

3、不管白貓黑貓，賺錢就是好貓。

比如，英國人賣浴缸都將樣品在頭頂上立著展示，只能看摸不著，存貨放在下面。英國人相信貨的質(zhì)量，看好款式顏色之后自己動手在下面拿貨，因為英國人力成本高，大家都不請工人，自選。而中國國情卻是將樣品放在下面，讓大家摸摸看看，你說這有什么理論?很明顯，中國人喜歡這樣，你就得適應(yīng)中國人的風格。過去英國風格的滬太店里立著一塊牌子很有意思，提醒顧客：“切勿攀爬貨架!”顧客為了看真切，直往貨架上爬!

沒辦法，你必須按照中國人的習慣，改下來。一切都得為顧客著想啊。

再舉一個例子：英國人習慣從高檔到低檔展示產(chǎn)品，每個通道都是將最漂亮、最昂貴的產(chǎn)品放在最前面最容易看到的地方，越往后檔次越低。咱們剛來中國時也是這樣陳列的，比如鎖，我們將最貴的1500元、2000元一把的鎖放在最顯眼的地方。開店一個月之后，我們發(fā)現(xiàn)消費者一看價格之后嚇住了，轉(zhuǎn)身就走，弄得我們哭笑不得。其實通道里便宜到30多元一把的鎖也有啊，但他們就是不敢往里去。于是我們又得變，將便宜的放前面，一點點往下貴。

因此外資企業(yè)到中國，變化真是巨大，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的許多細枝末節(jié)都得變，有時是在意想不到的經(jīng)營過程中摸索出來的。比如中國人“高度與英國人不一樣”，那么我們就得調(diào)整視線角度啊，那么什么角度是最合適的?沒有人告訴你，你不知道，只有去試，試成了才是有用的，才是對的。

所以標準和變化是一對矛盾，那么惟一的解決之道就是試驗。

比如浴缸有兩個店我們同時在試，試什么?一個店浴缸放下面，一個店浴缸放上面，放下面賣得好，就趕緊改成放下面，并定為新的標準；那么又一個店有創(chuàng)意，說不行，這浴缸我得斜著擺，可以，我同意他可以斜著擺八周，然后我們看斜著擺銷售是提高了呢還是下降了。如果是降了說明錯了，改過來，如果成功了，咱們所有的店都斜著擺。每天我們都會作一些這樣小的改變和試驗，都在根據(jù)市場不停地變化嘗試。

那么斜著擺成功會不會有偶然因素呢?

好了，有個店不服氣說是偶然，那么行，咱們再改一個店，或者改三個店，看看是不是三個店的銷售都比直著擺成功，我們有18個店，試得起。

所以我說零售沒有標準答案，我們的口號是“消費者和銷售額是檢驗真理的惟一標準”。不管橫著擺豎著擺，抓住銷售額這只老鼠就是好貓!

戰(zhàn)略的預(yù)見性與戰(zhàn)略性虧損

什么是戰(zhàn)略的提前量和計劃性呢?比如我加入百安居時只有一家店，我們卻建立了能容納60人的培訓中心，當時整個店不到20個中干，員工共200多人，哪有那么多中干培訓?但我們這樣做了。一個標準店30個中干，它可以容納2個標準店的后備力量。培訓3個月一次，那么它一年可以生產(chǎn)制造出8個店的中層干部！2003年我們一年能開出七、八個店來，這就是原因。

當別的建材超市沒這樣做時，我們做了，我們就能在開店速度和質(zhì)量上，超過他們。如果我們等到2002年、2003年大規(guī)模擴張時再建培訓中心，就來不及了。

這就叫打戰(zhàn)略的提前量，叫做有計劃的預(yù)見性。

又比如，我們5家店時，花了500萬美金上了SAP的ERP系統(tǒng)，那是為了支持未來100家店的規(guī)模而設(shè)計的商業(yè)管理軟件。如果當時沒做，現(xiàn)在規(guī)模大了需要時再做，也許3000萬美金都做不下來。第一節(jié)約了資金，第二避免了對目前龐大的業(yè)務(wù)造成傷筋動骨式的打擊，第三對這三年的快速發(fā)展形成了有效支持。因此這種軟件一定要在成本最低又具備效果時，切換進來。

那么為什么我們沒有在一家店而是在5家店時上了ERP?那是因為要讓它運用于我們的每一種模式，只有所有模式都確定下來時，才能開發(fā)這個系統(tǒng)。因此上ERP不能早也不能晚，只能在那個時候。

當我們?yōu)榘灾鞯匚蛔龊们捌诨A(chǔ)準備之后，就得付出戰(zhàn)略性虧損的代價。前期大量的培訓得花錢，前期上ERP得花錢，前期快速的擴張得花錢，這些投入短期內(nèi)是沒有回報的，但我們著眼未來，一步步把未來牢牢地掌控在于里。而國內(nèi)的企業(yè)怎么樣?他們無不看重短期效益，追求的是“當年立項，當年開工，當年贏利”，那么你想這幾項當年都實現(xiàn)之后，后幾年的贏利支撐在哪里？

要把企業(yè)做大，你必須提前為未來進行支付。

整個百安居中國區(qū)，2003年才盈利，一盈利就是一飛沖天所有店都盈利。我們付出了整整3年的戰(zhàn)略性虧損代價，但正是因為我有了前期的大投入，2004年我們才實現(xiàn)了90％以上的增長率，明年會更高，并將呈現(xiàn)全局性的“爆炸式”增長。屆時所有的競爭對手，將被我們的硝煙所吞沒。

百安居這幾年的成功，其實就是一種預(yù)見性的成功，是一種思維方式的成功。

當我為百安居制定了這種戰(zhàn)略時，它就已經(jīng)成功了。

百安居必殺技

必殺技一：價格戰(zhàn)

2002年6月，我擔任百安居中國區(qū)總裁，在堅決執(zhí)行既定財務(wù)戰(zhàn)略和擴張戰(zhàn)略的同時，我在經(jīng)營戰(zhàn)略上，重點打了價格牌。

什么時候打價格牌?一、只有在2004年初，我們有了15家店的規(guī)模，采購成本大幅度降低的情況下，我們才能進行徹底的價格戰(zhàn)；二，必須在2004年進一步拉開和現(xiàn)有競爭對手的距離，并在2005年國際巨頭進入中國之前最大地占有市場份額。

價格戰(zhàn)怎么打?原來我們是盯住同行超市，我的價格比別的超市低就可以了，那么現(xiàn)在呢?我們掀起的“2004百安居平價風暴”，針對了所有市場包括最為龐大的攤位出租市場。于是我們直接對消費者承諾：“百安居就是低價格”，“若在購物14天內(nèi)，發(fā)現(xiàn)其它任何商家所售相同產(chǎn)品價格低于百安居，可退回200％的差價?！?/p>

為什么我的建材連鎖超市經(jīng)營成本低?首先我的采購成本低(產(chǎn)品70％～80％的成本來自采購成本)，采購由兩部分構(gòu)成，每年我出口部分采購10億美元，國內(nèi)銷售部分采購40億人民幣，總共120億元人民幣的采購規(guī)模已經(jīng)大得無與倫比。因此我的采購成本絕對比別人低，而且低很多!

――舉一個最小的例子：雖然某個消費者在百安居只買了10只燈泡，但他享受到的卻是百安居在全球采購100萬只燈泡的折扣價，這樣的價格別的企業(yè)做得到嗎?顯然不能。而我們的每一種產(chǎn)品，都能。

即使我們不比產(chǎn)品，就算產(chǎn)品成本與別人持平吧，咱們再比比別的。

比如房租，因為我面積拿得大，所以我每平方米租金低到l元錢／天；而攤位出租平均每平方米10多元／天，最低也得3、4元／天，無論重慶、成都還是哪里，租金都比我貴；

比如人力資源：我一個賣場近2萬平方米，配200多名員工，平均每位員工解決近100平方米；小攤位呢，50平方米的店，至少2人吧，所以比人力資源成本，他怎么可能比我低?

比如營銷成本：我們一個賣場銷售五、六萬種商品，平均每種商品攤到的成本，小得你幾乎不想去算它了；而鋪位連鎖店也要打廣告，攤到商品里，成本怎么會不高?

比如物流：我可以從廣東把瓷磚用集裝箱大批量發(fā)往全國各地；而小攤位呢，他只好用零擔運輸，單位運費肯定又比我高。

攤位市場成本可能比我低的，有兩個可能，但卻是消費者不希望看到的：第一，他賣的商品是假冒或偽劣的；第二他偷稅漏稅，消費者開不到發(fā)票，權(quán)益得不到保障。也就是說在消費者利益受損的情況下，傳統(tǒng)攤位的成本才可能比我們低，才能與我們比價格。

所以我們作價格宣傳時，特別強調(diào)了為什么我們店大反而價格更低。這就是規(guī)模優(yōu)勢帶來的規(guī)模經(jīng)濟。

來看看我們價格戰(zhàn)的效果吧：

――百安居上海徐家匯店一開業(yè)，原先附近極為興旺、每年有近20個億營業(yè)額的宜山路建材一條街，明顯地冷清下來，近一半的小建材店關(guān)門歇業(yè)。所到之處，我們將至少10公里銷售半徑內(nèi)的小建材店打掃得干干凈凈，那些小店就像海里的小魚，除了被吃掉，惟一的求生方法，就是逃得遠遠的。

必殺技二：整合采購資源

對外，我們采用價格風暴來提高市場占有率；對內(nèi)，重點抓的則是采購。

一、2003年6月份起，由我本人擔任翠豐集團亞洲采購中心首席代表，今年2月份，我將亞洲采購中心搬到了上海與百安居中國區(qū)總部在同一樓里，實現(xiàn)了辦公在一起，管理在一起，將資源完全整合起來；

二、我們進行了全國性的商品整合采購。目前，百安居是惟一一家全國采購的超市。深圳、上海、北京，我們的三大采購中心構(gòu)成了自己的全國采購網(wǎng)絡(luò)，把中國建材行業(yè)最具優(yōu)勢、最有競爭力的供應(yīng)商納入了我的渠道。消費者可以在百安居買到真正來自全國的、最具性價比優(yōu)勢的、各個檔次的商品。而我們的競爭對手，主要是一些區(qū)域性連鎖企業(yè)，他們的采購?fù)性谠搮^(qū)域，所以某一個公司可能拿到華北最

便宜的商品，但華北最便宜的不代表在全國也是最便宜的。

因此，我們的瓷磚進入北京后，整個北京市場簡直沒法理解。在我們進入之前，北京最便宜的瓷磚35元／平方米，而我們進入之后降到了16元／平方米!價格不到一半，質(zhì)量卻相同；比如某品牌同檔次的實木地板，在別的商場賣160元／平方米，在百安居卻可以賣90元／平方米!

因此，百安居表面價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)，是深層次的采購力量的整合，而這又是上規(guī)模之后才能做到的。這里面有一種很深刻的商業(yè)邏輯關(guān)系，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，是一種最優(yōu)化的商業(yè)生態(tài)鏈。好了，這種可愛的商業(yè)生態(tài)鏈在百安居中國內(nèi)部建立起來了，我們就能在終端以最強大的力量占領(lǐng)市場。

當百安居達到這一效果之后，就上了一個境界，能“不戰(zhàn)而屈人之兵”。

不用擔心競爭對手會對你造成可怕的威脅，因為對手已經(jīng)沒有機會了。

所以隨著百安居的店遍地開花，我們就將加速形成一種“大格局”，一種勢，一種勢能，它能帶動整個市場按照我們的方向發(fā)展，或者說我們帶動整個市場按照我們的方向發(fā)展。

同時，我們大力推出自有品牌。我的自有品牌商品成本更低，平均便宜同類同質(zhì)量商品25％～30％，我的商場中已經(jīng)有1000多種商品是自有品牌，2005年將達到2000多種。但這在我們五、六萬種商品中占有比例很小，僅4％～5％，我們最終的目標是30％以上。

自有品牌名稱，裝修設(shè)計服務(wù)類叫“百麗彩”，實物產(chǎn)品就叫“百安居”，還有一種中檔偏低的商品，我們叫做“經(jīng)濟裝”，很實惠。東西一樣，但對消費者無用的包裝部分，我們就要求供應(yīng)商用黑白紙包裝，盡量為消費者省錢。

值得一提的是我們的電腦系統(tǒng)：我們使用了全球最先進的“庫存定位和分析系統(tǒng)”，你隨時可以知道商場中你要找的商品在哪里、存貨有多少、前幾周銷售情況、未來的銷售預(yù)測等等。這種無形的高科技投入，使我們庫存的準確率、周轉(zhuǎn)率大幅度提高，我們的周轉(zhuǎn)率在全國同行中遙遙領(lǐng)先，我們投入的“商場而積效益分析軟件”，使我們每平方米的銷售額提高了一倍以上，庫存周轉(zhuǎn)率也比同行高出一倍。

通過這幾年的努力，我可以不客氣地說，百安居2004年的利潤，將比整個行業(yè)其它建材超市企業(yè)利潤的總和還要多!我們已經(jīng)超出同行很遠很遠了。

必殺技三：節(jié)儉管理

最后我要補充的是百安居的節(jié)儉細節(jié)管理。它是我們成功的重要一環(huán)。

零售這個業(yè)態(tài)從本質(zhì)上說就是做生意，對生意人來說，干的是買賣活，靠的是開源節(jié)流，節(jié)儉被多數(shù)商人看成是優(yōu)秀品質(zhì)，譬如我們常常會聽到臺灣商人說：“省下的就是我賺到的?！?/p>

就連500強之首的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓也是以節(jié)儉著稱。山姆不僅自己節(jié)儉，也在公司奉行節(jié)儉文化。如果上注意那些走低成本戰(zhàn)略路線的倉儲超市，哪怕成為了世界500強，也仍會在公司倡導(dǎo)“節(jié)約”這種生意人的優(yōu)良品質(zhì)。百安居也是這樣的企業(yè)，我們常常說的一句話是：“我們的錢只用在與生意相關(guān)的事情上”。

節(jié)儉已經(jīng)成為這類公司的企業(yè)文化，在個體的行為轉(zhuǎn)變成企業(yè)的組織行為的過程中，文化是關(guān)鍵因素。

比如我們北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌了，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，就到了華北區(qū)的百安居總部。與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒慘。

你不會想到，我們?nèi)A北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理坐的椅子(用“凳子”這個詞也可以)和普通員工一樣，連扶手都沒有。

“總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部按不高于公司指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購”，他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢?惟一感覺洋氣的是一樓與賣場直接相連的裝潢中心，因為中心承擔著為顧客免費設(shè)計的功能，洋氣是給顧客看的。

“員工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”2004年5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)84項，不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷)53項。盡管單店日銷售額多次達到300萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

國內(nèi)差旅費850元；

推車修理費90元；

電工安全鞋34元；

神秘顧客走店費333元；

“每一項費用都有年度預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。”

每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意。在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

正是這種制度，當華北總經(jīng)理將自己買筆的價格控制在辦公費用的預(yù)算內(nèi)時，他最好只買1.5元／支的普通簽字筆。因為預(yù)算不僅針對整個地區(qū)，也針對各單店、各部門，包括總經(jīng)理。

預(yù)算與計劃建立了節(jié)儉的標準，如何節(jié)儉同樣成為制度并進行傳遞，并被納入標準操作規(guī)范。