前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務共享服務的流程范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務共享服務的流程范文第1篇

隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)集團國際化進程的推進，眾多企業(yè)集團面臨規(guī)模擴張、保持母子公司經(jīng)營內(nèi)容統(tǒng)一性、高效管理的挑戰(zhàn)。在此背景下，越來越多的企業(yè)集團在考慮整合非核心業(yè)務部門的程序化工作到一個獨立的組織中進行集中處理，從而釋放資源和人力到核心業(yè)務的發(fā)展上，于是“財務共享服務”應運而生。西方國家對于財務共享服務的研究起步比較早，我國還處于初級階段。國內(nèi)外主要對財務共享服務的定義與內(nèi)容、優(yōu)勢、應用實例、模式選擇、績效指標體系、流程再造的關鍵因素等方面展開了研究，但是從財務共享服務價值量化的角度進行系統(tǒng)研究的比較鮮見。而財務共享服務價值量化最大的意義就是估算某企業(yè)集團實施財務共享服務后，能夠給其帶來的價值大小，為企業(yè)集團能否引進財務共享服務提供決策參考。

一、財務共享服務價值量化的理論基礎

財務共享服務價值量化的目的是判斷某企業(yè)集團能否引進財務共享服務。一般而言，企業(yè)集團適合引進財務共享服務需要達到以下要求：

1.企業(yè)集團需要達到一定的規(guī)模，擁有較多的分支機構；

2.企業(yè)集團的母子公司的經(jīng)營內(nèi)容相對較為單一；

3.企業(yè)集團的每個分支機構的財務工作能夠進行統(tǒng)一的標準化處理。

針對上述要求構建財務共享服務價值量化模型，并引入財務共享服務值作為該模型的衡量標準，該財務共享服務值有助于企業(yè)集團判斷能否引進財務共享服務。

二、財務共享服務價值量化的模型

根據(jù)財務共享服務價值量化的理論可以得知：財務共享服務值受到企業(yè)集團的規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度、企業(yè)集團每個分支機構的財務業(yè)務處理流程標準化程度三個因素的影響。因此，構建財務共享服量價值量化的模型如下所示。

K=l*（m+■）b*（■）c*（■）d+t （1）

其中：K表示財務共享服務值；m表示企業(yè)集團的規(guī)模值；T表示企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度值；L表示企業(yè)集團的財務業(yè)務處理流程標準化程度值；l表示正系數(shù)；a表示大于零的常數(shù)項；b、c、d分別表示企業(yè)集團規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度、企業(yè)集團每個分支機構的財務業(yè)務處理流程標準化程度的影響比重。

當企業(yè)集團實施該模型后得到的財務共享服務值大于或等于企業(yè)集團的預期值時，企業(yè)集團則能夠引進財務共享服務。該模型中的所有參數(shù)都可以根據(jù)企業(yè)集團的實際情況和需求進行取值，其中財務共享服務值與（m+■）b，（■）c以及（■）d三項成線性關系，這三項分別表示企業(yè)集團規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度、企業(yè)集團每個分支機構的財務業(yè)務處理流程標準化程度對財務共享服務值的影響，具體分析如下。

（一）企業(yè)集團規(guī)模的影響

根據(jù)國內(nèi)外引進財務共享服務的大型企業(yè)集團的共性特點可知，企業(yè)集團的規(guī)模達到一定程度之后，隨著企業(yè)集團規(guī)模的增大，財務共享服務優(yōu)勢也逐漸增大。所以，在此引入V函數(shù)來表示企業(yè)集團的規(guī)模對于財務共享服務值的影響。V函數(shù)的基礎模型為V=m+a/m。V函數(shù)值與m值關系如圖1所示。針對不同的a的取值，V函數(shù)的最小值點也在變化（圖中加粗的黑點）。研究表明，當m

按照V函數(shù)的基礎模型，可得企業(yè)集團規(guī)模對財務共享服務值的影響為：l*（m+■）b+t（a>0，b≥0）。

當企業(yè)集團的規(guī)模值m

（二）企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度的影響

根據(jù)國內(nèi)外引進財務共享服務的大型企業(yè)集團的共性特點可知，企業(yè)集團各分支機構的經(jīng)營內(nèi)容差異程度越小，企業(yè)越適合引進財務共享服務，即企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度與財務共享服務值成反比關系。因此，可以得到企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度對于財務共享服務值的影響為l'*（■）c+t'（T）（T≥1，C≥0）。

其中：l'表示正系數(shù)；t'表示常數(shù)項系數(shù)。

（三）企業(yè)集團每個分支機構的財務業(yè)務處理流程標準化程度的影響

類比企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度，一般認為，企業(yè)集團的每個分支機構財務業(yè)務處理流程越標準，企業(yè)越適合引進財務共享服務，即企業(yè)集團的每個分支機構財務業(yè)務處理的標準化程度與財務共享服務值成正比。因此，可以得到企業(yè)集團每個分支機構的財務業(yè)務處理流程標準化程度對于財務共享值的影響為：（■）d（L≥1，d≥0）。

三、財務共享服務價值量化模型的實施

實施財務共享服務價值量化模型的基本思路是：先分別考慮企業(yè)集團的規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度、企業(yè)集團每個分支機構的財務業(yè)務處理流程標準化程度三個因素的影響，然后再利用財務共享服值判斷企業(yè)集團能否引進財務共享服務。下面選取中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業(yè)集團作為樣本，利用財務共享服務價值量化模型進行分析。

（一）企業(yè)集團規(guī)模的影響

企業(yè)集團的規(guī)模值m可以簡化使用企業(yè)集團的分支機構的數(shù)量來表示。根據(jù)中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業(yè)集團官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)集團的規(guī)模值如表1所示。

根據(jù)前文可知當m≥■時，企業(yè)集團才能考慮引進財務共享服務。如令■=10，即a=100，則當m≥10時，企業(yè)集團才能考慮引進財務共享服務。樣本中的企業(yè)集團mmin=10，則樣本企業(yè)集團可以考慮引進財務共享服務。而參數(shù)的影響比重b，正項系數(shù)l，常數(shù)項t可以由企業(yè)集團根據(jù)實際情況設定，因此，為了方便計算令b=1，l=1，t=0。

（二）企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度的影響

企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度值越小，企業(yè)集團越適合考慮引進財務共享服務。要確定企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度值的大小，首先要對該企業(yè)集團下的子公司進行抽樣統(tǒng)計調(diào)查；然后選取其中一個樣本作為基數(shù)，將其他的樣本與基數(shù)作比較，計算出相關系數(shù)，以判斷其他樣本與基數(shù)樣本的相關程度；最后將相關樣本的數(shù)量除以樣本總數(shù)，計算出百分比，再對照T取值參照表確定T的值。T取值參照表如表2所示。

若樣本中的企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度很小，則可以設定T=1。同樣，參數(shù)的影響比重c、正項系數(shù)l'、常數(shù)項t'可以由企業(yè)集團根據(jù)實際情況設定，因此，為了方便計算令c=1，l'=1，t'=0。最終可以得到樣本企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度對財務共享服務值的影響均為1。

（三）企業(yè)集團每個分支機構的財務業(yè)務處理流程標準化程度的影響

類比企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度值的確定方法，同理對照L取值參照表確定L的值。L取值參照表如表3所示。

假定L=1，d=1。最終可以得到樣本企業(yè)集團每個分支機構的財務業(yè)務處理流程標準化程度對財務共享服務值的影響均為1。

（四）財務共享服務值

根據(jù)財務共享服務價值量化模型，可以得到樣本企業(yè)集團的財務共享服務值。財務共享服務值如表4所示。

如果假定當K≥20時，企業(yè)集團適合引進財務共享服務；當K

樣本中的企業(yè)集團Kmin=20，則這些企業(yè)集團均適合引進財務共享服務。事實上，這些企業(yè)集團引進財務共享服務后顯示出了財務共享服務的優(yōu)越性。

財務共享服務的流程范文第2篇

關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F811 文章編號：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080

1 概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。

2 財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1 財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現(xiàn)共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務進行合理的調(diào)整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2 有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉(zhuǎn)型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3 降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協(xié)調(diào)從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。

財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務共享服務業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3 財務共享服務中心的構建

3.1 做好前期調(diào)查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結構與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質(zhì)量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內(nèi)容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業(yè)管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2 選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍晳T以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內(nèi)容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4 結語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的

發(fā)揮。

參考文獻

[1] 華晶.財務共享服務中心建設對我國內(nèi)部審計的發(fā)展

影響探究[J].中國經(jīng)貿(mào)，2015，（14）.

[2] 范曉蓉.淺析財務共享服務模式下企業(yè)績效管理問題

[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，（5）.

[3] 張紅斌.小議企業(yè)財務共享服務中心的構建與運用

[J].中國總會計師，2010，（8）.

[4] 劉漢進.金融集團的共享服務戰(zhàn)略及運營策略研究

[J].金融論壇，2004，（11）.

[5] 王鑫.大型能源集團工程服務平臺公司財務共享服務

中心的構建與實施[J].城市建設理論研究（電子

版），2015，（9）.

財務共享服務的流程范文第3篇

關鍵詞：電網(wǎng) 財務 共享服務

1、共享服務概念

共享服務是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團中各業(yè)務單位分散的、重復性的、非核心的業(yè)務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業(yè)務單位專注于自身獨特的、核心的業(yè)務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務；二是依據(jù)市場機制獨立運營、服務收費，業(yè)務成熟后可與外部供應商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務。

2、如何建立財務共享服務中心

按照財務共享服務的管理目標，企業(yè)一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現(xiàn)財務共享服務中心建立和運轉(zhuǎn)。

第一步“標準化”，即建立和優(yōu)化財務管理標準和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業(yè)務單位及子公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現(xiàn)財務人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務流程做根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質(zhì)量、服務和速度等現(xiàn)代關鍵業(yè)績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質(zhì)就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術實現(xiàn)財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財務共享服務中心的幾點思考

3.1、財務共享服務模式，應該如何定位

從全世界范圍來看，財務共享服務經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優(yōu)質(zhì)服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標準核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優(yōu)質(zhì)服務為目標階段，強調(diào)以客戶需求為出發(fā)點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質(zhì)量、技術支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權重新分配運作的模式設計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業(yè)務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務階段，以決策支持的需求為出發(fā)點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進一步發(fā)揮財務價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統(tǒng)，將與決策相關性低、重復性高的會計核算工作轉(zhuǎn)移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設財務部，不設置出納、會計和會計主管崗位，而是設財務專員負責財務報銷相關事宜。

但財務共享服務中心不是會計主體，參加財務共享服務的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預算管理不變，分公司財務資源需求仍按財務體制納入公司統(tǒng)一的財務預算內(nèi)；二是財務授權不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財務第一負責人，仍獨立行使財務審批權，并承擔相應的財務管理責任；三是會計主體地位不變，財務共享服務中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實行財務共享服務后，分公司仍承擔著預算執(zhí)行管理、財務分析報告、執(zhí)行財經(jīng)紀律等財務職能，以及稅務申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。

財務共享服務的流程范文第4篇

關鍵詞：財務 共享 服務中心

財務共享服務中心是指將重復的、分散的財務基本業(yè)務，從企業(yè)集團單位分離出來，集中到一個新的財務組織中集中處理，這個新的財務組織也就是企業(yè)財務共享服務中心，它通過互聯(lián)網(wǎng)絡為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供流程化、標準化、低成本、高效率的共享服務，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

一、建立財務共享服務中心的動因

（一）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

財務共享服務中心的建立，為公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司時，及時為這些新建的子公司提供服務。公司的高層管理人員可將精力集中在公司的核心業(yè)務的管理處理上面，通過財務共享服務中心來完成其他的輔助功能，使財務人員從會計核算的基本業(yè)務中解脫出來，為高層領導的戰(zhàn)略決策以及公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的財務決策支持，促進企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展。

（二）強化企業(yè)財務管控

財務共享服務中心建立之前，企業(yè)集團沒有統(tǒng)一的財務集中管理平臺，各基層單位的財務核算差異難于集中管控，集團財務總部不能實時監(jiān)控基層業(yè)務單位的財務狀況及經(jīng)營成果，財務信息往往滯后。財務共享服務中心的建立，可對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，隨時了解子公司的所有財務數(shù)據(jù)，更容易便捷的對基層業(yè)務單位實時數(shù)據(jù)匯總、分析，更容易跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為提高企業(yè)財務管控水平提供強有力的支持。

（三）提高工作效率，降低成本

財務共享服務中心通過對事務性、基礎性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個子公司相同崗位的經(jīng)濟業(yè)務，從而在業(yè)務量不變的同時減少了會計人員。原來很多人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原本分散在各基層單位工作量的處理費用，節(jié)約了人工成本。

二、構建財務共享服務中心的關鍵因素

財務共享服務，并不是由財務部門主動發(fā)起，而是隨著集團公司的管理變革而自然產(chǎn)生的。隨著企業(yè)業(yè)務類型多樣化、企業(yè)規(guī)模的日益擴充，企業(yè)分公司、子公司的多個財務機構也快速增加了其財務人員及管理費用，由此導致企業(yè)內(nèi)控風險劇增、設備投資重復、財務效率降低等一系列問題，企業(yè)集團總部越來越難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理所有分公司財務信息。企業(yè)集團要在變革中尋求突破，就必須盡快構建財務共享服務中心。

清晰的戰(zhàn)略目標以及管理高層的支持是財務共享服務的建立必不可少的成功條件，其中整合多種要素又是重中之重。亟待整合的關鍵之處是IT系統(tǒng)和組織架構。

構建財務共享服務中心，遠程財務流程必須建立強大的企業(yè)信息系統(tǒng)以及網(wǎng)絡體系，作為IT應用平臺。其中，建立統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning ）是財務共享服務中心平臺建立成功的必要條件，它可將所有的財務制度固定在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行集中設定，以保證集團總部的戰(zhàn)略有效的貫徹落實。如果集團原本已經(jīng)使用多種ERP系統(tǒng)，如SAP、QAD等，必須先在集團內(nèi)推行統(tǒng)一的ER系統(tǒng)P。如果系統(tǒng)間始終無法統(tǒng)一，也應該互相兼容。

財務共享服務中心的建立，必將導致財務組織框架的深度變革。原本各業(yè)務單位的財務部可能僅被保留小部分，大多財務人員將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中到一個中心位，可以縮減職工人數(shù)，降低人工成本、提高工作效率，并將財務、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務共享中心的形式將服務提供給公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進行業(yè)務評估。

三、目前我國企業(yè)構建財務共享服務中心所面臨的挑戰(zhàn)

任何新生事物的新起都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，財務共享服務也不例外，我國企業(yè)建立共享服務既是機遇也是挑戰(zhàn)。財務共享是基于成本效益及提高工作效率兩方面考慮而實施的。

有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變是實施財務共享服務成功最重要因素，這需要高層管理人員、部門負責人以及基層工作人員的共同配合，對財務共享服務中心的認同和強有力的支持。

財務共享服務要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。 企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準，有利于加快整合流程。

四、我國企業(yè)構建財務共享服務中心的價值

財務共享服務中心的建立對企業(yè)所創(chuàng)造的價值是顯而易見的，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟可以帶來企業(yè)的財務管理水平與工作效率的提高，財務共享服務中心通過分析改良流程提供簡化清晰的財務環(huán)境，增強財務整體的對外地位及談判籌碼，為復雜陌生的外部市場環(huán)境增加財務的透明度和可控性，有利于企業(yè)集團快速適應兼并收購導致的多重體系、法律結構等。在提高企業(yè)整合能力與核心競爭力的同時，向外輸出財務共享的商業(yè)化服務。

共享服務中心的建立，對集團公司會產(chǎn)生深遠影響。一般而言，國內(nèi)的大型國有集團比^適合建立財務共享服務中心，企業(yè)集團已經(jīng)達到了一定的規(guī)模，分支機構眾多，而且企業(yè)集團經(jīng)營范圍及內(nèi)容相對單一，多元化企業(yè)因核算標準不同，可按行業(yè)提供財務共享服務中心，各個分支機構的財務核算工作能按統(tǒng)一流程進行業(yè)務處理，集團總部有集權財務管理、對分支機構財務管控的需求，企業(yè)注重流程標準化及制度執(zhí)行力，對風險管理要求較高。

參考文獻：

財務共享服務的流程范文第5篇

【關鍵詞】財務共享服務中心 關鍵要素 啟示

一、財務共享服務中心的定義

共享服務的業(yè)務從財務和會計職能發(fā)展到人力資源、采購、信息系統(tǒng)，以及法律、投資、研究與開發(fā)等業(yè)務。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。所謂財務共享服務中心，即將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建案例介紹

（一）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心建設背景

JS保險公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區(qū)支公司（含支公司級營業(yè)部）156個，營業(yè)網(wǎng)點1000多個，從業(yè)人員7000多人，業(yè)務遍及全省所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)。全省年保費收入超100億元，13家市分公司保費全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。

（二）JS保險公司江蘇省分公司發(fā)展過程中的財務管理問題

1.分散的獨立財務組織效率低下、成本高昂。財務人員規(guī)模龐大、人員冗余、結構性成本較高方面：截至2011年3月末的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，江蘇省公司財務人員中區(qū)縣支公司230余人。財務大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會計操作類工作的財務人員占比很高，達到78%，是從事財務管理類工作的財務人員人數(shù)的3.55倍。

2.對操作性財務風險的集中管控能力較弱。會計操作職能分散于各級財務組織，并與財務管理職能高度黏合，總公司對操作性財務風險的集中管控能力較弱。具體表現(xiàn)為：會計核算分散，關賬及時性無法保證，數(shù)據(jù)有人為干預。會計審核分散，風險集中管控的力度不夠。

3.缺乏對業(yè)務的支持能力和戰(zhàn)略推進能力。由于會計核算等基礎業(yè)務是由當?shù)氐呢攧請F隊自行完成的，他們一方面要面對省公司，實時學習最新的制度政策，按時出具各項報表、報告；另一方面基層業(yè)務單位的報銷、支付都必須經(jīng)過當?shù)刎攧請F隊實現(xiàn)，他們必須面對頻繁的點對點溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復的瑣碎事務所占領，深入業(yè)務進行業(yè)務支持和協(xié)助總公司進行戰(zhàn)略推進變成一句空話。

（三）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建過程

1.財務制度規(guī)范化。財務管理制度方面主要體現(xiàn)在整個總公司財務管理制度的標準化，這是財務共享服務模式構建的基礎。制度方面，公司制定了《共享中心費用審核規(guī)范》、《江蘇省分公司會計核算審核標準（2011年）》和《財務共享服務中心核算操作手冊》；細節(jié)方面，公司統(tǒng)一了憑證摘要，規(guī)范了掛賬流程，費用收付費處理引入按鍵精靈自動輸入等。制定統(tǒng)一的《會計核算審核標準》和《財務共享服務中心核算操作手冊》來規(guī)范會計核算行為，提高會計核算質(zhì)量。

2.財務管理流程化。財務共享服務中心建立的過程實質(zhì)就是財務流程再造的過程。通過流程再造實現(xiàn)了財務管理向流程化和業(yè)務化分工的轉(zhuǎn)變。流程再造設計原則：確保資金安全、提升合規(guī)管控能力和效果、提高服務質(zhì)量和效率。控制分支機構賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實現(xiàn)資金集中支付、增加資金歸集和下?lián)茴l率，進而提高資金內(nèi)部循環(huán)運轉(zhuǎn)速度及使用效率；壓縮公司營運環(huán)節(jié)資金占用量；明晰職責，厘清業(yè)務、理賠和財務之間職責，分析每一風險點對應有能力控制的崗位，以此確定職責歸屬。財險江蘇省公司在組織結構上，設置了核算部、結算部、審核部和支持部。在操作過程中，實施了包括費用報銷流程、資金收付流程、應付流程在內(nèi)的流程再造。

3.財務管理網(wǎng)絡化。信息系統(tǒng)最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。費用報銷系統(tǒng)于，2012年完成二期與新一代財務系統(tǒng)的接口開發(fā)。資金管理系統(tǒng)已上線推廣支持車險賠款的自動支付，但還需與相關系統(tǒng)整合、實現(xiàn)相關功能優(yōu)化。公司開發(fā)了多個支持共享中心日常工作的網(wǎng)絡工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會計憑證映射表”、“線下賠款支付明細表”、“不規(guī)則收款人信息清單”、“網(wǎng)銀支付信息管理及對賬工具”等。

4.財務共享服務中心的監(jiān)督考評體系建設。從執(zhí)行出發(fā)，以剛性協(xié)議規(guī)定服務質(zhì)量：為規(guī)范會計行為，加大管控力度，切實提高服務水平與工作效率，江蘇省財務共享中心推出《服務水平協(xié)議》，確保財務管控規(guī)則得到剛性執(zhí)行，真正把服務過程納入制度管理軌道。《協(xié)議》按照財務共享服務中心承擔的九大塊業(yè)務內(nèi)容，分別以審核、支付、核算三個環(huán)節(jié)為流程，以“速度”、“質(zhì)量”、“效率”為衡量指標，并設置了具體的目標值、衡量方法，對服務水平進行全方位、全過程的考核與監(jiān)督。

三、總結

（一）對財務共享操作流程持續(xù)改進和優(yōu)化和人員的變革

財務共享流程不可能一成不變，隨著系統(tǒng)不斷上線、機構不斷增加或轉(zhuǎn)型及各種新的管理要求出臺，必須對已經(jīng)梳理的流程進行持續(xù)優(yōu)化。同時，通過教育與培訓提高財務人員的知識與技能，提高財務人員整體素質(zhì)以滿足集團未來財務管理的需要，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務管理人才。

（二）考評體系要素的重要地位

我們認為能夠提高成本、質(zhì)量、效率與靈活性的要素都應該根據(jù)實際情況放到綜合的驅(qū)動因素中。JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務的實踐都證明了構建財務共享服務模式時其考核評價要素設計的重要性。

（三）關注關鍵要素之間的依存關系

財務組織變革就是將公司成員單位的共同財務核算業(yè)務從傳統(tǒng)的分散組織中剝離出來，集中到財務共享服務中心；構建集成網(wǎng)絡系統(tǒng)就是根據(jù)公司財務服務的范圍和內(nèi)容，為了支持跨越時空的服務設計的信息高速通道平臺，架起財務共享服務中心與成員單位的信息服務通道。為了提高服務的水平和積極性，必須為新的服務主體設計獎懲制度，讓服務主體的每個員工有積極性為組織創(chuàng)造價值，最終形成一個企業(yè)集團財務共享服務流程再造的實現(xiàn)路徑圖。

參考文獻

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010.7.